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论如何提升建筑施工企业的项目管理能力
影响建筑施工企业项目成败的根本原因是组织的项目管理能力（也被称为公司项目管理或组合项目管理）。系统提升项目管理能力不仅仅是建立文本化的管理制度,并且需要优化组织结构设计、提升项目组织或公司的主要领导的管理能力、集成项目管理IT系统、提升项目组织及公司的技术创新及管理创新能力、加强企业文化和项目文化的建设等，涉及方方面面。
根据组织项目管理成熟度模型等级划分原理，可将项目管理能力划分为五个层级，如下图所示。

目前，国内施工企业的项目管理成熟度，部分达到“规范级”,少数企业开始关注精细化管理，但可能还没有一家企业真正的整体进入“精益级”。全国范围内,施工项目的市场环境培育、项目管理系统建设发展不平衡，大部分施工企业的项目管理处于经验管理状态下，在这些企业中往往有以下共性特征存在：
资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存；
项目质量和安全风险一定比较大;
项目执行好坏程度不一,起伏较大；
项目管理专业意识淡薄，专业人员不足，资源调动捉襟见肘；
项目执行依赖少数能人，缺乏完整项目管理系统；
企业领导人忙于“近忧"无暇“远虑”，充当指挥员和救火员；
企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄,思离暗流涌动；
企业经营的起落随市场变化一定发生。
本文从以下几个方面提出提升建筑施工企业项目管理能力的建议思路，供国内建筑施工企业参考借鉴.
1.搭建法人管项目与项目经理责任制的综合项目管理体系
建筑施工行业有一种说法—-“法人管项目”。我国的建筑行业的一项基本要求就是公司法人必须是工程项目的市场主体、核算主体、法律主体，三个主体必须是一致的，市场主体决定法人要对资质、经营、投标等负责；核算主体决定法人要对项目的成本、财务、资金等负责；法律主体决定法人要对项目的履约、安全、纳税等负责。这种三位一体的定位，决定了法人必须要管项目。
法人管项目要求必须在法人层面进行项目选择、项目资源配置、建立业务流程。这样做的目的在于:
确保项目管理符合公司战略转自项目管理者联盟
建立公司范围内统一的项目管理过程和流程
建立支持服务平台
进行项目经理部的组织设计并明确与公司的管理界面
实行分级授权并优化各级责任体系
作为公司法人，也是项目的最终责任人，需要思考几个问题：哪些必须集中在企业层面?哪些项目管理权限可以下放?下放到公司总部部门还是项目部？下放了的权限如何被行使，有没有一套有效的监控系统？一旦出现了问题有没有使损失和影响降到最低的办法?
法人对项目经理部充分授权后，围绕项目合同目标和签约主体对项目经理的工作提出要求，并以责任书的形式将项目组织及实施的责任交由项目经理承担，这就是项目经理负责制。
项目经理做项目要靠公司组织调配资源,制订管理规则，这就存在公司法人对项目部经理授权及责任分配体系设计的问题.在建筑施工企业，需要分析清楚各级组织（具体而言即公司和项目部）的职能配置和权责体系配置，设计出符合公司管理现状的项目管理体系.结合国内建筑行业的实际情况，建筑施工企业整体的项目管理体系应该是在“法人管项目”与“项目经理责任制”的组合体。
2.公司主导下的项目策划与样板先行
在项目启动时，应同时启动项目策划工作。项目策划是项目战略的核心内容和体现形式。它是在充分分析项目利益相关者(尤其是业主）的期望与需求后，将公司战略体现在具体项目上。项目策划主要由公司来完成,项目经理参与并提供相应的建议及意见。项目策划要明确以下主要内容:
业主要求和项目主要管理目标(主要包括质量、安全、工期、成本等要素)；
项目部组织机构设置和管理界面;
项目管理责任与授权；
项目总体策划与实施计划；
项目主要资源配置；
项目激励与约束政策。
项目策划最终要形成有效文件,并得到相关责任的签署确认，公司批准。
样板先行是充分体现项目独特性和一次性特征的质量管理制度。在项目的关键工序、部位或阶段正式实施前，按照项目策划、计划和标准完成相应的工作。样板完成后，其成果需要由项目的主要利益相关者(客户、业主、设计、监理、承包商、分包商、供应商、项目人员及操作者等）确认，并形成项目样板报告，进而建立并完善标准化的管理和作业流程。
3。公司主导下的项目成本控制
建筑施工企业追求利润目标,而项目是利润实现的基石.成本控制的重要性不言而喻。
