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什么是供应链管理382020年6月23日资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。什么是供应链管理? 06月10日 星期日 21:10供应链管理一、 供应链管理的兴起90年代以来, 随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用, 制造生产率已被提高到了相当高的程度 , 制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足 客户需要的潜力, 人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。不少学者研究得出, 产品在全生命周期中供应环节的费用( 如储存和运输费用) 在总成本中所占的比例越 来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔W 特里西韦教授研究认为, 对企业来说, 库存费用约为销 售额的3, 运输费用约为销售额的3, 采购成本占销售收入的4060左右。而对一个国家来说, 供应系 统占国民生产总值的10以上, 所涉及的劳动力也占总数的10以上。另外, 随着全球经济一体化和信息技术 的发展, 企业之间的合作正日益加强, 它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的 制造企业不断地将大量常规业务”外包”( outsourcing) 出去给发展中国家, 而只保留最核心的业务( 如市场 、 关键系统设计和系统集成、 总装配, 以及销售) 。譬如, 波音747飞机的制造需要400万余个零部件, 可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的, 而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的 。 中国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737300、 737700、 757、 MD82、 MD9030各机种的平尾、 垂 尾、 舱门、 机身、 机头、 翼盒等零部件的”转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后, 要送至日本 组装成发动机, 然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车, 最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有23是从外部获得的, 它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。中国一些运营 良好的家电企业 如春兰空调公司) 和高科技企业( 如深圳华为公司) 在其生产经营过程中也是把很多零部件 生产任务外包给其它厂家( 如春兰公司就有近100家零部件协作厂) 。在这些合作生产的过程中, 大量的物资和 信息在很广的地域间转移、 储存和交换, 这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分, 而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的作用。因此, 有必要对企业整个原材料、 零部件和最终产品的供应、 储存和销售系统进行 总体规划、 重组、 协调、 控制和优化, 加快物料的流动、 减少库存, 并使信息快速传递, 时刻了解并有效地满 足顾客需求, 从而大大减少产品成本, 提高企业效益。对一个国家而言, 供应系统也非常重要。在海湾战争中 , 多国部队攻打伊拉克的胜利, 除了其先进的武器装备外, 整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜 的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家( 如中国) 里, 整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的 建立, 对其经济发展是十分重要的。因此, 供应链管理( Supply Chain Management:SCM ) 作为一种新的学术概念首先在西方被提出来, 很多 人对此开展研究, 企业也开始这方面的实践。世界权威的财富( Fortune) 杂志, 就将供应链管理能力列 为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天, 从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营 活动, 形成这方面的核心能力, 对广大企业提高竞争力将是十分重要的。二、 供应链和供应链管理的基本概念企业从原材料和零部件采购、 运输、 加工制造、 分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条, 这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产( Extended Production) 概念发展来的, 它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如, 日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此, 供 应链就是经过计划( Plan) 、 获得( Obtain) 、 存储 Store) 、 分销( istribute) 、 服务( Serve) 等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接( Interface) , 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、 生产、 分配 和销售的公司和企业, 因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者( 供应活动) 、 中间的生产 者( 制造活动) 和运输商( 储存运输活动) 、 以及下游的消费者( 分销活动) 同样重视。因此, 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、 协调、 操作、 控制和优化的各种活动和过程, 其目 标是要将顾客所需的正确的产品( Right Product) 能够在正确的时间( Right Time) 、 按照正确的数量( Right Quantity) 、 正确的质量( Right Qulity) 和正确的状态( Right Status) 送到正确的地点( Right Plac e) 即”6R”, 并使总成本最小。三、 供应链管理的几种方法1.在时间上重新规划企业的供应流程, 以充分满足客户的需要。推迟制造( Postponed Manu-facturing) 就是供应链管理中实现客户化的重要形式, 其核心的理念就是改变传统的制造流程, 将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。譬如, 美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾 客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言, 顾客需求变化最快的主要是衣服的花色, 而尺寸变化则相对较小。 