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给绩效管理一片蔚蓝的天
           ------浅谈国有企业绩效管理
提到绩效管理，凡是参加工作的人都充当过考核者或是被考核者的角色，绩效管理也作为优秀的管理思想和管理工具被各个类型的企业实践了很多年。但是据一项权威调查，中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效体系”依然列为首位，甚至被认为是世界性的难题。这就不得不让我们反思，为什么绩效管理这一曾经帮助国外众多知名企业走向成功的好方法，在我们中国企业实施起来就这么难吗？难道有我们无法破解的密码吗？
我在制药企业从事人力资源工作10多年，绩效管理的方式方法也实践了很多年，依然感觉绩效管理就像一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这一灵丹妙药，而城里的企业却对药效失去了信心。很多企业的绩效管理都成为工作的“鸡肋”，逐渐在工作中流于形式，不搞绩效管理没有办法评价员工的业绩，搞了绩效管理，最终发展成为考核而考核，而没有达到通过考核提升业绩的目的。
目前我所在的企业，在决定进行绩效管理的时候，也是经过了深思熟虑，充分估量了存在的问题才着手进行的。企业于05年8月份，在企业领导的大力支持下，开始了为期五个月的《绩效管理实施办法》的制定，并于06年1月1日起正式推出。回顾那段时间的工作，我认为绩效管理从制定到实施能够比较顺利，是企业给了绩效管理一片蔚蓝的天空，让它在大环境下接受阳光和风雨，倾听各方面的意见。同时也给了它一个宽松的环境，用正确的心态看待考核，充分理解它的不完美，充分发挥它的积极作用。
★ 绩效考核实施前的准备，是做好绩效考核的基础。企业从三个方面做了充分考虑：
首先是考核指标是定量还是定性的问题。我们都知道在绩效考核中定量考核指标由于有具体量化的数据，在绩效评价过程中具有高度的客观性和公平性，是考核中一项必不可少的指标。但是企业在生产、管理、运营当中：如员工满意度、企业文化建设、管理与监督等等是无法用数字来描述的。但是，如果完全脱离量化指标，仅仅基于定性的指标，主观性又太强，还容易走上形式化的歧途，由于考核者在文字表达上面的理解差异，对考核标准的不同把握，其公平性和客观性也受到越来越多的质疑。企业客观地分析了自身特性，必须将定性和定量有机的结合起来，才能更好的体现绩效管理的价值。08年企业结合集团公司下达的《经济目标责任书》的总体考核目标，层层分解。同时将考核与日常工作紧密结合起来，将工作计划完成情况作为定性考核的内容，将长期的工作任务按进度分解，每月每季要达到怎样的目标做到心中有数，只有这样才能将长期的目标按部就班的实现。
第二是考核团队指标还是个人指标的问题。两种方法各有优势，考核个人指标有利于明确员工个人的绩效，对于员工个人业绩的增长和今后的提薪晋升都提供了可靠的依据。如果侧重于考核团队整体绩效，则有利于培养员工的整体协作能力，共同奋斗的精神。我们的企业侧重于那种方法更适合呢？我们企业现在要做的是通过绩效考核提高员工队伍素质，优化人员结构；指导部门及员工绩效目标实现以促进企业整体战略目标的实现。因此企业采取以考核个人指标为主，兼顾团队评价的考核原则。每个部门都有整体的考核指标，如全年销售总量，生产任务量。这些目标分解到每一位部长身上，作为全年的考核指标。同时，企业利用每月2次例会的机制，不断沟通，加强团队内部与团队间的合作，共同完成企业全年的经济指标。
第三是考核评价采用强制打分还是自由打分的问题。在绩效管理中对考核结果的评价决定了最终的考核结果，绩效考核分数是唯一能代表员工业绩的数据。考核分数如何打固然有评价的标准，但是由于考核者对标准的理解偏差和个人喜好对考核结果影响很大。所以很多企业在打分的时候采取强制正态分布的办法，考核结果必须有一定比例的优秀、良好、合格与不合格。我们的企业有的部门仅有2名员工，单纯采用这种方法显然有很多弊病。企业最终采用自由打分的原则，按照既定工作目标的完成程度和质量进行评价，同时限制部门内部优秀率的比例，杜绝“轮流坐庄”的现象，每月考核周期末考核评价委员会要对考核结果进行审查，对不负责的考核者提出批评，限期改正。
