TOC生产管理仲杰中华讲师网.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,按一下以編輯標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师,中国最大的培训讲师选聘平台,TOC制约法简介,简单而有效的常识管理,TOC,全称是,Theory Of Constraints,创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是,comstraints,，即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。,何谓,TOC,TOC(Theory of Constraints)provides a set of,holistic processes and rules,all based on a,system approach,that,exploits,the inherent simplicity within complex systems through focusing on,few,physical,and,logical,“leverage points”,as a way to,synchronize,the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system,as a whole,.,TOC(,中文也称限制管理,制约法,限制理论等,),根据,系统方法,发展出一整套企业,整体改善,流程与规则,通过,聚焦,少数的,有形,和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的,固有简单性,以实现企业各部门,同步化运营,的目的,最终达到企业绩效的,整体改善,并创建有效的,持续改善,文化,.,TOC,原著介绍,；,作为全球两大热门管理方式,6sigma,（六西格玛）与,lean,（精益生产）模式,近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式,取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的,6sigma,或,lean,改善报告,?,还是产生了实际的改善成果,或许只有那些企业的,CFO,们知道了,在,2006,年,美国生产运营管理权威机构,美国运营管理协会,APICS,抽查了,21,家企业的,100,多个改善项目,其中有,11,家导入了,6sigma,4,家企业导入了,lean,6,家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了,TOC,管理模式,结论得出,TOC,的改善效果是,6sigma,的,20,倍,是,lean,的,9,倍,并将研究结果在,2006,年五月的,APICS,杂志进行发表,.,TOC,被称为简单而有效的管理，并且为了保证企业导入,TOC,管理的成功，从,TOC,思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。,2009,年,2,月,14,日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入,TOC,。