因此Benetton制衣公司在生产毛绒衫时, 先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣( 不染色) , 然后等到快要 投放市场之前再染色( 而不是象传统上那样先染色再针织) , 这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流, 以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下, 圆领衫的生产是采用同一花色, 大量生产不同型 号的衣服。其结果是, 在街上人们所穿的圆领衫千篇一律, 没有新鲜感。而实际上, 人们对圆领衫型号的要求 只有大、 中、 小几种, 而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技 术, 使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为, 在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。而在销售过程中, 能够根据顾客的不同要求, 现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上, 甚至能够 印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。 总之, 在整个供应系统的设计中, 应该对整个生产制造和供应流程进行重构, 使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成, 因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构 Business Process Reengineering:BPR) 是一致的。2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布, 以充分满足客户需要, 并降低经营成本。这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局, 因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、 加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、 降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如, 传统的美国公司生产打印机时, 是在美国本土生产主机 部分, 考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产, 然后将插头运回美国, 在美国本土装配 储存, 最后运往其它国家。显然, 这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普( HP) 公司的作法 则不同。譬如, 它给中国生产打印机时, 是将打印机插头的生产放在深圳, 当中国某地需要货时, 打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地, 在那里的零售店组装, 使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时, 产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同, 这里的储运是增值的( Valueadded Warh ousing) 。中国某机床厂也是经过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏 , 为了降低成本和缩短交货期, 它就在江苏设了一些供应配套厂, 主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机 床主体部分生产完后, 首先发往江苏的配套厂, 并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近, 因此 能够很方便地进行修改调整, 最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。供应系统合理布局中需要考虑的包括: 总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总 装厂距离目标市场较近, 能够迅速了解市场的变化以及顾客的需求, 而且能够大大降低运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家距离较近, 能够使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化, 而且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展, 同时也减少了储运成本。因此, 当企业打算在其它地点开发 新市场时, 一般在新市场附近建设新的总装厂, 并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂, 或 在当地与适当的厂家合作。例如, 德国大众汽车公司为了开发中国市场, 在上海投资, 合资建立了上海大众汽 车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70由上海的企业( 含上海大众) 供货, 30由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44在湖北, 38在以上海为中心的华东地区。我们还能够作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km, 日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km, 克莱斯勒公司为875.3km, 福特公司为818.8km, 通用公司为687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离能够看到, 合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司 这种平均距离近的优势, 充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以 上, 每周平均42次。 日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次, 只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天1.5次, 每周平均为7.5次。显然, 日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公 司。由于丰田、 日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近, 这给各企业管理人员、 工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人天, 日产公司为33 44人天, 通用公司为1107人天, 克莱斯勒公司为757人天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有350人次, 平均每个零部件厂占6.8人次, 日产公司平均每个零部件厂占1.9人次, 而 通用公司则仅为0.17人次。