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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本幻灯片资料仅供参考，不能作为科学依据，如有不当之处，请参考专业资料。谢谢,第五章 学校人力资源管理,第一节 学校人力资源管理意义和内容,第1页,一、人力资源管理含义,1,、定义：,人力资源管理，就是指利用当代化科学方法，对与一定物力相结合人力进行合理培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最正确百分比，同时对人思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥人主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。,第2页,2,、,依据定义，能够从两个方面来了解人力资源管理,（,1,）,对人力资源外在要素,-,量管理。依据人力和物力及其改变，对人力进行恰当培训、组织和协调，使二者经常保持最正确百分比和有机结合，使人和物都充分发挥出最正确效应。,（,2,）对人力资源内在要素,-,质管理。主要是指采取当代化科学方法，对人思想、心理和行为进行有效管理（包含对个体和群体思想、心理和行为协调、控制和管理），充分发挥人主观能动性，以到达组织目标。,第3页,二、人力资源管理意义,1,、人是最为主要、活、第一资源，只有管理好了,“,人,”,这一资源，才算抓住了管理要义、纲领，纲举才能目张。,2,、人不但是被管理,“,客体,”,，更是含有思想、感情、主观能动性,“,主体,”,，是怎样制订科学、合理、有效人力资源管理政策、制度依据。,3,、当代人力资源管理会为每位员工提供有效帮助。,4,、只有劳动力才会带来价值增值,第4页,三、,人力资源管理与传统人事管理区分,最根本区分在于前者较后者更含有战略性、整体性和未来性,人力资源管理将人力视为组织第一资源，更重视对其开发，因而更含有主动性。,人力资源管理部门成为组织生产效益部门,人力资源管理对员工管理较多地表达出人本化,第5页,四、人力资源管理任务,1,制订人力资源计划,2,人力资源成本会计工作,3,岗位分析和工作设计,4,人力资源招聘与选拔,5,雇佣管理与劳资关系,6,教育、培训和发展,7,工作绩效考评,8,帮助员工职业生涯发展,9,员工工资酬劳与福利保障设计,10,保管员工档案,第6页,二、人力资源管理过程三阶段,1,、人力资源挑选前工作,（,1,）制订人力资源规划：数量、质量、路径、需求,（,2,）工作分析：招聘目标、工作资格、挑选技术、培训方案、业绩评定、激励办法,第7页,2,、人力资源挑选工作,（,1,）招聘,（,2,）录用,3,、人力资源挑选后工作,（,1,）培训和开发,（,2,）业绩评定,（,3,）酬劳和激励,（,4,）工作改进方案,第8页,三、未来人力资源管理发展趋势,（一）管理职能方面趋势,1,缩小规模即裁员趋势；,2,技术进步要求降低一些部门，如会计部门和管理部门工作量趋势；,3,在世界范围内配置资源趋势；,4,企业合并以此取得人才趋势；,5,管理层次降低趋势；,6,实施风险付酬趋势；,7,适应强、改变速度快、重新配置资源趋势。,第9页,（二）管理技术方面信息化趋势,1,、无纸化管理,2,、网络化管理,（三）人力资源管理人员应饰演五种角色：,（,1,）一个精明生意人；,（,2,）一个优异人际关系教授；,（,3,）一个战略计划设计者；,（,4,）一个卓越心理教授；,（,5,）一个识多见广博学教授。,第10页,（四）人力资源管理人员具备能力：,1,）自我发展能力；,2,）适应能力；,3,）重新配置资源能力；,4,）建立和预测影响能力；,5,）一流处理问题能力；,6,）推进组织变革能力；,7,）不停用知识武装自己能力；,8,）处理含糊或不完全信息能力；,9,）遥控指挥能力；,10,）提升快速反应并使之成为竞争优势能力；,11,）成为提升劳动生产率教授或顾问能力；,12,）成为世界一流管理教授能力；,13,）善于公关以及与其它组织员工合作能力；,14,）会推销自己并使之成为雇主首选能力；,15,）善于领导和发展人力资源管理部门能力；,16,）善于利用科学技术以推进发展人力资源开发与管理能力。