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三级各章知识网络概括版
第一章 人力资源规划
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源方案的总称，是战略规划与战术方案的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境与条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求与供给进展预测，④制定相宜的政策与措施，从而使企业人力资源供给与需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程。
3、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
4、人力资源是企业内最活泼的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
5、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境，以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进展的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。
6、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最适宜③制定岗位说明书及任职资格。
7、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改良工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给与需求预测的重要前提⑤是薪酬〔岗位〕评价的根底。
8、岗位标准亦称劳动标准、岗位规那么或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
9、岗位标准的内容：岗位劳动规那么；定员定额规那么；岗位培训标准；岗位员工标准
10、工作说明书内容：根本资料；岗位职责；监视及岗位的关系；工作内容与要求；工作权限；劳动环境与条件；工作时间；资历；身体条件；心理品质要求；专业知识与技能；绩效考评
11、岗位标准与工作说明书的区别
区别
岗位标准
工作说明书
涉及内容
覆盖范围、涉及内容广泛
以岗位的“事〞与“物〞为中心
主题不同
解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作〞的问题
什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做
构造形式
按企业标准化原那么，统一制定并发布执行的。
不受标准化原那么的限制，内容可繁可简，构造形式呈多样化。

12、工作岗位的分析准备阶段：1根据岗位分析的总目标总任务，对岗位现状进展分析，掌握数据与资料。2设计岗位调查方案：a,明确岗位调查的目的，b,确定岗位调查的对象与任务，c确定调查工程，d,确定调查表格与填写说明e,确定调查的时间地点方法。3，做好员工的思想工作，说明分析的目的与意义，建立良好的友谊，使员工做好准备。4根据工作岗位分析的任务程序，分解成假设干单元与环节，逐项完成。5，组织相关人员学习调查内容，步骤方法。
13、工作岗位设计的根本原那么：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应
14、“因事设岗〞是设置岗位的根本原那么。
15、改良岗位设计的根本内容：①岗位工作扩大化及丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化
工作扩大化
横向扩大工作
将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；
纵向扩大工作
将经营管理人员的局部智能转由生产者承当，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
16、企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。〞
17、工作岗位设计的根本方法：①传统的方法研究技术〔程序分析+动作研究〕②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。
18、工业工程是对人员、物料、设备、能源与信息所组成的集成系统，进展设计、改善与设置的一门学科。
程
序
分
析
作业程序图
显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序
流程图
显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程
线图
用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。
人机程序图
显示机手并动的操作程序
多作业程序图
以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序
操作人员程序图
按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制
19、核定用人数量的根本方法：一、按劳动效率定员：根据生产任务工人劳动效率以及出勤率来计算定员，适用于品种单一变化量小且产量大的产品。公式：定员人数 = 每种产品年总产量×单位产品工时定额 / 年制度工时×8×定额完成率×出勤率×〔1-废品率〕二、按设备定员：根据设备开动的台数、开动的班次、工人看管定额、出勤率来计算定员人数，适用于机械操作为主，使用同类型多机床看管，取决于机器的数量及工人同一时间内的看管台数。公式：定员人数 = 需要开动机器台数×每台设备开动班次 / 工人看管定额×出勤率。三、按岗位定员：根据岗位多少、岗位工作量大小来计算定员人数。适用于连续型生产装置型企业也适用于既不操作机器又不能实行劳动定额的人员。1、按设备岗位定员：适用于在设备与装置开动的时间内，必须有担任看管或多人共同看管的场合。公式：班定员人数 = 共同操作的各岗位生产工作时间总与 / 工作时间 — 休息时间。2、工作岗位定员：适用于有一定岗位但没有设备，又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工、茶炉工、警卫员、文件收发员等。四、按比例定员：按照及企业员工总数或一类人员总数的比例来计算定员人数。公式 = 企业员工总数或一类人员总数×定远标准。五、组织机构职责范围业务分工。
20、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进展，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。
21、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
22、搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。
23、强调精简、高效、节约的原那么应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工与职责划分。
计算考点：核定人员数量的根本方法 28页
24、劳动定员标准的分类
按定员标准的综合程度
单项定员
详细定员标准〔以某类岗位、设备、产品为对象〕
综合定员
概略定员标准〔以某类人员为对象〕
按定员标准的具体形式
效率定员
根据生产任务量、工作效率、出勤率
设备定员
根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量
岗位定员
根据工作岗位的性质与特点、工作流程与任务总量
比例定员
按及员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数
职责分工
按组织机构、职责范围与业务分工确定
25企业定员的原那么：1，定员以生产经营目标为依据。2，以精简节约高效为目标3各类人员比例要下调4，做到人尽其才人事相宜5，创造一个贯彻执行良好定员标准的环境6，定员标准要适当修改。
26、编制定员标准的原那么：①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调
27、制度化管理的特征：①在劳动分工的根底上，明确岗位的权利与责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进展挑选④所有权及管理权相别离⑤因事设人、必要权利、权利限制⑥管理者的职业化
28、制度标准的类型：①企业根本制度②管理制度③技术标准④业务标准⑤行为标准
29、人力资源制度规划及企业其他规划的关系
战略规划
组织规划
人员规划
费用规划
制度规划