,TOC,能解决什么问题,TOC,限制管理知识框架,与解决方案,TOC,知名聚焦,五步骤,TOC,系统,思考过程,TOC,产出,会计观,TOC,整体,解决方案,确认系统限制,充分利用系统限制,全力配合以上步骤的决策,提升系统限制,回到步骤一进行持续改善,.,拨云见雾图,(EC),现状分析树,(CRT),核心冲突图,(CCC),未来目标数,(FRT),负面分支图,(NBR),前提树,(PRT),转移树,(TrT),战略战术,(S&T),有效产出,(T):,组织通过销售产生钱的速度,(SR-VC),投资,(I):,捆绑在组织里的钱,营运费用,(OE),:,为得到有效产出所花的钱,纯利,(NP)=T OE,投资报酬率,(ROI)=NP/I,生产营运,DBR,财务,产出会计,项目,关键链,配销,拉式补货,市场,“Mafia”offers,营销,“,说服,”,过程,人员,“,授权”,战略,“1+4x4,过程,”,选择最接近你的部分问题,:,无法拓展新的生意来源,工厂准时交货率差,生产前置期过长,经常积压订单或失去销售机会,在制品库存高,/,成品库存高,加班时间过长,车间大量赶工或重新排计划,.,瓶颈经常飘移,太多订单延迟交货,经常紧急运输或空运,多余的成品库存,.,需求经常变化太大,.,大量退货,.,无法拓展新的生意来源,信用越来越低,新产品研发项目经常超预算,.,改善项目好象没有什么益处,研发周期长导致新产品毫无竞争力,研发项目经常超研发周期,优先顺序常常改变,无法展开更多的项目,新产品开发质量问题多多,吸引和保留新客户非常难,逐渐失去市场份额让给竞争对手,价格上面临越来越大的压力,.,经常想通过缩编来实现成本降低的目的,.,我们没有长期的竞争优势,.,市场需求少于产能,无法满足所有客户需求,.,无法量化改善项目的改善绩效,业绩考核无法有效落实到位,需要花很长时间才能取得想要的数据做决策,无法相信数据品质,无法评估一个产品真正赚不赚钱,大多数员工的行为对公司整体目标没帮助,大多数投资没有实现应有的投资回报率,太多的官僚等级,大多数人不敢讲真话,无积极性和思维固化,采取太多无效的战略,不清晰的愿景和方向,不能干和指手划脚的态度,反击态度,将问题视为攻击而不是机会,角色不明确,冲突常发生,太多改善项目,但没有几个坚持完成的,TOC,财务与业绩衡量,TOC,配销,TOC,运营,TOC,项目管理,TOC,销售与市场,TOC,战略与组织文化,TOC,整体解决方案,全球应用,TOC,的企业,福特汽车-电子事业部,生产前置时间,(,从发料到出成品,):,改善前,:10.6,天,启动精益生产两年后,:8.5,天,启动一年TOC后,:2.2,天,执行两年TOC后,:,小于两个班次,客户满意度改善幅度,75%,节约20%的生产车间面积,设备投资减少,25%,生产计划准备时间从,16,天减少到5天减少到1天,2025/4/10 周四,Gordon Hwang,7,2000 Goldratts Marketing Group,江苏南自通华集团下属江苏威和船舶股份有限公司,2025/4/10 周四,生产准交率：,（准时交货比例）,改善前准交率：43.7%,改善后准交率：93.5%（只用了半年时间）,客户满意度改善幅度,65%,；,生产计划从过去的无奈记录，到后来的高效指导生产；,人均产能提升20%；,瓶颈和非瓶颈的管理方法,瓶颈强调在,资源绩效,充分利用以追求最大的产出。,不可以有丝毫的浪费。,发挥更大的价值。,节省瓶颈时间一小时，可使生产系统多出一小时；,瓶颈后(含)的1%报废率，使生产系统损失1%的产出,非瓶颈强调在,订单绩效,配合瓶颈的需求。,在非瓶颈上的节省一小时是空幻的，只会增加一小时的闲置时间。,专注于提升高质量的产出。,缩短生产周期与交期准确。,裁减非瓶颈多余的员工，以降低产能，可能会失去必要的弹性。,只有在瓶颈才适合于追求，百分之百的效率或设备利用率,瓶颈,非瓶颈,非瓶颈,DBR,短期内的,改进绩效,CORBETT,T.;CSILLAG,J.M.,2001.“Analysis of the effects of seven drum-buffer-rope implementations”,.Production and Inventory Management Journal.V.42,N3&4,pp 17-23.,做计划所生排的工作。,不做未列在计划的工作。,非瓶颈资源,(,非受限产能,),全力配合以保护瓶颈，使整个系统如同一体。