在做好实施前的三项准备工作以后，开始正式编制绩效管理办法。考核的总体目的定位在：通过客观地评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的主观能动性，搭建员工展示才能的舞台，提高员工的工作效率和工作水平，提升员工的满意度和企业凝聚力。正是在这样一种指导思想下，企业的绩效管理才有了施展的空间。
★ 总结实施过程中的点滴经验，为长期进行绩效管理提供帮助。
首先加强对绩效考核的培训。通过培训是要让每位员工明白绩效考核工作不是人力资源部一个部门的事情，也不仅仅是表格游戏，而是每位员工共同的事情。绩效考核从使至终都是由各部门的主管与员工共同完成的。考核指标需要共同协商，让员工清楚自己该做什么，打有准备之仗；考核过程需要有部门主管的指导和帮助；考核结束后需要根据考核结果帮助员工提高绩效。企业注重对绩效管理的培训，组织多次大小培训，了解考核的误区，宣传绩效管理的意义，讲解绩效考核表如何与工作计划相结合，个人单独辅导等形式，让员工逐步消除对绩效管理的抵触情绪，为正式实施绩效管理打基础。
第二是建立反馈、沟通与申诉的机制。很多企业都犯过同样的错误，绩效考核结果不对员工公开，仅仅停留在纸面上。其实员工更需要通过绩效考核，更清楚的知道自己得到怎样的考核结果，自己在那些方面存在差距，今后通过何种方法提高绩效等等，只有这样才能达到绩效的目的。因此公司建立了反馈、沟通与申诉的机制，要求部门主管对员工绩效后进行面谈，帮助其改进工作方法。建立了员工申诉的渠道，对考核结果不清楚或者持有异议的，可以向公司核心层提出申诉。
第三是采取以季度为考核周期，月度跟踪的办法。以季度为考核周期可以降低考核的频度，员工有充分的时间考虑工作而不是仅仅盯着考核指标，主管也有充分的时间观察和掌握下属的工作情况。同时季度考核结果与绩效工资挂钩，工作出色者绩效工资可以增长1.5倍，而绩效不合格者则绩效工资全部扣除。这样一种比较大的奖罚力度可以起到明显的激励作用。与此同时，考虑季度考核周期长的问题，加强了月度工作计划完成情况的控制，月度末本部门主管要检查月度完成情况，对工作计划进行调整，共同商定下月的计划。这样季度考核与月度跟踪相结合，加强了考核的中间控制过程，可以很大程度上避免考核就是填一些表格的现象。
第四是对员工绩效指标的控制。企业认为考核的指标不是越多越好，它必须简单明确，容易操作，能够科学地反映与绩效密切相关的关键因素。我们规定绩效指标要具有“六性”，即实用性、重要性、时限性、挑战性、规范性和民主性，将指标紧密围绕公司的发展战略和年度工作目标。
第五是用一种正确的心态对待绩效管理。我们首先统一思想，认为绩效管理是提高企业和员工绩效的有效手段，要引导员工正确认识并积极对待。尽管遇到这样那样的问题，都从客观的角度看待它，耐下心来研究它的理念、技巧和方法，不断化解遇到的难题，不把它当作工作的负担。我们也充分认识到绩效考核也同人一样有它不完美的地方，考核方法会随着时间和业务的进展出现问题，考核表设计的也不够科学，考核结果可能会出现员工的不满等等。这些都是现实存在的，但是我们要给绩效管理一个机会，在工作实践中发现问题，有针对性的解决问题，才能使绩效管理趋于日臻完美。公司领导也对绩效考核提出了要求，绩效管理是一个长期的过程，不能急于求成，如果通过绩效考核达到员工工作绩效的提高，企业经济效益的增长，实力的不断增强，绩效管理就达到了应有的目的。
绩效管理是一项系统工程，需要上上下下的大力支持，在企业内部给它一个自由成长的环境。树出叉了可以修剪，人走偏了可以扶一把，绩效考核实施过程中出现偏差也很正常。我们企业的绩效管理刚刚起步，我们依然会给绩效管理一片蔚蓝的天空，让它发挥自己的特长，扬长避短，将绩效管理工作认真做下去，使它真正成为企业发展的助推器。                        

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