但是利润中心一定是在公司，这是基于两方面考虑：一是项目定价权在公司(公司通过市场经营获取项目订单或合约)；二是利润是和战略紧密联系在一起。项目经理及其团队承担项目管理风险，公司在项目策划同时通过“标价分离”确定项目的成本管理目标。严格的说，项目经理部是成本单位，不是利润单位.首先要认识到当签订合同的时候就存在经营利润,不管是正的还是负的.如果签约谈判谈得不好，经营利润就是负的,谈判得好就是正的—-但项目经理接手项目后，不应该对这个经营利润承担全部责任。比如项目测算，经营利润是负的三个点,项目经理做完项目后只亏了一个点或者持平了，甚至扭亏为盈了——这就是项目经理的业绩。
项目成本控制的关键环节是与分包作业队伍的合作及对其进行管理。对于项目这一临时性组织，参与单位众多，应将合约作为主要的合作和约束手段。
在实践中，大部分出大问题的建筑施工项目都是挂靠或整体转包的项目，因此,要想项目管理有成效,必须完善现有分包模式,坚决杜绝整体转包模式,减少采取切块分包模式，积极推广专业分包、扩大劳务分包模式。
要调整分包管理方式，全面推行分包商招标选择制度，加强分包商的资质、能力、信誉审查，确保基本履约能力，用市场化的手段，用合约管理分包队伍，逐步杜绝以包代管、以罚代管、以检查代替管理的现象.要积极探索、推广架子队作业模式，确保工程质量和施工安全，提高经济效益。要加快培育战略型合作伙伴，建设“合格、诚信、风险共担、利益分享、共同发展"的社会化、市场化的专业分包和劳务分包；统一分包管理流程，严格资格审查、现场准入、过程评价与考核.分包管理的核心是将所有参与项目的分包商、供应商、施工人员等纳入正式的项目管理组织中来进行管理,持之以恒在让他们习惯首先考虑项目利益,以项目利益保证各自组织的利益。
在公司层面,要实现对各种项目生产资源的统一配置，在项目受控的前提下，利用自有资源撬动社会资源，在公司层面搭建劳务分包资源的共享平台，“不求所有，但求所用"，不断提高组合社会资源的能力。
4。优化项目经理个人能力
作为项目组织与项目外部的单一联系点，项目经理的职责包括：计划和组织项目工作,管理项目的日常活动，(为客户）提供项目的可交付成果。因在项目管理过程中，项目经理提高了项目以下方面的机率,也突现了项目经理的价值所在，包括:交付的产品符合要求（质量)、保证按进度完成项目（时间)、按预算完成项目(成本)、使客户和主要利害关系者满意、带来后续业务、实现项目的成功。
随着建筑施工项目的规模越来越大、复杂性越来越高、风险和不确定性增大，对于项目经理的个人能力而言，技术能力不再是关键技能，代之以复杂问题的处理能力、整合管理能力、风险管控能力、商务策划能力。只有精通技术和业务的人员才能做好项目经理已成为历史。这一趋势可用图2表述：

图2：项目经理能力的能力变化

论建筑工程项目（施工）管理及对策创新
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【作者简介】谢苏音（1974-)，男,工程师，从事工程咨询等
摘 要：建筑工程的施工管理是一项复杂工程,要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身特点,充分利用自己长处，采取科学方法提高施工管理素质。文章探讨施工现场管理、施工管理创新和后期施工管理等问题的基本认识和做法。
关键词:建筑施工管理;现场管理；管理创新;后期管理
0引言
建筑施工是建筑得以实现的唯一途径,解决建筑施工问题不仅是建筑施工者的问题,也是所有人为共同关心的问题。目前,我国建筑施工企业在工程项目施工管理方面,逐步形成具有现代管理意义的建筑工程项目施工管理。在实际工程项目中,新结构、新材料及各种新技术新工艺不断出现，因此,相应的施工管理也在不断发展中。以下谈谈个人的认识。
　1施工现场管理问题
现场施工管理是建筑施工管理中的基本问题。一般来说,对于现场施工管理,需从以下几方面做好工作。
　　1.1从技术上做好管理工作
　　工程项目往往施工工艺复杂，各施工工种班组多，在技术上做好管理工作非常重要。首先，应熟悉施工图纸，甚至每一道工序进行优化,同时考虑资源、气候等自然条件，认真、合理做好施工组织计划，在具体的施工工艺上作好技术准备,特别是高新技术要求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员，技术工人,新技术新工艺培训，施工规范,技术交底等。确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，各种情况的处理准备方案。
　　1.2做好材料管理工作