,Step3,全力配合 保护系统的瓶颈,局部的规划,缓冲、绳,输入,回馈,鼓、,缓冲、绳,(,配置,),缓冲管理,(,监视,),A,B,C,D,E,F,G,市埸,存货,投料,受限产能缓冲,(Buffer),在变异的环境下如何保证交期？,保护所有的工序？,保护瓶颈工序及出货？,1,2,3,4,5,6,5hrs,5hrs,5hrs,5hrs,5hrs,5hrs,1,2,3,4,5,6,10hrs,制造周期缩短了,5hrs,1,2,3,4,5,6,10hrs,5hrs,1,2,3,4,5,6,20hrs,5hrs,缓冲,制造周期效能,周期是重要的效率指标，是指完成整个流程所需的时间长度。,制造周期效能(MCE),加工时间/产出时间,；,MCE应该小于1,加工时间(Process Time),实际作业的时间,产出时间(Throughput Time),加工时间+检验时间+移动时间+等候时间或储存时间,24,小时,8,小时,10,小时,产出时间,44,小时,4,分钟,MCE,0.0469,MCE,Manufacturing Cycle Efficiency,4,分钟,2,小时,加工,时间,2,小时,4,分钟,1,秒,初始化缓冲(时间)长度的规则,我们使用时间缓冲保护时间(完成日),第一个原则是取现在制造前置期的一半,(,例如：,24,天,12,天,),第二个原则是将缓冲分为三等分,A,B,C,D,E,F,G,市埸,投料,1,2,3,8,10,0,9,4,5,6,7,11,12,受限产能缓冲,出货绳长,投料绳长,适当的缓冲大小,时间缓冲,(Time Buffer size),塞车,丧失优先序,反应时间不够,管理所需的注意力,Standing on the Shoulder of Giants:Production concepts versus production applications Eliyahu M.Goldratt,2008,要和,瓶颈,之前作业装配,瓶颈,之前的作业,瓶颈,瓶颈,之后,的,作业业,受限产能缓冲,出货,投料,出货缓冲,装配缓冲,投料,三种缓冲观念,为了保护系统与订单运作的三种缓冲观念：,受限产能缓冲：制令投料后能及时到达受限产能站的时间。,出货缓冲：保护订单能在交期前及时完成。,装配缓冲：保护受限产能站所完成的工作能及时的被装配。,投料的节奏,配合鼓的节奏，以绳来拉动投料。,投料站决不可因现场无工作可做而释放材料到现场。,考核现埸是否做对事，比考核是否在做事，要来得重要有义意。,A,B,C,D,E,F,G,市埸,瓶颈,(,鼓,),沟通,(,绳子,),非瓶颈的先进先出(FIFO)戒律,在非瓶颈，决定生产优先序的方法是先进先出(FIFO)。,一旦决定瓶颈的排程及所需的保护缓冲长度，投料时间及订单的顺序就已决定且应在预计的时间/日期到达非瓶颈。,除非出现问题导致穿透区域1，否则不需采取任何措施改变先进先出的规则。,如果有许多工作在同一天到达时，则需要一个方法/程序以识别那一个先到，及如何确保员工依到达顺序依序生产/组装。,非受限产能的管理_全力配合瓶颈,来什么工作就做什么工作，而且是以最快的速度往后送。,充分发挥移转批量的效益,只要在不会造成非受限产能变为受限产能的条件下，尽可能缩小生产批量。,要接受没工作时，人们处于休息状态的情况,否则会形成磨洋工，假装,“,忙着呢,”,，而无法有效地缩短制造周期。,非受限产能的多余产能不是浪费,愈多的“赶进度产能”,愈能掌握变化性(,变异,)并,追赶,我们的加工中半成品的进度。,如果在变异性,大,的情况下减少“赶进度产能”，WIP势必增加，制造前置期将超出要求。