管理学原理重点知识总结.doc

第一章．管理学原理
管理的概念：管理是一种在正式组织内有一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。
管理的技能构造：1技术技能，是对某一特殊技能——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解与熟练运用，主要涉及“物〞的工作。2人际技能，能够在所领导的小组中营造一种合作的气氛，以使员工能够自由地无所顾忌的表达个人的观点，主要涉及及人协作。3，思想技能，指能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
第二章，组织及组织的目标
组织构造的根本要素：1人，是构成组织最根本的要素，是组织中的根本。2，目标，组织目标是组织存在的依据。目标决定了组织中的岗位设置及组织的具体构造形式，起聚集作用。3，组织标准，组织通过组织标准使组织整体与组织成员的行为能有利于组织目标的实现，表现为组织的方针政策与规章制度等，在组织中起辅助作用。
管理的目标原那么：1，目标指明了组织开展的方向。2，目标决定管理活动的过程。3，目标能成为一种鼓励因素。
目标的类型：1按实现目标的时间长度不同划分，〔1〕长期目标〔2〕短期目标，长期目标是短期目标的指导，而短期目标是长期目标的具体化。2按目标的具体化程度不同划分，〔1〕根本目标，该目标确实定说明了组织开展的方向与组织的资源的取得、使用与分配的策略。〔2〕次要目标3，按目标是否可以定量化来表示划分，〔1〕定量目标，可以用数量表示的目标。〔2〕定性目标，指只能用文字来表述的目标。4，按目标的层次可划分为使命、战略、战术与作业目标。组织使命明确企业的使命与目标提供了战略制定的框架与背景。战略目标对应最高层管理者，战术目标对应中层管理者，作业目标对应基层管理者。Eg:p42页，延伸案例。
第六章，古典管理理论
古典管理理论产生的背景：1，经济的迅速开展对管理提出了提高劳动生产率的要求。2，当社会上流行的唯理主义哲学、实利主义者哲学与新教伦理给古典管理理论打上了深深的时代烙印。3，传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取，这从主观上促进了古典管理理论的产生。
科学管理理论的主要类容：1，工时研究——制定科学的工作标准。2，把工人的操作方法，使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化。3，实行有差异的计件工资制，〔1〕制定科学的日工作标准。〔2〕按照工人完成定额的不同情况实行不同的工资率。〔3〕把工资给人而不是给“职位〞。4，实行职能工长制。5，实行管理的例外原那么。6，把方案职能及执行职能分开。
科学管理的根本原理：1，四大根本原理，〔1〕建立一门严格的科学。〔2〕科学的挑选工人。〔3〕对工人进展科学的教育、训练与培养。〔4〕管理部门与工人之间进展亲密无间的友好合作。2，科学管理的实质是一场“心理革命〞。〔1〕从历史的原因看，要从过去的互相对抗转变为互相合作，用科学的方法来代替过去的靠个人的知识与经历做事的做法，就要求劳资双方的思想发生革命的转变。〔2〕从当时现实的原因来看，当时一些人把科学管理的具体方法、制度与政策等于了科学管理本身，而如果劳资双方思想没有变化，这些方法、制度与措施是不可能得到贯彻的，也不可能真正提高生产效率。3，科学管理理论及“人〞的因素。〔1〕“经济人〞是科学管理理论对于人的本性的根本认识〔2〕泰罗认为科学管理的是知识一场心理革命〔3〕泰罗强调的是“个别〞的人而不是作为组织成员的人。
对科学管理理论的认识及评价：1，提高企业的生产效率是科学管理理论的核心。2，强调用“科学〞的方法提高企业的生产效率是科学管理理论的根本特征。3，“经济人〞的认识是科学管理理论对人的本性的根本认识。4，科学管理理论强调的是提高企业内部的生产效率。5，科学管理理论系统内在的不一致性。