　　不合格的建筑产品充斥建筑材料市场。材料的管理工作，应从材料供应、材料采购、材料进场、材料发放等几方面进行。材料购销中,运到现场的材料、配件与订货前的样品不符是常遇到的事.在材料质量控制方面要掌握材料的质量标准、材料性能、材料抽样、试验方式和施工要求。主要装修和建设配件到货后应及时开箱检验、不合要求，应及时更换或退货。主要材料,进场时必须具备正式的出厂合格证和材料化验单，各种构件必须具有厂家批号和出厂合格证.总之,严格把好材料关，绝不能让不合格材料在工程中使用.
　　1。3做好人员管理工作
　　施工人员对工程项目的质量和进度起着关键作用.要加强思想政治教育、职业道德教育，调动人的积极性和主观能动性，加强专业技术培训,提高人员的技术素质。要有强制性的管理措施，健全岗位责任制，对引起工程质量事故，破坏产品保护的人要实施处罚,要本着适才知用,扬长避短的原则，控制人的使用,对于一些不能胜任专业技能要求的人员，不能安排操作快速运行、动作复杂的机械设备.同时又须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责,权利明确，做到令出必行。
　　1。4做好施工安全工作
在施工过程中,安全是第一位的。安全工作的重点要放在预防阶段，从建立安全教育制度，制定安全技术措施和安全操作规程，保证安全保护设施的设计与设置，确保施工过程中的安全检查和安全监督，安全事故的处理和分析,建立安全值班制度等多方面对安全工作进行管理.建立完善的安全制度有建立安全管理体系和安全检查两方面，建立安全体系至关重要，工程项目部建立以项目经理部为现场安全生产文明施工管理体系的第一负责人的安全管理体系.在建立安全体系后各部门要适时安全检查，发现隐患，及时补救。
2建筑工程项目管理的相关对策
2.1改革管理模式
管理模式是主要由三种管理要素构成的，分别为管理观念、管理技术和管理体制组成.改革建筑企业的管理模式就是要改革建筑企业的这三种管理要素.
管理观念的改革,我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同,以往是企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标,以行政指令管理为特点；而现在是利润观念,企业的经营管理以追求盈利为目标,以科学决策管理、追求创新求发展为特点。经营观念对一个企业的生存发展至关重要，只有经营观念转变过来,适应新的经济形式的要求，企业才能够不断发展壮大.
管理体制的改革，建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系,使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。具体包括:总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度要有弹性;总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动，只能从总承包人手中分包施工作业任务；总公司组织机构的设置应符合贴进市场的要求，权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构等。
管理技术的改革,采用先进的、科学的和量化的管理技术。例如利用网络计划技术来编制建筑工程项目进度计划，以便于工程管理，保证工期进度;利用数据统计技术对工程的资金利用,效益的最大化程度进行分作,以节约控制成本;建立绩效评价指标体系来知晓项目是否达到预期目标，哪有收获，哪有差距,总结规律，积累经验，确定奖赏，为以后的工作起借鉴和指导作用等。
2.2提高人员素质
虽然我国的建筑业现今仍然是一个劳动密集型的企业,但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准,必须要具备专业知识和网络技术应用能力,必须经过专业培训才能上岗.管理部门人员才能有能力依据项目总体目标对所承揽的工程进行进度和质量控制，以便使工程项目的工期和质量得到保证。
基于一线操作工人的技能水平低的现状，建筑企业可以设立专门的人员素质培训部,专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训,并且在基层管理中实施有效的绩效管理策略,以工作的效率和质量为标准进行奖罚,促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质.