,透过改进，,降低变异，再逐步减少多余产能,注,塑,生产,_解决方案,射,喷,印,组,射出,喷漆,印刷,组装,抽,抽粒,入库,塑料,电镀,镀,调色,调,油漆,采购前置期,LeadTime 4,天,射,射,射,采购前置期,LeadTime 3,天,抽,抽,抽,印,电镀外包的采购前置期,单一,pcs,射出的产出,喷漆的速度,喷漆是瓶颈,三条自动线,一条手动线,喷漆,同时间最多只有,4,台射出机,走喷漆制程,组,射,换,喷,换,印,换,存货,存货,存货,存货,瓶颈,识别瓶颈,出货,出,存货,存货,降低印刷后平均,5,天半成品的库存天数约,0.5,天,降低成型后平均,34,天的库存天数为,12,天,以防万一出现异常，造成延迟交货,降低成品平均,710,的库存天数为,12,天,需要时可,混线组装,(,四个机种,),降低成型后平均,34,天的库存天数为,12,天,以防万一出现异常，造成延迟交货,存货,降低成型后平均,34,天的库存天数为,12,天,以防万一出现异常，造成延迟交货,5S的结果是水到渠成,因为减少了,WIP/,半成品库存，空间可以空出来了,无论是在工序之间还是半成品仓库,实施前,实施后,系统之反馈,:,根据长期趋,势,报告决定那一个缓冲需要重新调整长度以达到完全的效用,操作控制,:,根据每天例外报告，对显示将会影响交期者采取适当的措施,缓冲管理,缓冲管理是至关紧要的：,在问题发生前提出警告,对缓冲长度的适切性的诊断，并据以调整配置参数，优化系统。,输入,对系统之回馈,调整时间缓冲长度,鼓、,缓冲、绳,(,配置,),缓冲管理,(,监视,),操作控制,时间缓冲的状态,调整,缓冲、绳,追踪订单执行状态,订单进度管理,预警式的进度管理方法；,管理异常或重点,只要在受限产能前就能掌握进度，不需跑来跑去。,区域,3,区域,2,区域,1,0,A,B,C,D,E,F,G,市埸,投料,区域,3,区域,2,区域,1,0,缓冲,原点,及缓冲空洞,在瓶颈前我们期待看到产品堆积的位置称之为,缓冲原点,，瓶颈排程的开始时间也标记着缓冲的结束时间，让我们称之为,缓冲结束时间,如果该工作并未出现在缓冲原点，穿透区域一的时间称之为,缓冲空洞,，我们必须找到它所在的位置及造成延迟的原因。,当它确实在缓冲原点后完成时，我们可以计算延迟时间。,鼓的开工日,/,缓冲结束时间,投料日期,缓冲原点,缓冲空洞,A,B,C,D,E,F,G,市埸,投料,缓冲检查时间,为了确定/探知是否发生了问题，我们必须检查在缓冲结束时间之前的一个区域，探知是否工作已完成并出现在缓冲原点，让我们称之为,缓冲检查时间,仅,缓冲管理者一人需要知道缓冲检查时间,不要将缓冲检查时间列入排程，否则会形成一个中间排程，人们会等到最后一分钟才完成工作，而这将会造成工作的延迟。,区域,3,区域,2,区域,1,0,鼓的开工日,/,缓冲结束时间,投料日期,缓冲原点,缓冲空洞,A,B,C,D,E,F,G,市埸,投料,缓冲检查时间,如何利用缓冲来确保交期_1/2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,0,时间轴,接近尾端,结束,鼓,第,0,天,开始,中间,存,1,2,3,4,5,6,7,8,9,0,时间轴,接近尾端,结束,鼓,第,1,天,开始,中间,存,1,2,3,4,5,6,7,8,9,0,时间轴,接近尾端,结束,鼓,第,3,天,开始,中间,存,如何利用缓冲来确保交期_2/2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,0,时间轴,接近尾端,结束,鼓,第,5,天,开始,中间,存,1,2,3,4,5,6,7,8,9,0,时间轴,接近尾端,结束,鼓,第,6,天,开始,中间,存,1,2,3,4,5,6,7,8,9,0,时间轴,接近尾端,结束,鼓,第,7,天,开始,中间,存,产生缓冲空洞！,缓冲状态,现在订单进度状态,(,缓冲状态,),=,已耗用时间,缓冲全长,=(,缓冲全长,剩余时间,),缓冲全长,如果现在订单进度状态,=,缓冲状态,66%,代表有问题，需要协助,缓冲状态的应用,缓冲状态,78%,缓冲状态,89%,缓冲状态,66%,缓冲状态,56%,缓冲状态,44%,缓冲状态,44%,今天,0,已完工,0,还在生产中,0,已完工,0,还在生产中,0,已完工,0,还在生产中,1,2,3,4,5,6,如果缓冲长度不同时的缓冲状态,0,3,缓冲状态,50%,缓冲状态,89%,缓冲状态,50%,缓冲状态,33%,缓冲状态,66%,缓冲状态,56%,今 天,0,还在生产中,还在生产中,0,还在生产中,0,己完工,1,2,6,0,己完工,5,0,4,生产优先序决定于订单的交期顺序，不在于制造周期的长短，所以,不要以制造周期的长短来评定,“,急单,”,或,“,标准订单,”,。