法约尔的一般管理理论：1，管理的五个根本职能，〔1〕管理的方案职能，即预见未来与拟定行动方案。【企业制定行动方案的根据：A企业的资源，包括厂房、工具、原料等等B所经营业务的性质及重要性C未来的趋势】〔2〕管理的组织职能，即构建一个双重性质机构，物质性与社会性。〔3〕管理的指挥职能，即让人们去执行。〔4〕管理的协调职能，即沟通、联合，并使所有行为与力量到达与谐同一。〔5〕管理的控制职能，遵照已有的规那么与既定程序，监视事物的运行。2，管理的14项原那么，〔1〕劳动分工原那么〔2〕权力及责任原那么〔3〕纪律原那么〔4〕统一指挥原那么，组织机构设置以后运转时一个下级不能同时承受两个上级的指导〔5〕统一领导原那么，设置组织机构时一个下级只能有一个上级〔6〕个人利益服从整体利益原那么〔7〕人员报酬原那么〔8〕集中原那么〔9〕等级制度原那么〔10〕秩序原那么〔11〕公平原那么〔12〕人员的稳定原那么〔13〕首创精神〔14〕人员的团结原那么
官僚集权组织的主要因素：1，实现劳动分工。2，在组织中要建立一个不中断的指挥链。3，广泛的档案系统。4，要根据通过正式考核或经过正式教育而或得的技术资格来挑选组织成员。5，所有担任公职的人都是被任命的，而不是选举出来的。6，行政管理人员是领取固定薪金的专职人员，而不是他们所管理的单位的所有者。7，行政管理人员要遵守有关他的官方职责的纪律、规那么与制度。
对官僚集权制的评价：1，假设的有效性。2，过分地强调组织原那么与遵守规章制度，会压抑创造力、革新精神与冒险精神。3，无视了在组织中存在着非正式组织，不利于调动组织成员的积极性，也不了利于提高组织工作效率。
第七章，人际关系学说
人际关系学说产生的时代背景：1，经济危机的发生使人们的伦理观念发生了变化。2，新的政治环境——工人阶级斗争的结果提高了工人在整个社会等级构造中的地位。3，科学管理理论所强调的经济刺激并不能充分的调开工人的生产积极性。
人际关系学说的要点：1，职工是“社会人〞2，在正式组织中存在“非正式组织〞【对待非正式组织的态度：A正式与重视非正式组织的存在B对非正式组织及其成员的行为进展引导，使之有利于正式组织目标的实现】3，以社会人与人群技能为根底的新的领导方式。4，生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。
第八章，现代管理理论
现代管理理论产生的时代背景：战后资源积累的重新完成又提出了提高效率的要求。2，科学技术的开展对管理提出了新的问题，同时也为管理理论的开展提供了新的思想、方法与手段。3，人们对“人〞的本性的认识的不断深化促进了管理理论的开展。
社会合作系统学派：组织中的人是有各种社会的与心理的愿望与需求的人，而组织是由许多具有这种社会与心理需求的人及其行为所形成的合作社会系统。代表人物—切斯特.巴纳德，及其主要见解：1，关于组织的概念〔1〕组织是由人的行为构成的系统〔2〕组织的成员包括所有通过自己的行为为组织目标的实现做出奉献的人〔3〕组织系统是协作系统的一个组成局部。2，协作系统的三个根本要素〔1〕协作的意愿〔2〕共同的目标〔3〕信息联系3，提出“效力〞与“效率〞的两分法4，权威承受理论5，经经理人员的三项职能〔1〕提供一个协调的信息交流系统〔2〕制定组织目标〔3〕或得必要的个人努力
经历或“案例〞学派：通过对管理人员在个别情况下成功地与失败的经历教训的研究，会使人们懂得在将来相应情况下如何运用有效的方法解决管理问题。代表人物—
决策理论学派：管理的本质是以决策为特征的，管理的本质就是决策。代表人物—赫伯特.西蒙、詹姆士.马奇。及其主要见解：1，管理就是决策2，用“管理人〞的模式代替传统的“经济人〞模式。【管理人决策的影响因素：1，学习2，记忆3，习惯】【符合目的的决策行动的两种类型：A踌躇—选择型B刺激—反映型】3，决策的满意化原那么4，决策是一个过程5，程序化决策及非程序化抉择6，决策中的价值要素与事实要素
管理理论丛林形成的原因：1，人性假设的分歧2，语义上的混乱3，对“管理〞下的定义不一致4，先验的假设5，对原那么的误解6，管理学者之间不能或不愿互相了解
“X〞与“Y〞理论：“X〞理论假设认为人有不喜欢工作的本性；一般人宁愿受智慧，希望逃避责任，把平安看成高于一切。所以管理就应该采取强硬的严格的控制方式。其结果是个人的潜力得不到充分发挥，。“Y〞理论假设认为人并不是天生不喜欢工作，运用体力与脑力从事工作同游戏与休息一样是自然的；逃避责任、缺乏雄心与强调平安是经历结果，而不是天性；大多数人都有解决组织问题的相当高度的想象力与创造力；个人对目标的参及与获得成就的报酬直接相关，而其中最重要的是自我意识与自我实现的需要的满足。所以管理就应该减少外部的控制，给职工更多的工作自由。其结果是激发了员工的积极性，个人目标及组织目标都实现。