3项目施工管理的创新问题
　工程项目的施工管理也需在实践中不断创新,才能适应市场经济需要和生产力发展。施工管理创新需要从观念、技术及组织机构等几方面进行创新。观念创新，是据建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求,不断寻求符合实际的模式并进行完善，探索符合市场规律的施工管理模式.观念创新是施工管理创新的关键所在。技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备,采用新生产方式和经营管理模式,提高产品技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值.工程项目施工由建筑企业承担，因此,建筑企业的组织机构对项目施工管理具有重要影响。一些组织机构仍沿袭旧的做法，即在项目施工管理中,把项目定义为合同签订后,合同明确的范围作为项目,然后对此项目进行管理。项目经理部随合同签订而诞生，随着合同终止而完结。项目部代表建筑施工企业,但它本身又并不是企业,无法承担这一明确的有界限的责任,项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部运作与企业发展联系起来,给企业留下潜在隐患；建筑施工企业一般同时进行数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者间的利益关系很难协调，这些是需要不断创新加以解决的问题.建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用,因此项目施工管理方案的不断创新是建筑施工企业发展的根本方法。
4后期施工管理问题
建筑工程后期管理对整个项目管理具有重要影响。后期施工管理面临工期紧，工序多、工种多、投入劳动力多、机械多、材料的规格品种多,各工种交叉多，配套工作的涉及面广，工作量大，专业性强等问题。做好后期施工管理，确保整个项目保质保量按期交工,是工程总承包单位常遇到和需不断解决的问题.为此,可从组织、技术、管理、经济几方面采取措施。建立有权威、有组织能力、效率高的项目领导机构，组织机构据项目特点、规模、专业性质等要求设置，做到因岗设人、办事高效、结构科学合理，并层层分解目标,落实责任,订立规章制度保证目标的实现，都是实际中有力的组织措施。管理措施方面，要求项目管理者统一思想，各参与方管理目标保持统一，在实现目标的过程中应采取动态控制。此外,还可采取适当的经济措施促进管理工作。
5结语
　建筑工程的施工管理是项复杂工程，要做好这项工作，需建筑施工企业认真分析自身特点,充分利用自己长处,采取科学方法提高施工管理素质。文中只探讨了施工现场管理、施工管理创新和后期施工管理等问题的基本认识和做法。在实际工程项目中，需结合各项目实际特点，进一步细化管理中各项工作，才能按时保质地完成施工任务。

文章来源：【 :// yueqikan 】
论公路工程施工项目管理的措施
王春玲
锦州市太和区公路管理段 辽宁省锦州市 121100
摘要：公路工程施工项目，是以形成公路基础设施为目的,由建筑、工器具、设备购置安装、技术改造以及与此相联系的其他工作等构成。公路工程项目管理是为使公路项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。它是一个完整的系统工程，涉及到方方面面的内容.本文针对公路工程施工项目的管理进行讨论.