人力资源规划
岗位研究
供求平衡
录 用

保 持

发 展

考 评

调 整
企业的开展
员工的开展

30、企业的两种管理哲学及管理模式的比照
内容
以任务为中心的管理哲学〔见物不见人〕
以人为中心的管理哲学〔见人不见物〕
观念
员工是人工本钱的承当者
员工是具有能动性的重要资源
目的
着眼于企业的近期目标
重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远开展
定位
经济人
社会人
战略
引诱式
参及式
手段
物质刺激的单一手段
鼓励员工的多种手段
方式
权利——命令——服从
民主——尊重——参及
关系
职责僵化、画地为牢
沟通、协调、合作
态度
被动执行
自觉主动
31、人力资源管理制度规划的原那么：①共同开展②适合企业特点③学习创新并重④符合法律规定⑤及集体合同协调一致⑥保持动态性
32、制定人力资源管理制度的根本要求：①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律与道德标准④注重系统性与配套性⑤保持合理性与先进性
33、人力资源管理制度规划的根本步骤：①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善④
34、制定具体人力资源管理制度的程序：①概括说明建立的原因，明确地位与作用，即重要性与必要性②对负责本项人力资源管理活动的人员的职责权限义务与要求作出规定③明确目标程序步骤及应遵循的原那么④说明设计的依据原理⑤规定类别层次与期限⑥对表格填写方式等提出具体要求⑦建立配套的规章制度⑧对年度总结表彰与要求明确详细的规定9，明确员工的权利义务⑩解释实施修改作出必要说明
35，审核人工本钱预算的方法：1，注重内外部环境的变化，进展动态调正①关注政府发布的工资指导线②进展劳动力工资水平市场调查③关注物价指数2，注重比拟分析费用使用情况。3保证企业支付能力与员工收益
36、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。
37、人力资源费用支出控制的原那么：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合
第二章 招聘及配置
内 部
招 募
优点
①准确性高②适应性快③鼓励性强④费用较低
缺点
①导致内部矛盾，加大员工与部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新
外 部
招 募
优点
①带来新思想与新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用
缺点
①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募本钱大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性
2、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择合3、参加招聘会的主要程序：①准备展位②准备资料与设备③招聘人员的准备④及协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
4、内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法
5、外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介〔人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业效劳中心、猎头公司〕③校园招聘④网络招聘
6、网络招聘的优点：①本钱较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点与时间的限制④使应聘重要资料的存贮、分类、处理与检索更加便捷化与标准化。
7采用校园招聘应注意的问题：注意了解大学生在就业方面的一些政策与规定；一局部大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象；学生往往对走上社会的工作有不切合实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；对学生感兴趣的问题做好准备。
适的招聘方法。
8、筛选简历的方法：①分析简历构造②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术与经历要求④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象
9，筛选申请表的方法：1，判断应聘者态度。2关注及职业相关的问题3，注明可疑之处
10、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当②确定评阅计分规那么③阅卷及成绩复核。
11、面试
面试考官的目标
应聘者的目标
创造一个融洽的会谈气氛
展现自己的实际水平
让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况
说明自己具备的条件
了解应聘者的专业知识、岗位技能与非智力素质
希望被尊重、被理解，得到公平对待
决定应聘者是否通过本次面试
充分的了解自己关心的问题