,动态缓冲,追查 缓冲空洞 的原因,突然出现的缓冲空洞可指出,次受限产能,如果缓冲空洞出现的频率增加，但尚未太困扰时，表示非限制的产能被侵蚀或存在某些特殊原因_某一机器、质量或操作问题。,如果可能这个原因可被追踪、监控及可以被纠正。,例如：,我们使用一种不同但较便宜的胶水，而这造成下游作业的困扰，胶水是便宜啊，但是我们必须用更多的时间来除去胶水痕迹。,现埸改善重点的掌握,离开始加工所剩的时间,愈小对系统的影响程度愈大,空洞的大小,愈大对系统的影响程度愈大,完成该批到达瓶颈所需时间,愈长对系统的影响程度愈大,瓶颈,CCR,A,Z,P,：尚需的加工时间,W,：距瓶颈开工所剩的时间,Y,：空洞的大小,发生问题的工序,A,订单停在这里,发生了什么？,要采取纠正措施？,缓冲,造成缓冲空洞的柏拉图,位置,/,原因,频次,调整,系统的参数,当系统行为告诉我们需要调整时，我们只需调整系统的参数，做我们必须做的而不需做我们不必做的事。当缓冲空洞出现的频率增加时，我们可以采取二种措施：,增加缓冲长度,增加“赶工产能”/备份产能,缓冲空洞是系统稳定度的衡量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,0,鼓,/,瓶颈的开工日,缓冲空洞,频次,完工品之缓冲状态值的次数分配图,缓冲空洞的趋势给出系统动态调整需求的警讯,缓冲空洞是系统稳定度的衡量,它是全局的、总计的且具历史资料性的,缓冲空洞是系统稳定度的衡量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,0,鼓,/,瓶颈的开工日,缓冲空洞,频次,完工品之缓冲状态值的次数分配图,缓冲空洞的趋势给出系统动态调整需求的警讯,约,10%,是合理的,如果远大于,10%,则加大缓冲,如果小于,10%,则减小缓冲,调整缓冲，最快且最简单的方式,调整非瓶颈的弹性产能。,适当的缓冲大小,时间缓冲,(Time Buffer size),塞车,丧失优先序,反应时间不够,管理所需的注意力,Standing on the Shoulder of Giants:Production concepts versus production applications Eliyahu M.Goldratt,2008,限制的持续改善循环,限制的确认,限制的充分利用,限制的改善,净利,投资报酬率,现金流量,产出增大,缓冲的持续改善,分析缓冲区之空洞,改善现埸之问题,空洞减少,缩小缓冲,缓冲太大,竞争力提升,净利,投资报酬率,现金流量,非受限产能的多余产能不足,市埸扩大,产出增大,空洞增加,存货降低,前置时间缩短,强迫压缩缓冲,强迫压缩缓冲,空洞增加,存货降低,前置时间缩短,竞争力提升,分析缓冲区之空洞,改善现埸之问题,空洞减少,缓冲太大,市埸扩大,产出增大,净利,投资报酬率,现金流量,现埸持续改善的方向和循环,产出增大,净利,投资报酬率,现金流量,限制的充分利用,限制的改善,改善现埸之,问题,缩小缓冲,存货降低,前置时间缩短,竞争力提升,空洞减少,缓冲太大,市埸扩大,空洞增加,非受限产能的多余产能不足,分析缓冲区之空洞,限制的确认,强迫压缩缓冲,两个使系统有效维持的衡量指,标,产出-元天-延迟(TDD),用来衡量问题的严重度。,其值应保持为零。,不为零时，即表示存在延迟。,库存-元天-等待(IDD),当降低WIP人们也经常放慢速度，加长了制造周期。,避免只做好做的、滞留不喜欢做的工作。例如：为了减少换线次数的并批。,应最小化此一值。