,第11页,第二节 学校人力资源管理,一、学校人力资源开发管理目标,（一）提升学校人力资源贡献率,（二）提升教职员整体素质和水平,（三）提升人力资源参加程度和水平,（四）有效地实施学校素质教育,（五）推进学校组织改革创新,第12页,二、,学校人力资源开发管理内容,（一）学校人力资源开发管理战略,（二）学校教职员聘用,（三）学习型组织建立和学校人力资源培训,（四）学校人力资源激励,第13页,三、,学校人力资源开发管理机制,（一）政策导向机制,、人力资源培训政策。,、人力资源引进和聘用政策。,、人力资源工资和奖励政策。,、人力资源职务职称政策。,第14页,（二）运行机制,、建立开放而自行流动人才市场，是确保人力资源有效、有序流动和形成充满生机和活力人力资源运行机制前提条件。,、实施地位平等，双向选择协议聘用。这是由“权力中心”向“责任中心”转变必定要求。、维护学校人力资源正当权益。这是一个满足学校人力资源生存和发展需要保护机制。校长运使用方法律武器，按照法律程序维护其正当权益。,、推进学校人力资源培训学习。,第15页,第三节 中小学校长专业化发展,第16页,一、校长专业化发展必要性,1,、改变世界与改变学校要求校长素质实现专业化,2,、提升学校管理效能要求校长职业向专业化方向发展,3,、推进素质教育向更深层发展需要,4,、校长本身是一个职业专业,第17页,二、校长专业化表达,1,、专业理想,2,、专门能力,3,、专业知识,4,、专业道德,5,、专业情感,第18页,三、校长专业化发展前提,专业意识形成,1,、由被动服从型向创新型发展,2,、由“礼让格调”向竞争型发展,3,、由稳重守业型向开拓型发展,4,、由教学管理型向科研型发展,第19页,四、校长专业化发展路径,理论联络实际,（一）校长素质要求,P140,（二）校长专业发展路径,1,、上级部门培养,（,1,）启发疏导（,2,）教育辅导,（,3,）规范指导（,4,）活动引导,2,、个人努力,勤于学习、勇于实践,善于总结、接收监督,第20页,第四节 教师队伍建设,一、教师队伍发展规划,1,、既要考虑内部一致性，又要考虑外部一致性,2,、抓好现实状况分析,3,、做好需求预测,4,、人事决议,第21页,第五节 个性与管理,一、个性及其特点,1,、个性指一个人比较稳定、经常影响人行为并使他和他人有所区分心理特点总和。,2,、个性特点：差异性、稳定性、整体性、独特征和倾向性,3,、个性包含气质、性格和能力,第22页,二、个性与管理,1,、在实际生活中区分各种类型个性个体是人力资源管理出发点,2,、经过管理活动，形成与发展人主动个性,3,、在管理活动中，了解人个性有利于友好人际关系,4,、个性研究是管理活动中，人员选择、配置领导班子主要依据,第23页,三、气质及其类型与管理,（一）气质及其类型,1,、气质反应人心理活动速度、强度、稳定性和指向性动力特征,2,、气质类型,（,1,）胆汁质：情绪易激动，反应快速，行动灵敏，急躁而有力；在言语上，表情上，姿态上都有一个强烈而快速热情表现；另外还表现出性急，易于暴发狂热，而不能自制。,第24页,（,2,）多血质：易于适应环境改变。能很快同人靠近，善于交际，在新环境中不感到拘束。在工作学习上富有精力而效率高。在集体中精神愉快，愿意从事合乎实际事业，能对事业心向神往。不过，这种人注意力不稳定，兴趣轻易转移。,（,3,）粘液质：反应比较迟缓。不过，不论环境怎样改变，都能保持平衡。这种人在生活中是一个坚持而稳健辛勤工作者。,（,4,）抑郁质：行动上非常迟缓、忸怩、腼腆、怯懦、迟疑、孤僻。不过，这种人感情细腻，作事小心慎重，观察敏锐，善于觉察他人观察不到细小事情。,第25页,（二）气质与管理,1,、管理者气质,（,1,）躁郁质型：适应环境能力强；有与他人共同生活、共事之倾向；行支善于随机应变；事前没有一定构想与计划；不经思索就行动；轻易亲近；有同情心；能与人相处，会交际；待人和善，有竞争力；有干劲，但没有持久力；很轻易发怒骂人，但马上就忘记。,有进取心、蛮干、不检点,第26页,（,2,）分裂质型：先思索后行动；思索多，行动少；能经常提出新规则、新构想，肯向他人学习，方法多；不做傻事；按自己标准做事；会利用微妙感情；认为生气只是浪费精力。,理论家，有独特征，但不实际，空想,第27页,（,3,）粘着质型：现实而稳定；正确，老实，无懈可击；在生活中能尽义务，有道德观念，有礼貌；坚守一定规则，脑筋很死，行动迟缓，但有耐心。