决定是否愿意来该单位工作
12、面试的根本程序：①面试前的准备阶段②面试开场阶段③正式面试阶段④完毕面试阶段⑤面试评价阶段
13、面试的方法：①初步面试与诊断面试②构造化面试与非构造化面试
14、面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问
15、面试提问时应关注的问题：①尽量防止提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为。
16、兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。
17、情景模拟测试的分类
语言表达测试
侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通
组织能力测试
侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理能力
侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理
18、 情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
19、 公文处理法的步骤：1，发给每个人一套文件汇编2，向应试者介绍相关背景资料，然后告诉应试者其就是岗位的任职者，负责全权处理所有公文3，将处理结果交测评组，按既定考评维度与标准考评。
20、 无领导小组讨论法：1，对一组人同时测试的方法2，讨论小组4-6人。3不指定主持讨论的小组长，也不布置议题与议程4测评这不干预5几名观察者给参试者逐一评分6评分维度是主动性沟通能力人际协调能力等7考察素质与能力可以通过被测试者在讨论中所扮演角色的行为来表现出来
21、应用心理测试法的根本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。
22、人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式
23、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。
招聘总本钱=直接本钱+间接本钱
录用比=录用人数/应聘人数*100%
招聘单位本钱=招聘总本钱/实际录用人数
招聘完成比=录用人数/方案招聘人数*100%
总本钱效用=录用人数/招聘总本钱
应聘比=应聘人数/方案招聘人数*100%
招募本钱效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔本钱效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益本钱比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘本钱