“保健因素〞与“鼓励因素〞：“保健因素〞主要是一些及物质因素及人们的工作环境与工作条件有关的因素。保健因素仅仅能消除员工的消极性却不能调动其积极性，但保健因素又是必需的。“鼓励因素〞是一些及人们的工作本身的性质有关的因素，能充分调发动工的积极性。
学习型组织：1，五项修炼技能，〔1〕系统思考〔2〕超越自我〔3〕改善心智模式〔4〕建立共同愿景〔5〕团队学习2，组织的学习能力是竞争优势的重要优势。
第九章，管理的方案职能
方案的内涵：1，方案工作，即指组织的管理者对过去的与现在的资料进展分析，对未来可能发生的情况进展估计，以确定能实现组织预定目标的行动方案的一种活动。方案工作包含预测及决策工作。2，指方案方案，即指组织方案工作的结果。
方案工作的原那么：1，综合平衡的原那么，〔1〕方案工作及组织层次、组织部门的关系，都要为组织整体目标的实现效劳。〔2〕短期方案及长期方案的平衡及协调。2，承诺原那么，选择合理的方案时限的标准。3，灵活性原那么，是方案本身具有适应性，是为了解决方案的内在缺陷问题—预测技术的内在的不确定性。4，改变航道的原那么，使方案工作过程具有灵活性，是为了弥补灵活性原那么。5，限定性因素原那么，限定性因素指阻碍目标得以实现的决定性因素。
目标管理法的优缺点：优点·1，从形式来看，目标管理是通过目标的制定、执行与评价的整个过程来实现对组织的有效管理，有利于组织目标的实现。2，从实质内容来看，目标管理是一种鼓励组织成员工作积极性的有效方法，有利于调发动工的工作积极性。3，采用目标管理有助于提高管理水平〔1〕明确而清晰的目标使管理人员的可操作性大大加强，有助于防止用泛泛的语言定义组织目标模糊性带来的混乱。〔2〕有效地实现目标管理的公司常常可以发现组织构造上的缺陷，有助于更好地实现分散与授权管理。缺点·1，目标管理是通过组织成员的参及来调动组织成员的积极性，但由于在等级制度的组织中上下级之间的差异与鸿沟难以逾越，以致不平等的人共同制定目标这一点可能性极低。2，目标管理的应用过程中，存在着过分强调数量指标的问题。3，目标管理存在着缺乏灵活性的局限，特别表现在那些不稳定的、变化无常的环境中活动的组织。
战略规划及管理：1·公司层战略，以公司整体为研究对象，研究整个企业生存及开展的根本问题。〔1〕稳定战略，指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配与经营状况根本保持在目前状态与水平上的战略。〔2〕成长战略亦称增长型战略，指的是增加组织的经营层次。A纵向一体化战略，指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度与物资流动的方向，使企业不断地向深度与广度开展的一种战略。B多元化战略，指一个企业同时在两个与两个以上的行业中进展经营，想不同的行业市场提供产品与效劳。〔3〕紧缩战略，指企业从目前的战略经营领域与根底水平收缩与撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。2·业务层战略，主要指一个企业如何在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位，即竞争优势。〔1〕一般竞争战略A本钱领先战略，指将企业的本钱降低到低于大多数甚至所有竞争对手的策略。〔B〕差异化战略，指企业通过创造其产品及其他企业产品不同的顾客知觉价值而取得竞争优势的一种竞争战略。C集中化战略，指企业集中力量提供一种产品，或者专为一个细分市场的顾客需求效劳。〔2〕适应战略模型，指企业或事业部门应使其使命与目标及环境的时机与威胁相适应。A防御者战略，试图创造与维持一种环境，使这种环境最适于稳定的组织形式。B开拓者战略，试图为自身创造与维持一种动态的良好环境。C分析者战略，试图综合防御者战略与开拓者战略，企业开拓问题的关键是在确认并利用新产品及新市场的同时，也保持一些传统的核心产品与用户，然后系统的开发这种时机。D反映者战略，指对出现的问题仓促地做出被动地反映，在决策上表现为不一直与不稳定。3·职能层战略，是职能部门为支持业务层战略而制定的本职能部门的战略。
第十章·管理的组织职能
