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经销商管理制度 (精选多篇)

第一篇：经销商管理制度
乐为尔承包商管理制度

销售渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。在公司 产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、终端零售商超与用户。
一、代理商管理制度

1、企业代理商与公司是委托销售合作关系，代理商负责推广推销公 司产品，从中获取利润。
2、公司可以根据市场的大小同时委托几个代理商分别在不同的地区 代理公司产品，同时公司根据实际情况也可参与某些地区的直销活动。
3、公司业务员要积极协助经销商开拓市场，规划市场并提供良的经 营策略，原则上要求经销商必须按照公司规定价格进行销售，上下浮动不 得超过 3%。
4 、代理商严格在公司规定的区域内开展销售工作，不得跨区域销售。 如货物流窜干扰其它地区市场销售，导致市场价格混乱，一经发现第一次 停止供货并取消销售奖，第二次立即取消其代理商资格。
5 、严禁代理商销售假货及调、窜货，一经发现立即终止业务往来， 并追究其法律责任。
6、制定合理的销售任务，并进行月分解，公司逐月考核并给予一定 销售奖励。

7、代理商在销售中发生的产品破损，如因过期导致变质，公司一律 不予承担；因产品质量问题，公司予以解决处理。
8、代理商可划分为 a、 b 两种。 a 代表大型代理商，年销售在 100 万 以上； b 代表年销售在 100 万以下的代理商。
9、公司的所有代理商合作业务一律实行合同制，合同本统一使用公 司标准合同本。
10、对于代理商提出的任何意见及建议，业务人员必须当面记录，在 自己职权围能予以解决的当即解决，不能解决的及时上报公司主管领导， 公司 3 日内答复客户。
11 、建立详细的客户档案。

二、终端零售商管理制度

1 、做与零售商的销售谈判工作，搞终端客户关系。

2 、争取商品在零售店的最佳陈列位置与陈列面。

3、争取在零售终端店的最佳位置摆放公司的助销用品，保持卖场的
生动化陈列。

4 、做零售店终端零售价格的管控工作，防止低价倾销。

5 、对零售终端销售人员(包括经销商)进行经常有效的沟通和培训。

6、做零售终端渠道的竞争品牌及消费者信息进行收集、整理、分析
和反馈。

7、对零售终端进行建档管理，同时做终端日常零售管理和报表填报
工作。

酒泉市乐为尔乳业有限责任公司 2022 年 3 月 29 日
第二篇：经销商管理制度

谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中， 批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在化程度较低、营 销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其 90%以上 属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不 多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大 部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财 务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明；小工有时听老板的， 有时听老板娘的，可谓纯粹的家庭作坊式管理。那么，在市场竞争日益激 烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手建立一 个适应竞争发展的管理制度呢？下面笔者略谈一二。
一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度：

现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商 经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量， 久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定 程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须 引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代 理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管 理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、 绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。
二、建立“帐目清楚”的财务管理制度：

目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上， 经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多 数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可 能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至 于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没 有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样 纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以， 经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资 产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多 少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。
三、建立“责权明细”的营销管理制度：

在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象 最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责 权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞 争愈演愈烈的今天，我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人 员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于 交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管 理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调 动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操 作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者 角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和 战斗力。

另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣 汰的方式管理，经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向 公司反馈及时掌握的市场信息、要求
业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表 和终端铺货明细表等，以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化 作出迅速反应和及时监控市场动态。
四、建立“科学规”的产品管理制度：

目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产 品任其自然销售，而今天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的 流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注重“店面”与 “库房”的现场管理，执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平 时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于 多种经营的经销商又要做不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理， 如：饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”流程 监控管理体系；“同时，应做对产品“日流量”及售后监控，积极与上游 代理商或厂家配合以加强产品的销售。经销商一旦发现产品质量问题，应 积极向厂家反馈，并配合协助在第一时间派员前往调查处理。所以，对产 品的管理，经销商一定要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、 “损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。
另外，在产品管理上，要建立严格的市场调查与产品监控体系，只有 不断通过对市场消费与市场走货情况进行分析，才能保持合理的市场吞吐 量，这一点很重要，可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造 成的客户流失。
五、建立“优势互补”的厂商合作制度：