24、 人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余
25、 工作轮班应注意的问题：1，从实际出发，以便充分利用工时节约人力2，平衡轮班人员配备3建立健全交接班制度4适当组织穿插上班5注意轮班对工人身心安康的影响
26、工作地组织的根本内容：①合理装备与布置工作地②保持工作地的正常秩序与良好的工作环境③正确组织工作地的供给与效劳工作
27、工作地组织的要求：①有利于工人进展生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作②有利于发挥工作地装备③有利于工人的身心安康④为企业所有人员创造良好的劳动环境
28、员工配置的根本方法：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。
30、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养
31、劳动环境优化包括：①照明及色彩②噪声③温度与湿度④绿色
32、工作轮班组织应注意的问题：
33、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制
34、劳务外派及引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动与效劳，收取报酬的一种商业行为。
35、外派劳务工作的根本程序：①个人填写?劳务人员申请表?，进展预约登记②外派公司负责安排雇主面试劳务人员③外派公司及雇主签订?劳务合同?④录用人员递交办理手续所需的有关资料⑤劳务人员承受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行?安康证明书??预防接种证书?⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用
36、外派劳务人员的培训：①培训内容②培训方式
37、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人安康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。
第三章 培训及开发
1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进展前瞻性预测分析、有利于进展培训本钱的预算、有利于促进企业各方达成共识
2、培训需求分析的实施程序：1，做好培训前期的准备工作①建立员工背景档案②同各部门人员保持密切联系③向主管领导反映④准备培训需求调查2制定培训需求调查方案①制定培训需求调查行动方案②确定调查目标③选择适宜的调查方法④确定培训调查的内容3实施培训需求调查工作①提出培训需求动议②调查申报汇总需求动议③分析培训需求④汇总培训需求意见确认培训需求4，分析输出培训需求结果
3撰写员工培训需求报告：1，需求分析的背景即原因。2目的与性质。3实施的过程与方法。4说明分析结果5解释评论分析结果并提供参考意见6附录7，报告提要
培训信息的收集方法：1面谈法，2重点团队分析法3工作任务分析法4观察法5调查问卷
4、重点团队分析法：通常由8-12人组成一个组，一人组织讨论、另一人负责记录。优点：时间少费用少；发挥头脑风暴法作用，得到有价值信息；激发对培训的使命感与责任感。步骤：对象分类；会议安排内容讨论；培训需求结果的整理
5、调查问卷应注意以下问题：①问题去除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见
6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查中，应确定受训员工期望能够到达的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。
7、培训规划的主要内容：1，培训工程确实定2，培训内容的开发3，实施过程的设计4，评估手段的选择5，培训资源的筹备6，培训本钱的预算
8、年度培训方案的构成：1，目的。2原那么3培训需求4培训目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式与方式10培训教师11培训组织人12考评方式13方案变更与调整14培训费用预算15签发人
10、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质〞的根本原那么。
11、制定培训规划的步骤与方法：①培训需求②工作说明③任务分析④排序⑤陈述目标⑥设计测验⑦制定培训策略⑧设计培训内容⑨实验〔目的、结果、方法〕
12、培训前对培训师的根本要求：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南〞中提到的材料进展检查，根据学员的情况进展取舍。
13、培训课程的实施及管理：1、前期准备工作。2、培训实施阶段。3、知识技能的传授。4、学习的回忆与评价。5、培训后工作。
14、企业外部培训的实施需做好：①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③不影响工作，不提倡全脱产学习
15、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者②培训时间的开发与利用③培训空间的充分利用。
16、培训效果信息的种类：①培训及时性信息②培训目的设定合理及否的信息③培训内容设置方面的信息④教材选用及编方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织及管理方面的信息。
17、培训效果评估的指标：①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率
18、培训效果的跟踪及监控：1、培训前对培训效果的跟踪及监控。2、培训中对培训效果的跟踪及监控。①受训者及培训内容的相关性。②受训者对培训工程的承受程度。③对培训内容的监控。④培训进度与中间效度。⑤培训环境。⑥培训机构与人员。3、培训效果评估。4、培训效率评估。
19、培训效果监控总结：1、培训目的。2、培训对象与内容。3、培训方法。4、综合分析与评估。5、结论与建议。6、附件。