关键词：公路工程;施工项目；管理措施
　　 1、选择一位合格的项目经理
　　 项目经理就是一线的指挥员,一个施工项目搞得好坏，项目经理起着决定性作用。合格的项目经理既要品德端正受人尊重，懂业务坚持原则,又要有管理才能和社交能力，身体好精力充沛，有事业心。项目经理官不大责任大,应该懂技术、懂经营、会管理，是个全才、帅才。有条件的企业最好找学历高、技术职称高又有管理才能的人担任,但绝不能搞一刀切。高学历高技术职称不见得有高能力，有的人学历不高,技术职称不高，但项目经理当得挺好，进度快、质量好、利润高，业主满意、本企业领导满意、职工满意。
　　 2、组建一个有战斗力的核心管理团队
　　 搞好一个施工项目不但要有一个好的项目经理，而且还要有一个好的核心团队.核心团队成员必须有能力胜任自己的本职工作，必须德才兼备，而且要把德放在首位，这是个原则问题.选用核心成员必须根据工作需要安排人，而绝不能根据人安排工作.上级安排人应考虑项目经理的意见。这个团队必须服从项目经理领导，必须是一个团结的团队。
　　 3、编制一个合理有效的实施方案
　　 3。1实施方案必须满足承包商和业主签订的合同要求。合同是有法律性约束的，双方必须遵守，不遵守就意味着违法。合同是编制实施方案的主要依据和纲领,承包商应尽的义务及责任在实施方案中必须体现出来。其次，实施方案必须把追求最大的利润作为目标.企业的目的就是赢得最大的利润,实施方案必须符合企业的最大利益。
3。2实施方案必须联系实际.一是联系自己企业的实际，扬长避短发挥自己的优势,最大限度地把人员、机械、材料等优化配置、减少浪费。二是联系施工现场的实际。充分利用有利的条件，避开不利的条件,对项目有利的和不利的因素都要考虑进去.三是联系社会实际。从工程开工到竣工一般要跨一至两三个年度，施工期比较长，市场的变因很多,这些因素在实施方案中必须有所考虑.第四工程分包。在企业能获得最大利益的前提下，在合同条款允许范围内或业主同意的情况下,可找协作单位分包。分包时必须找既有实力又符合合同要求的企业。
　　 4、制定一套好的管理制度
　　 企业的管理制度就是企业最基本的管理方法，是企业文化的重要组成部分。施工项目管理制度是企业管理制度的重要组成部分。一个好的施工项目管理制度首先应是合法的，它的各项规定、基本内容必须符合国家的法律法规及企业内部的各项制度;其次必须是行之有效的.第三必须符合施工项目的实际.制度并不是越多越细越严越好，制度的制定要结合实际量力而行。该用制度规范的一定用制度规范，该细致严格的一定要细致严格.不管制定什么制度都得使大多数员工能接受,多数员工能接受的制度才是有效的制度；第四必须激励员工们积极上进。从制度上让员工感到企业的温暖，激励员工热爱企业，自觉遵守制度，关心施工项目，干好自己的本职工作.从制度上让员工知道干好干坏不一样，干多干少不一样,激励员工把自己的工作干得最好，做到奖罚严明。从制度上激发员工的创造性,鼓励员工创造性地开展工作，使施工项目的管理水平、技术水平不断创新不断提高，使施工项目的效益实现最大化。
　　5、加强公路工程施工项目管理的措施
　　5.1 建立健全各项管理制度和措施
　　为了有效实施项目目标控制，项目部提出”以过程控制为重点，精细化管理为核心"的项目管理理念。建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系，制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》(技术管理、合同管理、材料物资管理、财务管理、安全生产和环保水保管理）.对各项目目标实施细化、分解和动态管理,要求各管理部门对各自目标运用PDCA法推进工作，要求各项工作做到痕迹化、无缝隙管理，部门员工实行自主管理，以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性
　　5。2 加强施工项目管理人员素质
　　随着项目法人管理水平的提高,公路施工项目的利润空间逐渐缩小，加强施工项目管理拓展经济效益主要 决定性因素是施工管理人员.根据 TQC 原理和 PDCA 循环原理,要全面提高施工项目管理人员素质,并要有所侧重.现阶段提高管理人员素质主要做好:具有项目经理资质人员的直接考核认定工作,为报考建造师的人员提 供良好的学习条件,重视和抓好施工项目管理人员的培训,职称评定工作等，让懂技术,会管理的优秀人才脱颖而出,人尽其才是提高管理水平的充分条件。
　　5.3 提高对项目成本的控制
　　要求项目经理对施工全过程进行成本分析，达到成本控制的目的。在项目施工整个过程中,通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算,根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料,对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行仔细的分析,寻找最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点。在工程竣工结算后，应按合同规定，及时收回工程款，并通过技术创新,提高施工效率与工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费.在总体施工方案确定后，对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计，在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选,追求成本的最小化。
结束语：
　　随着我国公路市场的逐步完善，加强公路工程项目管理受到越来越多人的重视。当前,我国在公路工程施工项目的管理方面还存在着一些问题,公路项目施工企业只有不断加强公路施工项目管理，才能让公路工程顺利的完成。
参考文献
［1］吴炉庆，张波，鲍乐呜．浅析公路工程施工项目管理[J]．科技创新导报，2021,(20）.
