人力资源管理知识要点总结.doc

※人力资源： 人所具有的对价值创造起奉献作用并且能够被组织所利用的体力与脑力的总与。要点如下：
v 人力资源的本质是人所具有的脑力与体力的总与，可以统称为劳动能力。
v 这一能力要能为财富的创造起奉献作用，成为财富形成的来源。
v 这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织〞既可以到达一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。
※人力资源管理含义:人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持与有效利用在生产与经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学的、系统的技术与方法进展各种相关的方案、组织、领导与控制活动，以实现企业的既定目标。
※人力资源管理根本职能包含七个方面：人力资源规划、工作分析、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理
※人力资源管理根本职能关系: 对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点对待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统。
※人力资源战略分类——康奈尔大学分类
※人力资源战略分类——史戴斯与顿菲分类
※人力资源规划：有时也叫做人力资源方案，是指在企业开展战略与经营规划的指导下进展人员的供需平衡，以满足企业在不同开展时期对人员的需求，为企业的开展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。概念要点如下：
v 〔1〕人力资源规划要在企业开展战略与经营规划的根底上来进展。
v 〔2〕人力资源规划应当包括两个局部的活动，一是对企业在特定时期内的人员供应与需求进展预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进展供需平衡。
v 〔3〕人力资源规划对企业人力资源供应与需求的预测要从数量与质量这两个方面来进展。
※马尔科夫模型：用来预测等事件间隔点上〔一般为1年〕各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的根本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供应的情况。
※工作分析：也叫职位分析、岗位分析、职务分析，是指是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，对工作内容与任职资格等进展描述与研究的系统过程。通过工作分析，对某项工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识、技能等资格条件等。
※工作分析含义 ：一般来说，工作分析的主要成果是工作说明书〔也称为职位说明书、职务说明书、岗位说明书等〕，包括两方面内容：
v 1.工作描述：对工作做什么〔what)、如何做(how)、为什么做(why)以及何时(when)何地(where)做等进展描述，形成工作描述书。工作描述书是一种提供工作的任务、责任与权限等相关信息的文件。
v 2.工作标准：对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求进展描述，形成任职说明书。任职说明书是概括任职者能够令人满意地完成工作所需要的最低条件〔包括知识、技术及能力〕的文件。
※工作说明书编写：一般来说 , 一个内容比拟宪整的工作说明书都要 包括以下几个具体工程:(1)职位标识〔工作名称〕 (2) 职位概要 (3 )履行职责〔工作任务〕 〔4〕业绩标准 (5) 工作关系 (6) 使用设备 (7) 工作、的环境与工作条件 (8) 任职资格 (9) 其他信息。其中 (1)~(7) 项都属于工作描述 , 第 (8) 项任职资格属于工作标准 , 下面将结合这些工程来具体解释一下应该如何编写工作说确书。
※工作分析方法(2)：职位分析问卷
美国普渡大学的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法。这就是“职位分析问卷〞〔PAQ〕它有194个问题，共分为六个局部：
v 资料投入〔即指员工在进展工作时获取资料的来源及方法〕。
v 用脑过程〔即如何去推理、决策、方案及处理资料〕。
v 工作产出〔即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工具器材〕。
v 及他人关系〔及本身工作有关人员的关系如何〕。
v 工作范畴〔包括实体性工作及社交性工作〕。
v 其他工作特征〔其他有关工作的活动、条件及特征〕。
※工作评价：根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进展综合评价的活动。
※招聘含义 ：招聘〔广义〕=招募+甄选+录用
招聘是企业为了开展的需要，根据人力资源规划及工作分析，按照一定程序与方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。从制定招聘方案，发布招募广告，组织招募会，面试，筛选，到最后录用，这一系列完整过程都叫“招聘〞。
※招聘原那么：1、因事择人2、公开3、平等竞争4、能岗匹配
※招聘方式：一般来说， 招聘方式是指招聘时所采用的方式 。可分为内部招聘及外部招聘。两种招聘方式各有利弊。
※外部招聘渠道：通过新闻媒介〔报纸、电视、电台〕发布招募信息〔广告〕、通过定期或不定期举办的人才市场设摊招募〔招聘会〕、招聘网站、大中专、职业学校毕业生推荐、在职员工推荐、管理参谋公司介绍、知名人士介绍、通过人才中介公司〔猎头公司〕寻找、及教育培训机构联合培养、离职员工复职、其他