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件 , 便于双方解决在新车型开发、 技术改造和生产中遇到的问题, 从而加快新产品开发、 提高产品质量、 并降低 经营成本。3.在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调, 使它们能作为一个整体来运作。企业往往有 很多的供应厂家, 为了满足某一个具体的用户目标, 就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协 调, 使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰( Li&Fung) 公司就是这方面的 典范。立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港, 为全世界约26个国家( 以美国和欧洲为主) 的 350 个经销商生产制造各种服装。但说起”生产制造”, 它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地 区( 主要是中国内地、 台湾、 韩国、 马来西亚等) 拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家( 如原材 料生产运输、 生产毛线、 织染、 缝纫等等) , 并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一, 就是它在长期的经营过程中所掌握的、 对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术, 它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为 例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户, 公司可能向韩国制造商购买纱, 而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣, 但大部分在中国制造, 那么公司就找到YKK ( 日本最大的拉链制造商) , 向中国的 工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源, 立丰选择泰国为最好的加工地点, 同时为了满足交 货期的要求, 公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后, 10,000件服装全部达到欧洲, 如同出自一家工 厂。在这个过程中, 立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要, 对服装的设计提出建议, 从而最好地满足订货者的需要。现在, 人们在服装上越来越爱赶时髦, 一年好象有6、 7个季节似的, 衣服的式 样或颜色变化很快。因此, 订货者从自身的利益出发, 常常是先提前10周订货, 但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是, 只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色, 而衣服的式样甚至在前3周才能知道 。面对这些高要求, 立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术, 能够向纱生 产商预定未染的纱, 向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周, 立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂, 然后通知最后的整衣缝制厂: ”我还不知道服装的特定式样, 但我已为你 组织了染色、 织布和裁剪等前面工序, 你有最后3 周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的 。按照一般的情况, 如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话, 交货期可能就是3个月, 而不是5周。 显然, 交货期的缩短, 以及衣服能跟上最新的流行趋势, 全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制, 使 之能象一个公司那样行动。总之, 它所拥有的市场和生产信息、 供应厂家网络、 以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利, 而象小公司一样灵活自如。四、 结束语从上述各实例能够看出, 在当今全球经济一体化、 企业之间日益相互依赖、 用户需求越来越个性化的环境 下, 供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中, 供应链管理甚至被列为大学工商管理 硕士( MBA) 教育中的一门专业课程。然而, 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在中国则还处于刚起步的 阶段, 当前在研究和应用上都还很缺乏。中国企业和学术界都应高度重视, 应根据中国国情和企业厂情, 开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。中国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变, 对供应链管理加以更多的重视。首先, 是要将供应链管 理纳入企业的总体经营战略中。也就是说, 在制订经营战略时, 就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效, 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、 设计和规划。第二, 要在平日的生产经营活动中, 不断 对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、 流程重构和优化管理, 使之能更好地满足日益变化的顾客 需要, 这是一个不断改进、 优化和总结经验的过程。第三, 企业要进行相应的组织结构调整。中国制造企业是 在计划经济年代按前苏联模式建立起来的, 其组织结构的特点是”大而全、 小而全”, 以生产为导向, 组织结 构普遍存在”两头( 开发和销售) 小、 中间( 生产) 大”的”橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿, 不利于 对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上, 剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件 的企业完全能够向”两头( 开发和销售) 大、 中间( 生产) 小”的”哑铃型”组织结构发展, 为自己建立良好 的供应商体系。此时, 企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。当然, 企业在供应链管理方面的实践需要有关理论的指导。因此, 学术界应根据中国国情和企业厂情, 积 极地开展具有中国特色的供应链管理研究, 为企业提供更多理论上的支持。政府有关部门( 如科技部、 863 计 划和国家自然科学基金委员会) 也应对这方面的课题研究给予更多经费上的支持, 这对提升中国制造业整体的 竞争力是十分重要的。