[2]刘贵甲．工程项目管理的现状、发展趋势及对策[J］．广东建材，2021，（04)．
[3］姚伟忠.对公路工程施工项目管理存在问题的剖析[J]。广东交通职业技术学院学报，2004。
［4］于春燕;论公路工程施工项目管理；黑龙江科技信息；2021年第10期

路桥施工项目管理浅谈
摘 要：结合乐山到宜宾高速公路十五合同项目管理实践，对以路桥建设为主体的企业管理的现状及其存在的问题进行了分析,从而提出了项目管理的对策。下文主要简述了路桥施工项目的质量管理、安全管理和进度管理。
关 键 词：施工 质量安全 进度
1．工程简介
项目管理是形象的窗口、质量的保证、安全的基础、效益的源泉、竞争的阵地、企业生存和发展的主战场;加强项目管理，是当前施工企业管理工作中的重中之重.乐宜高速公路工程的第十五合同段项目部根据当地施工显著特点：一是地形地质复杂。二是重难点工程多。三是施工条件艰难。四是工程管理难度大。五是环保水保要求高.进场伊始项目部因地制宜便制定了：以“质量更可靠、工程更耐久、设施更完善、群众更满意"为目标,以“确保安全生产"为核心，以“推行精细化管理”为手段，进一步提升乐宜高速十五合同公路建设管理与技术水平。我项目全长15.04公里,概算总投资额2.78亿元。全线共设14座大桥，3座中桥，2座现浇立交桥， 5座现浇跨线桥，通道、涵洞54座，路基挖方278万方，路基填方152万方。
2．推行精细化管理制度，提高建设质量
通过推行精细化管理制度以达到“工序科学、工艺规范、技术先进、质量优良、作业安全、施工文明、管理有效"的目的。针对“关键岗位责任人遴选制度、岗位责任制和按岗联效计酬制度、设计图纸的审核制度、优化设计、工程数量进蓝图制度、施工方案优化和专家论证制度、技术交底制度、机械设备的检算、检测制度、工艺、模具革新制度、隐蔽工程旁站监理制度、事故易发点的施工方案报批制度、工程材料消耗逐日统计制度、劳务队的招标制度、劳务队的验工计价清算制度、变更设计、索赔补差责任制和奖罚制度、各类经济、技术数据的复核制度、责任成本的编制和分解制度、工程回访和信息反馈制度、重大问题请示报告制度”等涉及项目管理制度方面进一步全方位优化，对症下药，查漏补缺，准确把握好工程项目管理的脉搏,让项目制度与工程项目施工“亲密接触"、互补有无，成为我项目管理的一大亮点。
3．加强安全生产监督管理
认真贯彻安全生产法律法规，建立健全安全保证体系，项目监理、施工单位各负其责，建立健全安全生产制度,做好路面工程的拌和场地、易燃易爆危险品存放点；高填深挖路段的边坡坍塌、高空坠落等；互通立交、桥梁工程的支架垮塌、高空坠落、吊装失稳等施工安全以及施工驻地、施工人员安全隐患排查工作,尤其是要做好立交桥桥墩的安全防护，逐步把隐患排查和整治纳入施工过程管理。建立预警机制，制定安全生产应急预案和特大桥、大桥、隧道工程专项突发事件应急预案。安全管理工作成为我项目管理的一大亮点.