,朴素研究者，稳重有余，变革思想较差,第28页,2,、气质与职业,（,1,）当代社会需要第一个气质管理者,（,2,）第二种气质类型人不太符合当代社会需要,（,3,）第三种气质人，即使不宜当开拓管理者，不过作为管理者群体中组员还适宜,（,4,）不宜当管理者有胆汁质和抑郁质,（,5,）多血质与粘液质或二者混合较适宜,第29页,3,、气质与教育管理,（,1,）气质本身并无好坏之分，气质能够改变,（,2,）针对不一样气质人员给予不一样管理办法,第30页,四、性格与管理,（一）性格及其类型,1,、性格是个人对现实稳定态度和习惯化了行为方式,2,、性格结构：理智特征、情绪特征、意志特征和对现实态度。,3,、性格类型：,（,1,）机能类型说：理智型、情绪型和意志型,第31页,（,2,）向性说：内向和外向,（,3,）独立,顺从说：独立型和顺从型,（,4,）文化,社会类型说：理论型、实际型、审美型、社会型、政治型和宗教型,第32页,（二）性格与管理,情绪稳定，有主导性，社会外向性，社会适应性强，无神经质特点。,第33页,五、能力与管理,（一）能力：指顺利完成某种活动所必需，并直接影响活动效率个性心理特征。,（二）能力结构,1,、二原因说：普通能力和特殊能力,第34页,(,三,),校长应具备能力,教学业务指导能力,对上级政策了解并向下级解释能力,计划、组织、决议能力,指挥、协调和控制能力,人员安排和使用能力,正确处理人际关系能力,科学研究能力,口头和书面表示能力及感染力和号召力,第35页,（四）三坚持和三预防,坚持三标准,出以公心、选贤任能,用人之长、帮人之短,给予充分信任,预防三种心理障碍,求全心理,嫉贤心理,用而不信,第36页,（五）几点注意,选拔、培养和考评教师和干部时要有相对独立能力,在进行工作和人事安排时，尽可能地考虑每个人兴趣、专长，做到人尽其才,在接收教师和干部时，不要光看文化成绩，要从多方面衡量,学校领导者应该在提升教职员普通能力和特殊能力上下功夫,第37页,第六节 激励理论,需,要,动,机,目,标,行,为,第38页,一、行为主义激励论,（一）老行为主义：,SR,（二）新行为主义：,S O R,（三）行为修正激励论：行为结果有利于个人时，行为就会重复出现，假如行为结果对个人不利时，这一行为就会减弱和消失,第39页,（四）行为修正激励论在管理中应用,1,、正强化,奖励应用,（,1,）创造有效奖励心理气氛,（,2,）奖励对象要有真正先进性,（,3,）奖励要注意时效性,（,4,）奖励内容应该多样化,2,、负强化,处罚应用,（,1,）处罚与批评形式要多样化：直接批评、间接批评、暗示批评、对比批评、强制批评、商讨批评、分段批评,（,2,）处罚内容多样化,（,3,）处罚时要做到严中有情理,第40页,二、认识激励论,人行为不能简单地归结为神经系统对客观刺激反应，要充分考虑人内在原因，如思想意识、需要、兴趣和价值观,第41页,1.,需求层次理论,-,各需求包含：,生理需求。如衣、食、睡、住、水、行、性,安全需求。如保障本身安全、摆脱失业和丧失财产,社交需求。如情感、交往、归属要求,第42页,被尊重需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）,自我实现需求。其特征是自发性、集中处理问题、自立、有不停新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚想像力、反时尚精神、创造力、讲民主性格,第43页,在某一阶段上，人各种需求并存，但只有一个需求取得主导地位。,在不一样时期，需求结构在动态改变，大致是逐步从低到高、从外部向内部满,满足上行机制：还未满足较低层需求总是主宰，只有在满足它之后，紧邻高一层需求才被激活成为主宰。,挫折下行机制：,高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次需求重新成为主宰。,第44页,三、过程激励理论,1.,激励,-,保健双原因理论,（,1,）造成满意原因：成就、认可、工作本身吸引力、责任和发展,（,2,）造成不满意原因：政策、管理、监督、工资、人际关系和工作条件,（,3,）保健原因：保持人主动性、维持工作现实状况,（,4,）激励原因：提升工作效率，促进人们进取,不满意,没有不满意,没有满意,满意,第45页,激励原因（内在原因）,保健原因（外在原因）,工作成熟感,政策与行政管理,工作中信任和赞赏,监督,工作本身挑战性和兴趣,薪资,工作职务责任感,人际关系,工作发展前景,工作环境或条件,个人升迁机会,工作安全感,职务、地位个人生活,激励原因为满意原因，有了它便会得到满意和激励。,保健原因为不满意原因，没有它会产生意见和消极行为。