什么是供应链管理(SCM) -06-16 21:26供应链管理( Supply Chain Management简称SCM) 是一个将产品、 服务和信息从供应商到客户最优化传递的过程。SCM是指在交易伙伴群体中, 围绕着满足最终用户这一共同的目标所形成的一系列业务过程。SCM是企业供应链的管理, 是对供应、 需求、 原材料采购、 市场、 生产、 库存、 定单、 分销发货等的管理, 包括了从生产到发货、 从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。供应链是企业赖以生存的商业循环系统, 是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明, 企业供应链能够耗费企业高达25%的运营成本。计划: 这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源, 以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链, 使它能够有效、 低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。采购: 选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商, 和供应商建立一套定价、 配送和付款流程并创造方法监控和改进管理, 并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来, 包括提货、 核实货单、 转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。制造: 安排生产、 测试、 打包和准备送货所需的活动, 是供应链中测量内容最多的部分, 包括质量水平、 产品产量和工人的生产效率等的测量。配送: 很多”圈内人”称之为”物流”, 是调整用户的定单收据、 建立仓库网络、 派递送人员提货并送货到顾客手中、 建立货品计价系统、 接收付款。退货: 这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品, 并在客户应用产品出问题时提供支持。增加预测的准确性。减少库存, 提高发货供货能力。减少工作流程周期, 提高生产率, 降低供应链成本。减少总体采购成本, 缩短生产周期, 加快市场响应速度。随着互联网的飞速发展, 越来越多的企业开始利用网络实现SCM。即利用互联网将企业的上下游企业进行整合, 以中心制造厂商为核心, 将产业上游原材料和零配件供应商、 产业下游经销商 物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体, 构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链, 目的是为了采购成本和物流成本, 提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度, 从而提高企业产品的市场竞争力。供应链管理的定义与内容现代商业环境给企业带来了巨大的压力, 不但仅是销售产品, 还要为客户和消费者提供满意的服务, 从而提高客户的满意度, 让其产生幸福感。科特勒表示: ”顾客就是上帝, 没有她们, 企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、 满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户, 必然要求供应链企业能快速、 敏捷、 灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境, 构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM): 就是指在满足一定的客户服务水平的条件下, 为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、 制造商、 仓库、 配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、 转运、 分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、 采购、 制造、 配送、 退货五大基本内容。计划: 这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源, 以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链, 使它能够有效、 低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。采购: 选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商, 和供应商建立一套定价、 配送和付款流程并创造方法监控和改进管理, 并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来, 包括提货、 核实货单、 转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。制造: 安排生产、 测试、 打包和准备送货所需的活动, 是供应链中测量内容最多的部分, 包括质量水平、 产品产量和工人的生产效率等的测量。配送: 很多”圈内人”称之为”物流”, 是调整用户的定单收据、 建立仓库网络、 派递送人员提货并送货到顾客手中、 建立货品计价系统、 接收付款。退货: 这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品, 并在客户应用产品出问题时提供支持。编辑为什么要实施供应链管理供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、 货物流、 成本、 信息流、 风险、 计划及组织间关系等方面存在显著的区别, 这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。从存货管理及货物流的角度来看, 在供应链管理中, 存货管理是在供应链成员中进行协调, 以使存货投资与 成本最小; 而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延, 具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上, 传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中 的存货投资, 仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是经过提供有关生产计划的信息, 比如共享有关预期需求、 订单、 生产计划等信息, 减少不确定性, 并使安全 存货降低从成本方面来看, 供应链管理是经过注重产品最终成原来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本, 包括采购时的价格及送货成本、 存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中, 风险与计划都是经过供应链成员共同分担、 共同沟通来 实现的, 而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面, 供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作, 而传统的物流管理则是基于公司 内降低成本。