20、培训方法的选择：一、直接传授型培训法。1、讲授法，优点：内容多知识系统全面，利于大面积培养人才；环境要求不高；利于教师发挥；学员相互交流；可以请教；费用低。缺点：内容多难消化；不利于互动；难以满足个性需求；教师水平影响培训效果；理论实践脱节；形式枯燥单一。2、专题讲座法。3、研讨法。优点：①多向式信息交流②要求学员积极参及，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强
二、实践型培训法。1、工作指导法。2、工作轮换法。3、特别任务法。4、个别指导法。优点：在指导下，防止盲目探索；利于尽快融入团队；消除紧张感；优良传统作风的传承；获得丰富经历。三、参及性培训法。1、自学。优点：费用低；不影响工作；学习自主性强；表达个别差异；培养自主学习能力。缺点：内容受到限制；效果存在巨大差异；疑难难以解答；容易单调乏味。2、案例研究法。①案例分析法。②事件处理法。优点：参及性强，被动变主动；解决问题能力融入到知识传授中；方式生动具体；通过案例分析到达交流目的。③头脑风暴法。优点：解决实际问题，提高培训收益；帮助学员解决工作中的实际问题；学员参及性强；加深对知识的理解；集中智慧到达启发目的。4、模拟训练法。优点：技能得到提高；培养竞争意识；带动学习气氛。缺点：时间长；质量要求高；组织者要求高，熟练各种技能。5、敏感性训练法。适合组织开展训练、晋升前人际关系训练、中青年人格塑造训练、新进人员集体组织训练、异国文化训练。采用住宿训练、小组讨论、个别交流方式。6、管理者训练。四、态度型训练。1、角色扮演法。优点：参及性强，提高积极性；有利于增强培训效果；认识自身问题，加以改良，能力提高；提高业务能力，加强反响能力与心理素质；灵活性强。2、拓展训练。五、科技时代新的培训方法。1、网上培训。优点：节约培训费用；低本钱更新内容；增强趣味性，提高学习效率；形式灵活。2、虚拟培训。
21、选择培训方法的程序：一、确定培训活动的领域。二、分析培训方法的适用性。1、理论根底知识：讲义法、工程指导法、演示法、参观法。2、解决问题能力的：案例分析法、文件筐法、课题研究法、3、技能培训：实习练习、工作传授、个别指导、模拟训练。4、创造性培训：头脑风暴法、形象训练法。5：态度价值观陶冶情操：面谈法、集体讨论、集体决策、角色扮演、悟性训练、6、根本能力开发：自我开发支持、集中培训应用在工作中跟踪培训。三、根据培训要求优选培训方法。方法要求：①保证培训方法有针对性，针对具体工作任务来选择。②保证培训方法及培训目的与工程相适应。③保证培训方法及受训群体特征相适应。④培训方法要及企业文化相适应⑤培训方法取决于培训的资源及可能性
22、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法与研讨法。
23、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨②以任务或过程为取向的研讨。
24、研讨法的优点：16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高。
25、实践法的常用方式如下：①工作指导法②工作轮换法③特别任务法④个别指导法
26、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经历的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进展培训的方法。
27、工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经历的培训方法。
28、参及型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法与管理者训练法。
29、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法与事件处理法。
30、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比拟、做决策、试运行。
31、态度型培训法主要针对行为调整与心理训练，具体包括角色扮演法与拓展训练等。
32、科技时代的培训方式：①网上培训②虚拟培训
33、5W2H原那么：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。
34、畅谈是头脑风暴的创意阶段。规那么：①不要私下交谈，以免分散注意力②不阻碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解
35、企业培训制度的构成包括：培训效劳制度、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。
36、培训效劳协议条款：1、参加培训的申请人。2、参加培训的工程与目的。3、参加培训的时间地点形式费用。4、参加培训后要到达的技术或能力水平5、参加培训后在企业效劳的时间与岗位6、违约的补偿7、部门经理人员的意见8、参加人及培训批准人的有效法律签署。
36、起草入职培训制度包括：①培训的意义与目的②需要参加的人员界定③特殊情况不能参参加职培训的解决措施④入职培训的主要责任区⑤入职培训的根本要求标准⑥入职培训的方法
38、培训鼓励制度：1、完善的岗位任职资格条件。2、公平公正合理的绩效考评标准3、公平竞争的晋升规定4、以能力与业绩为导向的分配原那么。包括：对员工的鼓励；对部门及主管的鼓励；对企业本身的鼓励。
39、培训考核评估制度：1、考评对象2、考评执行组织3、考评区分标准4、考评主要方式5、评分标准6、考评结果确实认7、考评结果的备案8、考评结果的证明9、考评结果的使用
40、培训奖惩制度：1、制度制定的目的2、制度执行的组织与程序3、奖惩对象的说明4、奖惩标准5、执行方式与方法。
41、制定培训风险管理制度考虑的问题：①企业根据?劳动法?及员工建立相对稳定的劳动关系②根据具体的培训活动情况考虑及受训者签订培训合同，明确双方的权利义务与违约责任③在培训前，企业要及受训者签订培训合同，明确企业与受训者各自负担的本钱、受训者的效劳期限、保密协议与违约补偿等相关事项④根据“利益获得原那么〞，即谁投资谁受益，投资及受益成正比关系，考虑培训本钱的分摊及补偿。