,如果不使用库存-元天也应至少使用WIP vs产出量的图表聚焦于积极地降低前置时间。,产出,-,元天,-,延迟,产出,-,元天,-,延迟,库存,-,元天,-,等待,库存,-,元天,-,等待,库存,-,元天,-,等待,库存,-,元天,-,等待,产出-元天-延迟,当缓冲状态66%，即穿透区域一(红色区域)时,延迟天数,(,绳的时间长度红色区域的时间长度,),实际已用时间,例如：,(,9-3,),-6.5=-0.5，延迟天数为0.5天),产出-元天,(产成品售价-材料成本)生产数量延迟天数,例如,：,(20-10),1000 0.5,5000),产出-元天的值应保持为0。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,0,(TDD,Throughput Dollar Days),库存-元天等待,在部门层次使用库存-元天来侦测滞留的工作及是否投放非预期的物料。,库存-元天原物料价格滞留数量滞留天数,例：在工序甲的半成品原料价格=20(物料A)+5(物料B)+25(物料C)=50，在某日为止已停留2天滞留数量为100，则库存-元天50 2 100=10000,库存,-,元天,-,等待,库存,-,元天,-,等待,库存,-,元天,-,等待,库存,-,元天,-,等待,工序甲,(IDD,Inventory Dollar Days),生意愈来愈好，产能不足,CORBETT,T.;CSILLAG,J.M.,2001.“Analysis of the effects of seven drum-buffer-rope implementations”,.Production and Inventory Management Journal.V.42,N3&4,pp 17-23.,客户满意 有信心,订单量大增,订单量,Step 4,松绑 提升系统限制 能力,增加系统的产出,这个行动需要增加作业费用及/或投资。,输入,回馈,鼓,、缓冲、绳,(,配置,),缓冲管理,(,监视,),局部的规划,提升,鼓,的产能,POOGI,a,P,rocess,O,f,O,n,G,oing,I,mprovement,POOGI,是旅程而不是目的地,POOGI,及,PDCA,的不同点：,POOGI应用于动态的流程或系统改进。(提升限制),PDCA应用于产品或个别操作的细化改进。(在提升后的基础上),PDCA,生产力,时间,PDCA,PDCA,PDCA,初期的改善幅度是大的，但随后可改善的幅度是明显变小的,POOG I,周期短而快速的提升,提升,瓶颈的方法,休息时间保持自动化机器的运转,确保换线是交错的(线外/线内)/阶梯式的,避免换线人员的多重任务(形成换线工作的瓶颈),机器故障时的快速修复(MTTR),提升瓶颈的质量(去除制造具有缺陷产品的浪费),去除瓶颈不需要的工作/动作,快速换模的四步骤,区分内部和外部的准备时间,把内部准备变成外部准备,简化内部准备工作,不再做任何调整,深入了解,OEE设备综合效能,追求100%的稼动率是对的吗,？,只有 瓶颈 适合追求,各种不同时间的内涵,妨害设备效率化的,七大损失,设备的七大损失与设备总合效率的关系,设备,工作时间,负荷时间,SD*,损失,稼动时间,停止,损失,净稼动,时间,速度,损失,价值稼动,时间,不良,损失,七大损失,品质不良、人工整修,良品率,加工数量,-,不良数量,加工数量,100%,短暂停机,速度降低,性能稼动率,标准周期时间,加工数量,稼动时间,100%,设备总合效率时间稼动率,性能稼动率,良品率,设备总合效率,(OEE),的计算,*SD,：,Shutdown,计算例,故障,换模、换线,刀具,(,磨损、更换,),暖机时间,时间稼动率,负荷时间,-,停止时间,负荷时间,100%,(,稼动时间,),1,天之工作时间,8,小时,60,分钟,=480,分钟,朝会、保养,20,分钟,1,天之负,荷,时间,460,分钟,1,天之停止时间,60,分钟,一天的产量,400,个,不良率,2%,标准,周期时间,0.5,分钟,/,个,实际周期时间,0.8,分钟,/,个,时间稼动率,负荷时间,-,停止时间,负荷时间,100%,460-60,480-20,100%,87%,性能稼动率,标准周期时间,加工数量,稼动时间,100%,产量,实际周期时间,负荷时间,-,停止时间,标准周期时间,实际周期时间,净稼动率,速度稼动率,4000.8,460-60,0.5,0.8,100%,100%,50%,设备总合效率时间稼动率,性能稼动率,良品率,0.87 