企业内部控制系统构建.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,请您按击鼠标，编辑标题文的格式。,请您按击鼠标，编辑大纲正文格式。,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,请您按击鼠标，编辑标题文的格式。,请您按击鼠标，编辑大纲正文格式。,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,企业内部控制系统构建,2月,第1页,课程安排,建立内部控制系统动因,管理制度控制,组织结构控制,业务流程控制,案例分析,问题解答,第2页,建立内部控制系统动因,第3页,股东大会,董事会,监事会,审计委员会,总经理,企业治理结构中委托代理关系,委托,委托,委托,监督,委托,监督,监督,第4页,内部控制目标,当代企业中委托代理关系是内部控制系统产生基础,内控目标就是处理好企业内部多层次委托,-,代理关系，降低代理问题，确保各项经济活动按要求程序和授权进行，并正当、合规、合理，确保企业目标实现，并使各利益相关者利益得以实现,第5页,内部控制目标,确保业务活动按适当授权进行,确保会计信息处理合规性、及时性和准确性和财务报表真实性,确保资产安全与完整,建立风险控制系统，杜绝内患,确保企业目标实现,第6页,内部控制基本方式,组织结构控制,授权同意控制,会计统计控制,资产保护控制,职员素质控制,预算控制,内部审计控制,第7页,内部控制不足,受成本效益标准局限,内部控制普通仅对常规业务活动设计，不适合用于例外事项,即使是设计完整内控系统，也可能因执行人员粗心、判断失误或对指令误解而失效,可能因相关人员相互勾结、内外串通而失效,可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效,可能因经营环境或业务性质改变而减弱或失效,第8页,建立内部控制系统应遵照标准,有利于企业战略目标实现标准,风险预控标准,相互制约标准,凭证制度标准,成本效益标准,-,从实际出发，既不繁琐、亦不失控,第9页,集团型企业怎样建立一套有效内部控制系统？,1,、合理组织架构与统一管理制度,2,、资金集中管理，预防集团总部“空心化”,3,、严格业务运作流程,4,、实时反应子企业运行情况管理信息系统,5,、强化内部审计职能,6,、恰当处理母企业与子企业集权与分权关系,第10页,当前我国集团型企业,三种基本类型,1,、集权制,企业集团一切生产经营活动都集中在母企业统一指挥下进行，子企业生产经营和各种资源都由母企业统管,2,、分权制,母企业统一领导，实施分级经营、分级核实，母子企业都是独立核实，有独立经营管理自主权,第11页,当前我国集团型企业,三种基本类型,3,、统分结合体制,由集团统一核实，下属单位分级管理形式，母企业对整个集团经营情况和盈亏负责，但在管理职能方面，集团母企业与子企业拥有各自不一样权限,第12页,一个比较成熟管理模式和内控体系，应该是集权与分权结合,母企业与子企业之间集权与分权程度，应视企业实际情况和内外部环境而定,第13页,内部环境,1,、子企业基础管理工作是否完善（后台）,2,、子企业数量和母企业管理幅度,3,、子企业对于母企业总体战略主要程度,第14页,外部环境,五种基本竞争力量,1,、行业中是否出现了新进入者,2,、市场上是否出现了本企业产品替换品,3,、客户需求与购置力有何改变,4,、供给商是否改变了供货条件,5,、竞争对手采取了哪些新竞争策略,第15页,母企业应依据外部环境改变，结合集团详细情况，建立一套集权与分权相结合管理制度和内控系统，既要权限分明，又要保持一定灵活性,可依据子企业战略位置不一样，赋予其不一样级别、不一样层次和不一样主要程度权力，并要求它们分别负担对应责任，形成一个相对集权或相对分权内部管理控制系统,第16页,集权制或还是分权制取决于三个原因,竞争优势,业务组合,组织架构,第17页,讨论,：,1,、杰克韦尔奇对,GE,管理模式属于集权制还是分权制？,2,、中国集团型企业是否应实施多角化经营战略？,3,、无边界企业管理概念是否适合中国集团型企业？,第18页,管理制度控制,第19页,管理制度控制基本标准,1,、合规性标准,企业经营首先要正当、合规。