第四章 绩效管理
1、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计，绩效管理程序的设计〔管理总流程设计与具体考评程序设计〕
2、成功的绩效管理组成：指导、鼓励、控制、奖励。
3、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
4、准备阶段：1、明确绩效管理对象，及各管理层级的关系。2、根据考评对象，正确选择考评方法。选择绩效考评方法应注意：①、管理本钱。②、工作实用性③工作实用性。3、根据考评方法，提出绩效考评要素与标准体系。4、根据运行程序实施步骤提出具体要求。
5、绩效考评具体工作流程图：1、确定绩效目标。根据部门绩效方案，结合下属能力与岗位要求，与岗位要求，确定绩效考评方案。2、贯彻实施绩效方案。观察下属行为，进展评估与反响，保证不偏离绩效目标。3、采集考评相关信息，做好准备，根据考评标准判定业绩。4、进展面谈，总结工作，检查方案完成情况，分析失败原因，就考评结果达成共识。5、上下级工商工作方案，提出改良的目标与要求，确定提高组织与个人工作绩效的措施与方法。
7、实施阶段：应注意的问题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料积累。
8、考评阶段：1、考评的准确性。考评错误归于考评者，考评失误的原因：①考评标准缺乏客观性与准确性。②考评这不能坚持原那么，随心所欲。③观察不全面，记录不准确。④行政程序不合理，不完善。⑤信息不对称，资料不准确。⑥其他原因。2、考评的公正性。为保证公正性需要建立两个保障体系：①、公司员工绩效评审系统。②员工申诉系统：允许员工提出异议，并就关心问题发表意见建议；给考评者一定约束与压力；减少矛盾与冲突。
3、考评结果的反响方式。4、考评使用表格的在检验：考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的复杂简易程度检验。5、考评方法的再审核。
9、总结阶段：绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同开展。绩效管理总结阶段是对管理状况与水平的检测‘评估与诊断的过程：1、对企业绩效管理系统的全面诊断。绩效管理诊断的主要内容：①对绩效管理制度的诊断。②对绩效管理体系的诊断。③对绩效考评指标与标准体系的诊断。④对考评者全面全过程的诊断⑤对被考评者全面的全过程的诊断。⑥对企业组织的诊断。是组织诊断分析的根底与前提。2、各个单位主管应承当的责任。①召开月度与季度绩效管理总结会。②召开年度绩效管理总结会。3、各级考评者应掌握的绩效面谈技巧。
10、总结阶段要完成的工作：1、形成考评结果的分析报告。2、针对诊断提醒出的各种涉及企业组织显示出现的问题，并写出具体的分析报告。3、制定出下一期企业全员培训开发方案，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整方案。4、汇总各方面的意见，对绩效管理体系、管理制度等提出调整与修改的具体方案。
11、应用开发阶段：既是终点，又是新的绩效管理工作循环的始点。应从以下几个方面下手：1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。企业绩效管理系统的双重性：为企业人事决策如薪酬福利、升迁调动提供依据；调发动工的积极性创造性。考评者应当是管理者管理的中心与焦点。3、绩效管理系统开发。绩效管理系统是保证考评者与被考评者争创活动的前提与条件。4、企业组织的绩效开发。最终目的是推进企业组织效率与经济效益的全面提高与全面开展。
12、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。
13、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理本钱②工作实用性③工作适用性
14、为了切实保证企业绩效管理制度与管理系统的有效性与可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间〞的策略，具体方法：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解与认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。
15、提高员工工作绩效的环节：目标第一、方案第二、监视第三、指导第四、评估第五、
16、对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标与标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。
17、在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建立性、支持性与指导性。
18、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。
19、绩效面谈具体内容区分：方案面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。
20、绩效面谈具体过程与特点区分的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。
21、提高绩效面谈质量的措施与方法：1、绩效面谈的准备工作。①拟定面谈方案，明确面谈主题，预告面谈的时间地点与各种绩效记录与资料。②收集各种及绩效相关的信息资料。2、提高绩效面谈的有效性措施。信息反响方式：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。
22、信息适应性：1、信息要因人而异。2、是为了交流沟通而不是提出指令与要求。3、集中重要的关键的信息。4、应考虑下属心理承受能力。
23、绩效改良的策略与方法：㈠分析工作绩效的差距。1、分析工作绩效的差距的方法：目标比拟法、水平比拟法、横向比拟法。㈡、查明产生差距的原因。㈡制定改良工作绩效的策略：1.预防性策略与制止性策略。2、正向鼓励策略与负向鼓励策略。3组织变革与人事调整
24、企业外部环境
资源/市场/客户
对手/机遇/挑战