0.5 0.98 100%=42.6%,设备总合效率_计算例,停止内容,部署时间,20,分钟,故障,20,分钟,调整,20,分钟,品质vs生产力,增加利润,提供更多工作,业务持续发展,增加,市埸,降低价格,降低,成本,提高,生产力,改进,品质,戴明,博士,认为，产品品质是一种以最经济的手段，制造出市埸最有用的制品的手段。,戴明连锁反应,品质,消费者满意,生产力,售价,成本,利润,市场占有率,外部,内部,生产力,产出,(,卖得出去，好质量的产品和劳务,),投入,瓶颈后(含)1%的报废率，使生产系统损失,1%,的产出,检验站,A,B,C,D,E,F,G,市埸,投料,6 Sigma,的品质,再现性,6,效果验证,M,定位原因,(,定性,),A,Y=f(y,i,)=f(y,1,y,2,y,3,),Y=f(y,i,),人员,不同人绕线,缺乏品管知识,人为疏忽,未依规定操作,机器,拉线装置不良,夹具不良,测试台不准,未定时保养,测试电压不当,排线调整不当,线圈阻值高,绕线速度不当,方法,磁石不良,绕线座不良,指针变形,漆包线不同,材料,为何不,良,人员,不同人绕线,缺乏品管知识,人为疏忽,未依规定操作,机器,拉线装置不良,夹具不良,测试台不准,未定时保养,测试电压不当,排线调整不当,线圈阻值高,绕线速度不当,方法,磁石不良,绕线座不良,指针变形,漆包线不同,材料,y,i,=f(x,j,),1,界定题目,重点化,2,现状观察,确定原因,(,检定,/,量化,),3,原因分析,最佳化,/,稳健性,/,规格,/(DOE),结构上所需的改变,I,4,改善对策,5,实施对策,时间序列,上限,下限,特性,新管理幅度,0,+,-,稳定化,C,所需的控制,7,标准化,D,操作控制,:,根据每天例外报告，缓冲状态值显示,空洞增加,Step 5,回,Step 1,不要让 惰性 成为限制,新的瓶颈,市场限制,输入,对系统之回馈,鼓,、缓冲、绳,(,配置,),缓冲管理,(,监视,),操作控制,时间缓冲的状态,调查 新瓶颈,局部的规划,瓶颈,新瓶颈,限制已被打破,市场限制,当我们持续应用五焦聚步骤，瓶颈将会移向市场，当市场无需求时，我们就不生产。,鼓的位置移向交货日,在这样的系统我们如何排程？,A,B,C,D,E,F,G,市埸,投料,1,2,3,8,10,0,9,4,5,6,7,11,12,1,2,3,8,10,9,4,5,6,7,11,12,受限产能缓冲 控制,出货缓冲 控制,出货绳长,投料绳长,S-DBR(Simplified Drum Buffer Rope),以整体的安全缓冲来取代这两个缓冲(瓶颈及出货缓冲)或更多的缓冲。,我们只需出货排程及一个投料绳长。,使用内部限制的产能做为产能的负荷，而排程是出货排程,当内部限制使用多个类似的机器时，产能的负荷是非常有用的,A,B,C,D,E,F,G,市埸,投料,1,2,3,8,10,9,4,5,6,7,11,12,投料绳长,鼓,出货缓冲 控制,Manufacturing at Warp Speed:Optimizing Supply Chain Financial Performance,by Eli Schragenheim and H.William Dettmer 2000,计划负荷,(Planned Load),在特定时间内必须出货的所有订单，在受限产能待加工的负荷累积。