今天，“厂商合作”其实就是“资源整合”，厂家看中的是经销商的 分销络、地方关系等资源，而经销商则看的是厂家产品的“卖相”；但聪 明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品，多方 面赚钱！当然，厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”。从某种 角度上讲，经销商的招三募四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一 套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的！这里，经销 商首先不要偏于老品牌产品或强势企业产品，应建立“大小结合”、“强 弱并存”的产品经销制度。
很多经销商认为老品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在 市场有成熟的消费群体，且分销络比较健全，其开发出来的新产品自然容 易推广些！而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、 没有激情，认为风险系数大。但细想起来，风险越大的产品其市场的机会 也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工 艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品，而新牌子 产品虽然初次上市、市场基础薄弱，但只要产品定位准确、价格合理、厂 家信誉，同样值得经销商一试。
另外，在与上游代理商或厂家建立经销合作时，经销商平时一定要有 自己的商业规则和游戏底线，自己需要什么，自己能做什么及基本权益等 应先有一个基本的制度体现，有了这样一个利于公司发展的基本经销合作 框架之后，才有益于和任何一家厂家谈判合作。
六、建立“不断冲电”的培训学习制度：

目前，在经销商队伍中，多者对营销专业知识不了解，平时不能准确 把握厂家的市场思路，对经销产品的产品特征、品牌化、经营理念与营销 模式也比较模糊，在客户面前很难

通过精确的阐述进行有效的引导，有的客户买 a 他就说 a，买 b 就说 b，从而导致产品走势缓慢。所以，现代经销商必须建立科学有效的员工 培训学习体系，对新上岗营销人员应进行岗前培训，学习公司营销理念、 企业化、产品知识等，经成绩考核合格后录用上岗，同时不定期组织员工 参与各种与营销有关的培训活动，让其不断“冲电”，以提高团队的整体 战斗力。
当然，在管理机制方面，经销商最重要的还须建立有效的激励机制与 竞争机制，针对不同的企业其机制的建立又不尽相同，在此就不一一赘述
1.0 总则

1.1 目的：为规经销商管理，结合公司实际情况，特制定本办法。

1.2 管理部门：营销中心负责经销商的统筹管理。

1.3 适用围：本办法适用于市场管理部。

2.0 管理原则

2.1 平等、互惠的原则。

2.2 诚信守法、实现双赢的原则。

2.3 长久合作、优势互补的原则。

2.4 日常管理、定期评价相结合的原则。

3.0 经销商的甄选条件
3.1 资格

3.2 信誉

3.2.1 具有较强的资金实力和良的商业信誉。

3.3 络

3.3.1 与当地市场主导的零售客户有良的商业合作关系。

3.3.2 对当地批发市场具较强的分销与控制能力。

3.4 管理

3.4.1 拥有勤奋、团结的专业销售队伍，具有较强的市场客户服务能
力。

3.4.2 电子信息化程度较高。

3.4.3 各项管理制度较为健全。

3.5 行业经验

3.5.1 具有丰富的快速消费品经销经验，具有品牌运作经验。

3.5.2 在当地同行业中位居前三位。

3.6 储运能力

3.6.1 仓库规模与运输能力较强。

3.7 合作意愿

3.7.1 愿意与公司共同发展，并保持长期战略合作伙伴关系。

3.7.2 年销售计划不低于 120 万元。

3.8 如有其它特殊情况需上报营销中心审批。

4.0 经销商的确定

4.1 直供市场经销商的确定

4.1.1 市场在收到市管部的市场规划后，应对正在合作的经销商进行 评估，确定下一年度合作的经销商。
4.1.1.1 经销商的评估包括：各类合同及协议的执行情况、本年度任 务的完成情况、合作期间内的信誉情况、现有资金状况、代理品牌情况及 合作意向等。
4.1.1.2 在评估后，如确定更换经销商，则按 6.0 条所规定程序办理 相关手续。
4.1.1.3 确定继续合作的经销商，填写《经销商档案卡》，与其续签 合同。
4.2 签订合同