组织的概念：1，指一个机构实体，即有意识地形成的职位或职务的构造；2，指一个管理活动或过程，即有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的系统。
组织工作的逻辑过程：1，明确组织工作的目标2，确定工作分工3，部门的划分4，在划分部门的同时，还要考虑每个部门的人数规模，也就是确定每个上级管理者能直接有效管辖的下级人员数，即确定管理幅度。5，确定组织中各个岗位的权力6，确定上下左右的工作程序7，组织工作的调整
稳定
不稳定
1·机制构造、标准、集权
2·部门很少
3·无整合作用
4·很少模仿
5·当前经营导向
1·机制构造、标准、集权
2·部门很多
3·很少整合作用
4·某些模仿
5·某些方案
1·有制构造、团队、分权
2·部门很少
3·很少整合作用
4·模仿迅速
5·方案向导
1·有制构造、团队、分权
2·部门很多
3·很大的整合作用
4·广泛的模仿
5·广泛的方案、预测

环境的变化性

环境的复杂性

简单
复杂
环境不确定性及组织反映的权变性框架
权力机制：1·及分权有关的几个概念：〔1〕分权及部门化。区别：分权指权力的下放过程及其结果。部门化指在组织中划分出假设干个不同的部门。部门化是组织分工的结果，是组织的设计问题，分权是对下属的成员行为控制权的下放，是组织构造建立后如何有效运行的问题。 联系：部门化是组织分权的根底〔2〕分权及授权 授权是指上级管理者把权力授予下级管理者的过程。分权只是授权的一个根本方面，是授权行为所导致的一种结果。2·判断集权组织、分权组织的标准：〔1〕下级管理者做出决策的数目〔2〕下级管理者做出决策问题的重要程度〔3〕上级管理者对下级人员的决策的控制程度。3·授权行为 含义：〔1〕上级管理者把原来自己所拥有的权利授予下级人员去行使〔2〕上级管理者不可能把自己的全部权利都授予下级行使〔3〕授权是一个过程，授权的整个过程包括职责的授予，及确定预期所要到达的目标。 阶段：〔1〕职责的分派〔2〕职权的授予〔3〕责任的建立 4·有效授权的原那么：〔1〕按预期目标授权的原那么，就是权力及职责相符的原那么，即上级管理者在授权时，应该根据上级要求下级管理者所要完成的任务〔职责〕进展授权。〔2〕职能界限的原那么，上级管理者在授权时，应明确区分各个职能部门的权力边界，以防止权力在各个部门之间产生的穿插或遗漏。〔3〕分级原那么，应当明确规定各个层次的管理者的职权范围，使得各个层次的管理者明确自己的职责及权力。〔4〕统一领导的原那么，指一个下级不能有两个上级，即不能有两个上级同时向一个下级授权。〔5〕责任的绝对性原那么，指上级管理者可以把任务与权力分派给下级，但上级不能把责任也分派给下级。〔6〕权责〔任〕相符原那么，指权力及责任的相符。 5·决定分权程度的因素：〔1〕决策问题的重要程度〔2〕组织的规模，组织规模越小，就越倾向于集权。〔3〕组织的开展史，一种是以血缘为根底由小到大开展起来的家族式企业，倾向于集权；另一种是通过资本的兼并而形成的股份制企业，倾向于分权。〔4〕组织内部政策的一致性，不一致内部政策就倾向于分权。〔5〕管理者的指导思想〔6〕下级被管理者的能力〔7〕控制能力，上级不能对下级的权力运用进展有效的控制就应倾向于集权。〔8〕环境影响
第十一章：管理的领导职能
领导者影响力〔权力〕的来源：1·合法的权利2·奖励的权利3·强制的权利4·专家性的权利5·领导者的个人魅力
领导者的作用：1·维持组织成员感情上的平衡状态 组织成员易遭到的感情不平衡：〔1〕挫折〔2〕冲突〔3〕压力 2·协调下属人员的活动，要求领导者在组织中建立协作的环境及及下属成员间建立相互信任、与谐协作的关系3·运用领导权力来强制引导下属人员的行为
管理方格理论：〔p379 图〕五种类型，〔1〕虚弱型的领导方式〔1，1〕。〔2〕任务型的领导方式〔9，1〕。〔3〕乡村俱乐部型的领导方式〔1，9〕〔4〕中间型的领导方式〔5，5〕〔5〕协作型的领导方式〔9，9〕协作型的领导方式最为理想。
鼓励内容性理论：1·马斯洛的需要层次理论与赫兹伯格的双因素理论的比拟：马斯洛的需要层次理论，〔由低到高〕生理需要、平安需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。 赫兹伯格的双因素：保健因素，人际关系、监视、公司的政策、工作条件、工资等； 鼓励因素，成就、进展、赏识、责任提升等2·麦克利兰的鼓励需要理论：〔1〕对权力的需要—高权力需要者〔2〕对社交的需要—高社交需要者〔3〕对成就的需要—高成就需要者〔4〕总之：A人们的成就需要时可以通过传授的方式获得的，不因地理、文化背景的不同而有所区别B高成就需要者适合成为一个创业家，而高权力需要者适合成为优秀的管理者。