,计划负荷并不是排程,每日可用工时,日期,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,J,每日可用工时,日期,K,交期,计划负荷,每日可用工时,日期,交期,计划负荷,交期审查,每日可用工时,日期,交期,计划负荷,报出的交期,出货缓冲,出货缓冲,额外缓冲,Using SDBR in Rapid Response Projects_By Eli Schragenheim 2006,TOC生产系统的精简法则,瓶颈,高德拉特(Goldratt)定出9个法则，以协助引导操作系统之逻辑并找出重点所在。,不要平衡产能_要平衡流量,瓶颈资源善用程度不是由资源,的,潜力来决定，而是由系统中其它的限制因素来决定,利用和促进使用资源是不同的,瓶颈中所损失的一小时就等于整个系统损失一小时,节省非瓶颈一小时是空幻的,瓶颈同时控制系统的产出和存货,传递批量可能不是且通常不应该等于过程批量,过程批量在其路径和时间方面都是可变化的,检视公司系统的限制才可得到优势,消除政策限制，创建竞争策略,高德拉特(Goldratt)博士曾提到：,我们很少发现真正受到市场限制的公司，但发现受制于市场政策限制的公司,我们很少在工厂现场找到真的瓶颈，我们通常发现制造政策的限制。,我们从未发现存在供货商限制，但我们的确找到采购政策限制。,在所有政策制定时都是合乎逻辑的。而他们原始的理由已消失了很久，但老的政策依然存在伴随着我们。,这意谓着事实上能力是存在的，我们只是紧握某些内在的假设与信念不放。,组织应该有可能改变自已的政策且改成他人难以模仿的策略。,从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤,步骤,定义系统,系统的目标,定义必须的,条件,我们知道如何聚焦于约束,定义基本的,衡量指标,确认,(Identify),系统的限制(最弱的环节),定义限制我们朝向目标之,约束所扮演的角色,决定如何充分利用,(Exploit)系统的限制,定义非限制全力配合,约束所扮演的角色,系统全力配合,(Subordinate)步骤二的决策，保护系统的最弱的环节。,提升,(Elevate)系统限制的能力,如果限制在步骤四被打破，则重回步骤一，而不要让惰性成为系统的限制。不要停止！,个案说明_PCB厂,产品迟交率：约30%,生产排程达标率：约70%,MCE：约0.008(作业时间/产出时间),60T,冲床,下料机,印刷机,印刷机,印刷机,蚀刻机,蚀刻机,防焊机,防焊机,防焊机,60T,冲床,85T,冲床,200T,冲床,V-CUT,机,V-CUT,机,V-CUT,机,V-CUT,机,电测机,表面处理机,表面处理机,品检,品检,品检,原料仓,成品仓,电测机,剪床,工厂布置,存,存,存,存,存,存,存,存,存,存,存,下料,印刷,蚀刻,防焊,裁板,冲床成型,V-CUT,水洗,电测,表面处理,品检,入库,原材料,裸,铜板,(,张,),下料后,(PANEL),pcs,PCB单面板制造流程,下料,印刷,蚀刻,防焊,裁板,冲床成型,V-CUT,水洗,电测,表面处理,品检,入库,存,模型,_鼓、缓冲、绳,交期,60T,冲床,下料机,印刷机,印刷机,印刷机,蚀刻机,蚀刻机,防焊机,防焊机,防焊机,60T,冲床,85T,冲床,200T,冲床,V-CUT,机,V-CUT,机,V-CUT,机,V-CUT,机,电测机,表面处理机,表面处理机,品检,品检,品检,原料仓,成品仓,电测机,剪床,自,系统释放现金,存,存,存,存,存,存,存,存,存,存,存,60T,冲床,下料机,印刷机,蚀刻机,防焊机,60T,冲床,85T,冲床,200T,冲床,V-CUT,机,V-CUT,机,V-CUT,机,V-CUT,机,电测机,原料仓,电测机,剪床,印刷机,蚀刻机,防焊机,表面处理机,品检,表面处理机,品检,成品区,精益之旅,_,改善后,存,存,原物料库存解决方案,补给,Replenish,ment,订单执行资源规划,下单日,物