实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力, 更能对供应链成员带来实质性好处。不过, 要成功地实施供应链管理, 各供应 链成员之间必须要有很好的信息共享; 而要做到开诚布公的信息分享, 对于追求不同目标的企业来说, 实在不是一件容易的事情, 特别是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下, 要实现信息共享更加困难。因此, 成功的供应链整合, 首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致: 共同认识到最终客户的服务需求水平、 共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、 共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。上述第一个方面相对比较容易做到, 但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键, 成功的制造商能辨认客户及它的需求, 进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理的 基本作业原则, 即满足客户需求的内容应包括需要什么、 哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现, 只有各节点企业均站在整 个供应链的高度来看待问题的时候, 才容易彼此作出理解与让步, 共同制订出某些政策与程序, 并进而建立起综合性的物流组织。编辑供应链管理中的关键问题事实上, 供应链管理是一个复杂的系统, 涉及到众多目标不同的企业, 牵扯到企业的方方面面, 因此实施供应链管理必须确保要理清思路、 分清主次, 抓 住关键问题。只有这样, 才能做到既见”树木”, 又见”森林”, 避免陷入”只见树木, 不见森林”或”只见森林, 不见树木”的尴尬境况。具体地说, 在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些: 1、 配送网络的重构配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时, 当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。2、 配送战略问题在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、 经典配送战略还是直接运输战略? 需要多少个转运点? 哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢? 所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物, 中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站, 而其 本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略, 则相对较为简单, 它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。3、 供应链集成与战略伙伴由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标, 因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明, 对供应链集成不但是可能的, 而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢? 信息共享与作业计划! 显然, 什么信息应该共享, 如何共享, 信息如何影响供应链的设计和作业; 在不同节点企业间实施什么层次的集成, 能够实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。4、 库存控制问题库存控制问题包括: 一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存? 终端渠道的订货量是否应该大于、 小于或等于需求的预测值? 终端渠道应该采用多大的库存周转率? 终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品, 以及为了最小化库存订购和保管成本, 应订多少产品等。5、 产品设计众所周知, 有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期, 产品设计是否能够弥补顾客需求的不确定性, 为了利用新产品设计, 对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。6、 信息技术和决策支持系统信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据? 如何进行数据的分析和利用? Internet的影响是什么? 电子商务的作用是什么? 信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具? 7、 顾客价值的衡量顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标, 这一指标是根据企业提供的全部货物、 服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。供应链管理的发展趋势供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂, 且动态、 多变, 但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势: 1、 时间与速度越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如, 在IT行业, 国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU, 因此, 如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获 得竞争力的自然之选。总之, 在供应链环境下, 时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源, 一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各 个企业经过各种手段实现它们之间物流、 信息流的紧密连接, 以达到对最终客户要求的快速响应、 减少存货成本、 提高供应链整体竞争水平的目的。2、 质量与资产生产率供应链管理涉及许多环节, 需要环环紧扣, 并确保每一个环节的质量。任何一个环节, 比如运输服务质量的好坏, 就将直接影响到供应商备货的数量、 分销商仓储的数量, 进而最终影响到用户对产品质量、 时效性以及价格等方面的评价。时下, 越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面, 制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不但仅是注重减少企业内部的存货, 更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。3、 组织精简供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下, 越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量, 而且这种 趋势非常明显与迅速。