4．精细化施工
牢固树立“细节决定成败、精细决定品质”的思想，狠抓公路工程的精细化施工，切实做到“粗活细做、细活精做、精益求精”.大干期间，项目部提出了“脸黑、黑脸、路正、心铁”的大战口号落实。各级将士亲临一线施工作业，烈日暴晒、皮一层一层往下掉的情况下，把脸晒没晒黑当成检验实战落实的一个重要标准；执行质量规定标准一丝不苟，“黑脸”铁面无私,不合格工序工程坚决推倒返工；细化各项创优规划，思路要正，向国优精品看齐；项目部“心铁"拧成一股绳，以技术管理为先导科学决策，以工程质量管理为根本争创优质,以安全生产管理为重点强化教育，以工程成本管理为核心挖潜增效，在历次安全、质量、进度、文明施工综合大检查中均名列前茅，受到业主、监理的多次赞许。
4.1路基方面：一年内完成路基挖方完成262.54万方，占总量的94。6%；填方完成139.69万方，占总量的91.9％。
4。1.1根据路基工程量大的特点，我合同段依据工程量将全线的路基土石方划分为九个段落，防止土方队伍吃不够或吃不消.大致相等工程量无形之中刺激各个土方队伍加大人员和机械投入，看谁先完成工程，使各个土方队伍之间形成竞争形式。
我合同段自己建立炸药库,为每个土方队伍配备爆破员,做到了爆破及时，为加快土方的开挖打下了坚实基础。
4。1。3两节段施工图设计中的弃土场离主线较远，大部分利用当地水田且征用临时便道的占地数量大,地方政府不同意。我合同段与地方政府协商，征用靠近主线的荒山沟做为弃土场，缩短了运距，加快了路基的弃方。这方面我合同段积极响应地方政府的土地保护政策，少占农田原则。
4。1。4质量是工程的关键和根本,工程质量是一个施工单位的生命。我合同段在加大投入加快路基土石方施工进度的同时严格控制工程实体的质量。
首先严格控制利用土方的粒径。我合同段要求每个土方队安排专人在挖方段对利用方粒径的检查。当发现超粒径的石块时利用挖掘机或爆破法进行分解，直到粒径符合规范要求。若无法进行分解,直接运至弃土场，严禁运至路基填方段。
其次严格控制路基填方的压实厚度。填方施工时根据车辆的运输量,在现场用白石灰划出一定间距的方格，采用方格法控制卸土数量。推土机进行整平后采用挖探法确定填方段的松铺厚度情况，然后推土机进行精平。平地机对进行填方段精平,确保松铺厚度大致均匀和表面平整.
最后压路机严格按试验段成果中的碾压顺序和遍数进行碾压。碾压结束后采用灌砂法按规范中的压实区和频率进行压实度的检测，确保路基压实质量。
4。2结构方面:
4.2。1分片与蚕食。我合同段设计圆管涵为7道，盖板涵为47道，涵洞数量之多，居全线之首。我合同段将大型机械可以到达的涵洞进行分片突击，由每个施工处的拌和站供应混凝土，加快施工进度。我合同段将大型机械无法到达的涵洞,每个涵洞安排一个队伍,进行现场备料，采用滚桶式拌和机，采用蚕食法一点一点的进行混凝土施工。
4。2.2主次分明，起头并进，重点突出。
14座大桥,4座中桥，1座现浇立交桥，5座现浇跨线桥。我合同段根据预制厂的生产计划，制定桥梁的施工顺序,做到主次分明。
主要的结构物加大人员和机械的投入，确保施工进度正常。同时安排劳务队对其他结构物进行施工，使全线结构物全面开花，形成流水作业的循环施工局面.
我合同段30米预应力T梁200片， 20米预应力箱梁712片。预制梁的生产进度直接影响到全线的贯通情况,是我合同段的施工重点。我合同段将预制梁的生产任务分到三个施工处，加大龙门和模板的投入，率先在宜宾段安装了第一片箱梁。
4。2。3优中选优
随着全国公路行业的发展，劳务队的数量在不断增加，但技术力量确参差不齐。结构物和预制厂劳务队选择时我合同段进行多方面比较，优中选优，最终选择技术力量强，工人稳定的劳务队。优良的劳务队内部分工明确，能够在保证工程质量的前提下顺利完成计划.当生产任务加大时，能迅速进行比要的调整已完成任务.