,2,、一致性标准,（,1,）与企业价值观、经营战略保持一致,（,2,）与企业业务循环境保护持一致,3,、统一性标准,（,1,）与企业经营目标要统一,（,2,）与企业业务模式要统一,（,3,）与企业绩效考评系统要统一,第20页,4,、严谨性标准,管理制度应严谨周密，预防漏洞，力争将企业整体风险降到最低,制订管理制度目标在于防患于未然，躲避风险，或将风险控制在企业能够接收范围内,e.g.,对货币资金收支与保管，应制订对应授权同意程序；不相容岗位必须分离；相关机构和人员应相互制约,对各种款项收付和稽核应有相关规章制度,第21页,5,、明确性标准,管理制度要明确、清楚，防止使用模棱两可、易产生歧义和误解词句，造成在执行过程中发觉不合规现象后无法可依,e.g.,“,对违反国家要求或企业财务制度票据一律不予报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持标准。”,“违反本要求造成重大损失，将追究相关人员和部门经济责任。”,第22页,6,、务实性标准,制订管理制度，一定要考虑企业和行业内实际情况，假如盲目引进国外或国内成功企业模式，不考虑企业现实状况与管理水平，就会造成制度与实务脱节,很多企业管理制度制订得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺乏实施基础和保障,ERP,BPR,第23页,怎样将管理制度印在,员工心里？,1,、建立规范业务和工作流程，明确定义每个岗位职责权限,2,、尽可能以事前控制和事中控制代替事后控制,3,、对员工进行培训,4,、审计和奖罚,让员工知道违反制度代价,第24页,母企业怎样对子企业实施有效管理制度控制？,1,、管理制度对接,2,、梳理业务流程,3,、经过安装管理信息系统对子企业运行进行实时监控,4,、加强集团内部审计,第25页,组织结构控制,第26页,组织结构,控制标准,1,、目标统一,组织结构设计和组织形式选择必须有利于企业战略实现，组织机构设置应以实现企业经营目标为宗旨,Big companies used to follow a simple rule of organizaional design:structure follows strategy.With this approach,executives would first set their strategy and then define the organizational model that best supported it.organizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect.,Our strategy is our organization.-Sir John Browne British Petroleum,第27页,组织结构,控制标准,2,、分工协作,按管理专业化和提升工作效率要求，企业内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己职责和权限,不相容岗位必须分离，相关机构和人员应相互制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制,有分工还要有协作，企业目标实现，需要销售、生产、研发、财务、人力资源等各部门之间亲密配合和团体合作，企业管理层必须协调好各部门之间关系,第28页,组织结构控制标准,3,、权责一致,各单位和部门职责与权限必须相当，使权利与责任协调一致,假如子企业只有责任而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能负担起应有责任,假如子企业只拥有权力而不负担对等责任，就会出现滥用职权、损害整体利益现象,第29页,集团型企业组织结构控制,（一）合理划分母企业与子企业权限,企业主要管理活动有哪些？,筹资活动,投资活动,生产经营活动,利润分配 活动,上述活动哪些应由总企业控制？,哪些应授权子企业？,第30页,生产经营活动属于企业日常经营活动，经营权应授权子企业管理层,总企业怎样控制？