比如, 跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家, 理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不但有利于管理, 而且有 利于在全球范围内提供统一的标准服务, 更好地显示出全球供应链管理的整套优势。4、 客户服务方面越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以”订单交货周期”、 ”完整订单的百分比”等来衡量的, 而当前更注重客户对服务水平的感受, 服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系, 并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。供应链管理的演进历程供应链并不是今天才出现的, 供应链管理一直就存在, 只不过名词不一样而已。ERP也只是供应链管理的一个工具。最早的供应链管理就是MRP。70年代时, 美国人一直在推MRP, 不过MRP强调的是物料管理, 也就是所谓的车间管理部分。那时MRP还蛮好用, 因为不需要考虑产能。可是后来生产环境变了, MRP就被人们抛弃, 改进成MRP。MRP的最大一个不同点就是加入了产能需求计划, 其它的跟MRP 没有什么两样。后来, 大家发觉MRP也不太好用, 就把MRP变形成ERP。现在很多ERP的系统, 基本上都是按照MRP的架构, 把一些采购的部分, 即物流的部分放进来, 变成现在各位经常听到的所谓ERP这个系统。后来又提出了AMRSCM企业应用模型和SCM企业应用决策支持等。供应链管理中有一个可怕的恶魔, 就是”不确定性”。供应链中问题的发生都是因为”不确定性”, 包括预测错误、 交货延迟、 机器宕机、 订单 取消等。这些问题的发生导致我们不必要的库存增加, 我们甚至不知道到底需要多少库存, 也不知道库存应该放在哪里。处理好”不确定性”能够有巨大的回报, 降 低库存 25%, 有些甚至达到50%。而三种主要的”不确定性”来自供应、 制造和市场。导致库存产生的60%的原因来自需求端, 即为了应对市场需求的变化。供应链管理的方法首先要提出一个供应链管理的三字诀, 即See、 Think和Respond, 即看、 想和反应。第一个讲的是要有锐利的眼睛, 要看到市场到底需要什么东西; 第二个是要有聪明的大脑, 去做供应链规划; 第三个是敏捷的四肢, 能够很快地做出反应, 即执行。这三个步骤的先后顺序很重要, 一定要先从第一步开始, 做完之后才能进到第二步, 最后做第三步。当然, 其中最难的就是供应链的执行。 电子商务最热门的时候, 大家又谈到一个名词, 叫供应链协同。协同就是讲计划和执行的协同, 即大家一起来进行规划, 一起来做执行。供应链管理的步骤第一步就是企业资源管理( ERP) 。ERP就是由很多循环构成的, 比如: 订单管理、 生产派工、 库存管理、 采购管理等, 这些循环结合起来就是一个好的ERP系统。第二步是数据同步采集与实时分析, 即B2B、 EAI、 EIP等。经过B2B的方式, 把所有的数据采集回来, 有了数据之后, 才能去评估供应链到底做得好不好。第三步开始做所谓的接单, 即电子订单系统。其实国内的很多企业都在使用这个系统, 有些是自己的分公司在使用, 有些是给经销商使用的。经过这个系统能够降低库存。第四步就是所谓的供应链规划。第五部分就是所谓的电子采购系统SRM, 包括采购订单的管理。最后一步就是VMI库存管理。由此构成了全方位供应链管理。供应链管理面临的挑战供应链管理面临的挑战中, 最主要的是有四个R, 即Right Product正确的产品、 Right Place正确的地点、 Right Time正确的时间、 Right Price正确的价格, 它们就是供应链管理要达到的目标(见图)。美国曾经做过一个统计, 有1/3的人到商场却买不到想要的东西, 因为很多厂商所生产 的产品, 实际上并不是客户需要的。 , 美国宾州大学的一位教授马修提出金字塔概念。金字塔有四个边, 第一个就是指要有正确的数据。第二个强调所谓的库存管理。第三个是预测, 代表你对市场的掌握度有多少。各位不要小看这个市场预测, 今天很多供应链做得不好, 就是因为预测得不好, 因为预测是一个源头。最后一个就是所谓的供应链的速度, 看接单速度、 生产速度、 采购速度、 物流速度, 还有对客户服务的速度。供应链管理的四大支点供应链管理的实现, 是把供应商、 生产厂家、 分销商、 零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化, 使生产资料以最快的速度, 经过生产、 分销环节变成增值的产品, 到达有消费需求的消费者手中。这不但能够降低成本, 减少社会库存, 而且使社会资源得到优化配置。更重要的是, 逋过信息网络、 组织网络, 实现了生产及销售的有效链接和物流、 信息流、 资金流的合理流动, 最终把产品以合理的价格, 把合适的产品, 及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法, 体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链能够从四个方面人手: 1、 以顾客为中心从某种意义上讲, 供应链管理本身就是以顾客为中心的”拉式”营销推动的结果, 其出发点和落脚点, 都是为顾客创造更多的价值, 都是以市场需求的拉 动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心, 企业是根据顾客的需求来组织生产; 以往供应链的起始动力来自制造环节, 先生产物品, 再推向市场, 在消费者购买之前, 是不会知道销售效果的。在这种”推式系统”里, 存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在, 产品从设计开始, 企业已经让顾客参与, 以使产品能真正符合顾客的需求。这种”拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分: 客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应; 需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、 怎样生产产品和提供服务。客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分, 以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本, 包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理, 这二步非常重要, 但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时, 客户对此会如何反应?是购买增加而需要增加产能, 还是客户忠诚度上升, 使得企业能够提高价格?企业必须对客户作出正确反应, 以使利润最大化。需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户, 这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划, 即企业如 何根据预测和分析, 制定生产和库存计划来满足客户需求, 是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求、 使成本最小化的关