,破除平均主义,第46页,2.,公平理论,Oa/Ob=Ia/Ib,Oa,为当事人工作所得、奖酬,Ia,为当事人工作付出、投入,Ob,为参考对象工作所得、奖酬,Ib,为参考对象工作付出、投入,当以上公式两侧相等时，当事人感到公平,当以上公式左侧大于右侧时，当事人感到占了廉价，行为有：当事人产生歉疚感，从而更努力工作或当事人心安理得,第47页,当以上公式左侧小于右侧时，当事人感到吃了亏，行为有,当事人争取更多奖酬、待遇,当事人降低自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任,当事人想方设法把参考者奖酬待遇拉下来,当事人想要参考者工作干得更多,参考者心理上调整对这些变量认识（类似于用阿,Q,精神），使之平衡,改变参考对象，求得,“,比上不足、比下有余,”,自慰效果,在企业没法到达公平感觉时，当事人辞职，另谋高就,公平感觉纯粹是主观、心理上反应。在现实中，人们经常高估自己投入贡献，低估他人投入贡献，从而造成观察问题系统偏差。,第48页,评选中公平问题,从众性评选,限额评选,退让心理,公平心理,领导者不公平比“大锅饭”更为严重,第49页,3,、期望理论,激励力量,=,效价,期望值,效价指个人对他所从事工作或所要到达目标估价,期望值指人个对某项目标能够实现概率预计,第50页,效价,期望值,激励力量,高,高,高,中,中,中,低,低,低,高,低,低,低,高,低,不一样效价与期望值组成激励力量,第51页,给予奖金，职员需要不需要，职员对奖金“效价”怎样？,职员对奖金期望值高不高？他能得到奖金概率大不大？,期望理论在管理中应用,第52页,3,、归因理论,人们对自己或他人行为进行分析，指出其性质或推论其原因,归因类型：,外部原因（情境归因）,内部原因（个人倾向归因）,常见原因：努力、能力、任务难度和机遇,第53页,归因效果,把成功归结为内部原因（能力、努力），则会使人感到满意,把成功归结为外部原因（任务、机遇），则使人产生惊奇或感激心情,把失败归结为内因，会使人产生内疚和无助感,把失败归结为外因，会使人产生生气和敌意,把成功归功于稳定原因（任务、能力），会提升以后工作主动性，相反则可能降低主动性,把失败归功于稳定原因（任务、能力），会降低以后工作主动性，相反可能提升以后工作主动性,第54页,四、综合型激励理论,（一）勒温场动力论,B=F,（,PE,）,个人行为方向和向量是个人内部动力和环境刺激函数,（二）波特和劳勒综合激励模式,行为动力外在激励和内在激励结果,第55页,综合激励模型,激励价值,个人认为奖励是对个人努力认可,能力和个人品质,个体知觉到自己作用,活动结果,内部奖励,外部奖励,满足,消耗力量,个人期望作出努力后可能取得奖励概率,第56页,激励类型：,内激励：劳动酬劳、工作条件、企业政策,外激励：认可、人际关系,激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用统一过程。,过程变量,努力程度：“消耗力量”指估价工作者在完成作业中消耗能量大小。它是由完成作业时所取得激励价值和个人感到作出努力后可能取得奖励概率所决定。个体激励价值愈高，及他所取得期望概率愈高，因而消耗在完成作业上力量也愈大。,第57页,工作绩效：活动结果既依赖于消耗力量努力程度，还要依赖于个体能力和个体品质以及个体对自己工作作用知觉，即个体掌握了一定工作任务，并明确了自己努力方向和水平，从而要求自己应该消耗多大力量到这一工作中去。,满足：满足依赖于所取得激励同期望所取得结果一致性。,第58页,综合激励模式在管理中应用,尝试预计工作者满足水平,从活动中比较不一样工作者满足水平，加强满足同工作结果之间联络,要使职员对自己工作期望更有力，就要设法使其经过自己努力来取得激励,假如这些期待不够有力，就需要重新考查刺激是否适当，人们是怎样对待这些刺激,经常进行定时检验，测量定势、职员态度等。,第59页,第七节 多步骤、多方法、多层次激励,需要是主动性源泉,动机是主动性动力,目标是主动性诱因,激励是调动主动性办法,需 要,担心,动机,目标导向,目标行为,需要满足,第60页,(,一,),教师需要,强烈精神需要,进修提升需要,创造、成就需要强烈性,自尊、荣誉需要关切性,工资待遇和住房条件改进是部分教师迫切需要,不一样年纪阶段教师，其需要存在差异,第61页,（二）对教师需要管理,关心教师需要，了解教师需要，把教师疾苦列入议事日程,合理满足教师需要，在一定物质需要基础上，重视精神需要满足,激发教师产生高层次精神需要,正确调整教师需要,第62页,
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