4.2.1 签订原则

4.2.1.1 各市场须按公司统一的版本与经销商签订合同。因市场特殊
原因须调整合同版本时，需事先上报营销中心批准。

4.2.1.3 各类合同原则上不能跨年度签订。

4.2.2 程序

4.2.2.1 严格按公司有关合同管理制度签订并审批各类合同。

4.2.2.2 结合公司的经营方针，根据公司批准的合作条款，市场负责
人与经销商进行协商。

4.2.2.3 协商达成一致意见后，销售科详细认真地填写合同条款，合 同条款不得涂改。

4.2.2.4 市场负责人将合同交经销商盖章确认，并寄至市场管理部销 售科，销售科、财务科审核后，报市场管理部总经理确认。
4.2.2.5 销售科将审核并确认后的合同与《合同审批单》一起寄往营 销中心。
4.2.2.6 营销中心审核并办理盖章手续，将盖章后的合同寄往市场管 理部。
4.2.2.7 市场管理部收到后，及时交经销商签收。市场管理部财务科 同时存档。
4.3 担保

4.3.1 对于享受铺底政策的经销商，原则上要求经销商提供担保。

4.3.1.1 特殊情况下，由市场填写《经销商信誉额度审批表》，报市
管部、营销中心审核，分管副总批准，可给予无担保的信誉铺底。

4.3.2 常用的担保方式包括：房产抵押、第三方连带责任担保、存单 质押。
4.3.3 在担保手续未办理完毕前，一律不得给予经销商铺底货物。 5.0 经销商的日常管理
5.1 定期拜访

5.1.1 市场负责人须经常对经销商进行拜访，跟踪及协助各项业务的 开展，并确保每周不少于一次的深度访谈。并对拜访情况进行,填写《经 销商访谈记录表》，于每周一传真至销售科。

5.1.3 各级人员在与经销商的沟通和拜访过程中，应全面收集信息与 意见，了解经销商的运营情况及市场开发情况，并协助经销商做销售分析。
5.2 市场管理部日常

5.2.1 准确、及时地传达公司销售政策、策划方案及产品信息等，并 做政策及方案的解释工作，确保经销商准确理解，积极配合。
5.2.2 督促经销商严格履行与公司签订的各项合同。合理分解年度销 售任务，并确保按预定的进度完成。
5.2.3 对经销商业务人员进行业务培训，以便高质量地完成公司各项 销售任务。准确指导经销商要货。
5.2.4 随时向营销中心反馈合同执行过程中的异常情况及经销商的特 殊要求，并提出处理方案，报营销中心批准后执行。
5.2.5 对连续三个月以上未完成任务的经销商提出调整方案，并确保 市场的持续稳定、发展。
5.2.6 信息反馈

5.2.6.1 对经销商合作过程中的合同执行情况及营运状况进行定期评 价，并于每年 1 月及 7 月将评价结果反馈市管部。
5.2.6.2 按月度分析经销商库存、点开发及各渠道销售情况，结合各 市场上报的《经销商访谈记录表》，填写《经销商月度销售工作总结》， 于每月 5 日前传真至营销中心。
5.3 经销商档案管理

5.3.1 市场管理部财务科及销售科必须分别建立经销商档案，并指定 专人进行管理。
5.3.1.2 经销商情况发生变更后，应在五个工作日内完成档案的更新 工作。
5.3.2 市场管理部财务科按《财务管理制度》相关规定建立经销商档 案，主要包括以下