多级质量控制措施
我合同段设置四个混凝土拌和站,进行全线主要工程的混凝土生产。试验室严格按规定的频率进行原材料的检测，原材料经检验合格后方可用于工程实体，不合格的材料坚决清理出场或用于非工程实体.试验室每个拌和站配备一名人员进行每天砂石料含水量的检测，确定每天混凝土的施工配合比。试验室人员每个月对每台拌和机进行校验，确保计量准确。通过层层措施确保混凝土的质量,为确保工程实体的质量奠定坚实基础。
我合同段要求每个劳务队的混凝土振捣工人必须固定。熟练的工人能够掌握混凝土的振捣的时间和效果，保证混凝土的外观质量一致。
我合同段成立专门质检科，对工程的过程和实体进行检测。质检科对施工过程中发现的质量隐患及时制止，要求工人及时进行处理，将质量隐患消除在萌芽状态.质检科对工程实体进行检测，发现不合格的产品坚决进行返工处理。
4.3外部关系协调：
“4M1E”管理法则中E为Environments（环境）.外部协调环境的好坏程度对施工单位能否按期完工起着举足轻重的作用.我合同段点多线长,途经一区(翠屏区）一县(宜宾县）、两乡（宗场乡）镇(李场镇）、十多个村组，协调环境复杂且工作难度极大,尤其是征地拆迁、 炮损房屋补偿问题，牵涉面广、难度非常大.为确保工程的正常进行，减少和缓解与地方村民之间发生摩擦，我合同段主要做了如下工作：
4。3。1工作跟进。对乐宜公司和宜宾市指挥部安排的工作，我合同段协调人员积极主动去完成。对乐宜公司和宜宾市指挥部需要进行的现场工作,我合同段协调人员积极配合。
4.3。2主动沟通。我合同段主动与区县乡镇各级政府部以及村委会进行沟通、协调，努力化解矛盾，以避免阻工现象的发生。
4。3。3主动解决。我合同段在争取上级主管部门支持与帮助的同时,我部平常也非常注重自己解决地方关系，不到万不得已，决不给上级添麻烦。我合同段往往是工地现场一旦出现地方村民阻工的苗头,就安排专人到现场找到当地政府和村民进行协调解决,及时处理，将事情消除在萌芽状态。
结合以上所述，项目管理顺是保证建设工程质量,提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素。为了确保建设项目的顺利进行，我们要做好项目施工质量管理、安全管理、进度管理等各方面的管理工作，项目管理的准确性和科学性,对建设项目具有极大的影响。

参考文献
国家重点公路乐山至宜宾段高速公路第十五合同段两阶段施工图设计.云南省交通规划设计院。
作者简介: 李英波 出生日期：1981年10月 职称：助理工程师 单位：济南城建集团

装饰工程施工项目管理

建筑装饰企业技术管理的要点——建筑装饰企业的技术管理有其特殊性,那就是负有既要对施工还要对设计这两方面的技术管理责任。又由于装饰工程项目的施工周期相对土建工程要短，所以，施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此,技术管理的控制点和有效性是衡量企业技术发展和技术进步的重要标准，是企业可持续发展的技术保障。 装饰施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象.其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程施工任务；二是以企业建筑施工企业为管理主体的;三是任务的范围是由工程承包合同界定的.
    一、施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系.组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标.因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证.首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构-—项目经理部.其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转,产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
二、施工项目质量管理
1。建立质量保证体系
为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性.
2.人、材料、施工机械的控制
   （1）人是质量的创造者,质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
（2）材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中,对材料的质量控制是举足轻重的。
（3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
3.控制施工环境与施工工序
    在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境,如工程地质、水文、气象等；工程管理环境,如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境,如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件.
    施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制,达到“以预防为主”的目的,必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常,其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制,一是要严格遵守工艺流程,工艺流程是进行施工操作的依据和法规,是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量,主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度,自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点,以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理,使工序始终处于良好的受控状态。
三、施工项目的成本管理
项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。施工项目是施工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目责仔成本,首先必须抓住“材料成本”这个关键环节.具体落实到项目经理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本,是反映各地区建筑业的平均水平,根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量,以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果.实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。
四、施工项目安全生产与文明施工的管理
所谓施工项目安全管理,就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制