员工绩效的影响因素图
个人/体力/条件
性别/年龄/智力
能力/经历/阅历
心理/条件/个性
态度/兴趣/动机
价值观/认识论

个人行为
工作表现

企业内部因素
资源/组织/文化
人力资源制度

25、正向鼓励措施：通过制定一系列行为标准，及相配套的人事鼓励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动的工作策略。需制定高精度高水平的工作行为与表现的衡量指标与标准，观察法应可行性适应性强准确度高的行为观察量表。正向鼓励：物质性，精神性；货币的非货币的；
26、负鼓励策略，也称反向鼓励策略。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、辞退、除名、开除等。
27、负鼓励策略的作用：1、对表现差的，可使其看到缺乏与差距促使其改正。2、对其他员工起到警示与告诫作用。3、有利于健全与完善企业竞争、吉利及约束机制，创造良好的组织文化。
28、鼓励策略有效性表达的原那么：及时性、同一性、预告性、开发性。
29、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛、组织自我矛盾。
30、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克制轻视下属等错误观念，及下属进展沟通交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期及远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参及。
31、有效绩效管理系统的双重功能：1、人事决策功能。2、开发人力资源的功能。
32、为检查评估企业绩效管理系统的有效性，采用的方法：1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。
33、总体评价法：1、总体的功能分析，检查本系统在认识决策与员工开发实际发挥作用的情况。
2、总体的构造分析，从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各个阶段的实际运行情况。
3、总体的方法分析，检查所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性、与可行性。
4、总体的信息分析，检查在运行中各种信息的传递手段、方法与渠道。
5、总体的结果分析，检查所涉及的所有活动与结果的有效性。
34、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。
35、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。
36、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。
37、品质主导型采用特征性校标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样〞，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列领导能力、人际沟通能力等素质。
38、行为主导型采用行为性的校标，以考评员工的工作行为为主，着眼“干什么、如何去干的〞。重点考量员工的工作方式与工作行为。考核标准较容易确定，操作性较强。适合对管理性、事务性工作进展考评，特别是人际交往工作。
39、效果主导型采用效果性指标呢，以考评员工或组织工作效果为主。考核标准较容易确定，操作性较强。具有滞后性、短期性、与表现性等特点。适合生产性、操作性、及工作成果可以计量的工作，事务性的不适宜。
40、排列法即排序法，简单排列法简单易行的综合比拟法，按优劣排序，优点：简单易行，花费时间少。减少考评结果过宽与趋中的误差，主观性强，不能用于比拟不同部门的员工，绩效相近也难排列，也不能反映优缺点。
41、选择排列法即交替排列法，利用人们发现极端与不容易发现中间的心里，是种有效的排列方法，还扩展到自我考评、同级考评、与下级考评。
42、成比照拟法即配比照拟法、两两比拟法，在涉及人员范围不大、数目不多情况下采用。
43、强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。按正态分布，这种方法：可以防止考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，假设员工能力分布呈偏态，该方法就不适用了，强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比拟员工差异，也不能诊断工作问题是提供准确可靠的信息。〔综合分析题考点〕
44、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、
45、关键事件法：重点事件法，对事不对人，以事实为依据，关键事件法费时费力，能定性分析，不能定量分析，不能区分工作的重要性，很难在员工之间进展比拟。
46、行为緢定等级评价法：具体工作步骤：1、进展岗位分析，获取岗位关键事件。2、建立绩效评价的等级，分5-9级，归并为假设干绩效指标。3、对关键事件重新分配，并归类，确定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系。4、审核指标划分的正确性，将重