鼓励过程型理论：1·弗鲁姆的期望理论，人们只有在预期到他们的行动将有利于实现这个目标，而且该目标具有吸引力时，才会被鼓励起来去做某个特定的行动。〔1〕公式：鼓励力=效价×期望值 〔2〕个人是否承受鼓励的四个小问题：A个人对效用的理解B个人对效用的评价C个人对为获得所想要的效用应该采取的行动的理解D对采取这些行动的难度、成功的可能性或概率的预估。2·波特与劳勒模式：努力〔鼓励的强度与发挥出来的能力〕取决于报酬的价值与人们所感觉到的的努力及报酬之间的关系。该模式以努力—成绩—报酬—满足为链。3·公平理论：〔1〕提出者：斯达西.亚当斯〔2〕研究内容：报酬的公平性、合理性对个人积极性的影响，即报酬的相比照例的公平及否影响个人受鼓励的程度。〔3〕员工感到不公平时会采取做法：A曲解自己或他人的付出或报酬B采取某种行动以使公式相等C选择另外一个参照对象D辞职 4·从理论到实践——鼓励员工的措施：〔1〕金钱〔2〕职工参及管理〔3〕丰富工作内容
第十二章：管理的控制职能
控制的概念：对组织中的所有活动进展衡量与纠正，以确保组织的目标与为此而制定的方案得以实现。
控制的类型：1·按控制的时点不同来分类〔1〕反响控制，把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，及组织预定的方案标准进展比拟，然后找出实际及方案之间的差异，并采取措施纠正差异的一种控制方法。A依据 主要以财务报告分析、标准本钱分析、质量控制分析、员工业绩评定结果为依据。B特点把注意力集中在历史结果上，将其作为纠正行为的根底，从已经发生的事件中获取信息，运用这种信息来矫正今后的活动，即用历史指导未来。〔2〕前馈控制：在偏离标准的情况发生之前就对它进展预测或估计，把问题消灭在发生之前。A具体做法：对输入系统的各种要素进展控制，把输入系统的各种要素及预先确定的标准进展比拟。B运用的前提是三个假设：过去的经历对今后的工作总是有效的系统将来运行的情况是可以预先估计的，而且这种估计是准确的按照要素输入的标准所输入的要素能按预定的要求发挥作用〔3〕及时控制：通过对系统运行过程中的情况进展监视与调整来实现控制的。2·按对管理者的素质要求的不同来分类：〔1〕直接控制：通过对管理者的选择与培养，是管理者能成为合格的管理者，使管理者在管理过程中不犯或少犯错误，从而直接地实现控制。A优点：有利于职务及人相匹配减轻问题的严重程度，减少事后纠正行动的费用直接控制鼓励自我控制，可以加速采取纠正措施，并使之更有效B缺点：错误的性质及错误的数量并不是同等的，管理者的错误可能数量少但性质是致命的、灾难的。〔2〕间接控制：对管理者的工作结果进展检查与监视，分析管理者在管理过程中出现偏差的原因，然后采取措施来纠正偏差的一种控制方法。 缺点：费用支出很高，纠正措施的时间滞后等。
控制工作的原理：1·反响方案原理：控制是实现方案的保证，控制的目的是实现方案，因此，方案越明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的方案，那么控制工作也就越有效。2·组织适宜性原理：假设一个组织构造的设计越明确、完整与完善，所设计的控制系统是符合组织机构中的职责与职务的要求，就越有助于纠正脱离方案的偏差。3·控制关键点原理：为了进展有效的控制，需要特别注意在根据各种方案来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。4·控制趋势原理：对控制全局的主管人员来说，重要的现状所预示的趋势，而不是现状本身。5·例外原理：主管人员越是注意一些重要的列外偏差，也就是说越是把控制的注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能与效率就越高。6·直接控制原理：主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进展间接控制。
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