,1,、,集团财务政策,2,、子企业所处国家、地域与行业实际情况,3,、制订对应管理指标：,收入利润指标,费用预算指标,应收账款周转天数,存货周转天数,生产管理指标,人力资源指标,第31页,（二）财务管理人员委派与管理,1,、集中管理方式,各子企业财务部都是母企业派出机构，财会人员任免与人事关系均集中在母企业,2,、双重管理方式,各子企业财务机构主要管理人员任免权集中在母企业，但其人事关系和工资关系放在子企业,第32页,3,、重点管理方式,各子企业财务部正职由母企业委派，其人事和工资关系保留在母企业，副职由子企业委派，这种方式能够降低子企业抵触心理，加强沟通，有利于财务管理工作顺利开展,各子企业主要财务管理人员应在适当期限内进行岗位轮换，这么现有利于财务管理人员个人职业生涯发展，又可杜绝因在某一岗位上长久工作可能发生营私舞弊现象,第33页,（三）财务机构设置,母企业财务机构设置,母企业作为集团战略决议中心，其主要职能是依据集团总体战略规划和业务目标，帮助各子企业管理层制订经营计划，合理配置资源，探讨含有独特竞争优势业务模式，并建立对应财务核实分析系统和绩效考评系统，领导集团主要财务活动，管理整体风险,组织结构,（见附表）,第34页,业务程序控制,第35页,业务程序控制基本标准,1,、与企业战略目标保持一致,2,、责任与权限相匹配,3,、有效利用企业资源,4,、预防岗位利益冲突,5,、可实施高效运作,6,、自动反馈和及时纠正,第36页,设置业务控制程序方法,业务流程控制程序设置过程，也是分析预测企业运行中可能碰到各种风险，研究和寻找预防风险、降低损失方法和办法过程,风险是客观存在一些没有被认识到变量或事件，风险损失是因为这些变量本身不确定性造成，它客观性在于“事前能够知道全部可能后果以及每种后果发生概率”,第37页,（一）分析风险,企业在经营过程中，会碰到各种风险，但发生概率不一样，所造成影响也不一样，有些是直接经济损失，有些会影响企业未来成长与发展，有些甚至威胁到企业生存,有些风险能够控制和转移，有些风险发生时并不影响企业运行，但对企业长久生存与发展却是一个潜在威胁,因为各企业本身抗风险能力和市场地位不一样，当一样风险发生时，对不一样企业影响程度也各不相同,第38页,（一）分析风险,可采取风险排除法，经过对可能发生风险进行定量分析，确定需要控制风险层次，并针对需要控制风险关键点，设置有效“内部控制关键点”，方便在日常财务管理工作中，对影响企业运行重大风险进行有目标实时监控,第39页,（二）评定风险,利用风险评定矩阵，经过评定风险发生概率和可能造成损失来识别判断影响企业健康运行潜在风险,第40页,风险分析矩阵,需关注,风险,需关注,风险,需关注,风险,较大,风险,最大,风险,较小,风险,较小,风险,较小,风险,较大,风险,概 率,影响程度,低,中,低,中,高,高,分析每个风险原因并落位,第41页,（三）自我评定,1,、梳理业务流程，找出内控微弱步骤,采购付款流程,销售收款流程,生产流程,筹资、投资流程,第42页,1,、供给商信息管理,供给商信息层次,供给商企业名称,地址,业务目地,Site A,Site B,Site C,业务,目地,采购付款程序,第43页,2,、请购管理,物料需求,固定资产请购单,供给商信息库,供给商,生产计划,采购部,订单,各部门请购,销售订单,物流部,车间,MRP,销售部,第44页,3,、询价管理,信息库,PO,报价单,查询,打印,/,发送,询价单,供给商,自动创建,供给商列表,请购单,采购部,No,Yes,第45页,4,、接收管理,No,退货,Yes,检验,转移,车间,仓库,供给商,费用,接收,交货,第46页,收到发票,录入发票,审批发票,与采购订单匹配,发票归档,发票过账,查看发票,付款,5,、查对发票,第47页,二维匹配,开票数量,=,订单数量,发票单价,=,订单单价,三维匹配,开票数量,=,订单数量,发票单价,=,订单单价,开票数量,=,接收数量,四维匹配,开票数量,=,订单数量,发票单价,=,订单单价,开票数量,=,接收数量,开票数量,10,高风险,5.,债务,/,股本,30,清算,第64页,财务杠杆作用,借款,甲方案,乙方案,50000,50000,0,0,全部者权益,总资产,100000,100000,营业利润,利息,(9%),税前利润,所得税,(25%),税后净利,股本收益率,(,ROE),财务杠杆指数,(,总资产,/,全部者权益,),丙方案,100000,80000,100000,0,0,0,(4500),(7200),0,15500,12800,0,(3875),(3200),(5000),11625,9600,15000,23%,48%,15%,2,5,1,第65页,ROE=,=,=,净利润,全部者权益,净利润,销售收入,销售收入,总资产,净利润率,总资产周转率,企业赢利三个发动机,总资产,全部者权益,财务杠杆,第66页,谢谢大家！,第67页,