※测评法：测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力及潜力，剔除应聘者资料与面试中的一些“虚假信息〞，提高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评及能力测评两类。
※培训及开发：培训更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握目前所需要的知识与技能；而开发那么更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需要的知识与技能，以应对将来工作所提出的要求。
※培训目标主要有以下几大类：技能培养、传授知识、转变态度、工作表现、培训应有助于实现部门或企业的绩效目标。
※培训成果转化：
※绩效含义：指员工在工作过程中所表现出来的及组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力与工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力与工作态度那么是指工作的行为。
※绩效管理含义：
绩效管理是对员工在一个既定时期内对组织的奉献做出评价的过程。绩效管理要从员工工作成绩的数量与质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进展系统的描述。
绩效管理是管理者与员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地到达目标的管理方法。绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程。
※绩效管理循环系统：绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看作是一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效方案、绩效追踪、绩效考核及绩效反应面谈。
※绩效管理的实施过程
※360度考核法含义:360度考核技术, 也称为全方位考核法或多源考核法。是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进展考核的方法，也就是由被考核者本人以及及他有密切来往的人，包括被考核者的上级、同事、下级与内、外部客户等，分别从四面八方对被考核者进展全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，比照被考核者的自我评价向考核者提供反应，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以到达帮助被考核者改变行为、提高能力 ,改善绩效的目的。
※360度考核法特点：全视角、考核结果误差小、针对性强、匿名考核、参照开放式的表格
※平衡计分卡法含义：
• 通过财务、客户、内部经营过程、学习及成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改良以及战略实施-战略修正的目标。
• 平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系〞一方面是指记分卡的各方面指标必须代表业绩结果及业绩驱动因素双重涵义，另一方面记分卡本身必须是包含业绩结果及业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。
※平衡计分卡特点：
〔1〕平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
〔2〕平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
〔3〕 注重团队合作，防止企业管理机能失调。
〔4〕平衡计分卡可提高企业鼓励作用，扩大员工的参及意识。
〔5〕平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。
※目标管理方法〔MBO)：20世纪50年代中期出现于美国，是一种以工作为中心与以人为中心的系统管理方式。它是组织中的上级与下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任与分目标，并把这些目标作为组织经营、评估与奖励每个单位与个人奉献的标准的过程。
※目标管理特点： 共同参及、系统导向、自我控制、授权导向、结果导向
※目标管理过程:三个共同
※目标管理步骤：1、建立一套完整的目标体系2、组织实施3、检查与评价4、确定新的目标，重新开场循环。
※报酬：指员工从企业那里得到的作为个人奉献回报的有价值的各种东西，一般可分为内在报酬与外在报酬两大类。
内在报酬：通常指员工由工作本身所获得的心理满足与心理收益，如决策的参及、工作的自主权、个人的开展、活动的多元化以及挑战性的工作等等。工作认可、挑战性工作、工作环境、工作气氛、开展与晋升时机、能力提高、职业平安。
外在报酬：那么通常指员工所得到的各种货币收入与实物，它包括两种类型，一种是财务报酬；一种是非财务报酬。固定工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、持股。
※狭义薪酬含义：指员工在从事劳动、履行职责并完成任务后，所获得的直接报酬，包括：
根本薪酬。是以一定的货币定期支付给员工的劳动报酬，通常由以下几个局部组成：根本工资、职位工资、年功工资、技能工资，以及其他根本薪酬。又称为不变薪酬。
• 绩效薪酬。又称奖励薪金，是及员工工作绩效直接挂钩的薪酬形式。常见的绩效薪酬形式包括：计件工资、销售提成、绩效分红、及绩效挂钩的浮开工资等。
• 红利。员工分享企业利润的一种报酬形式。
• 股票期权。为员工提供购置本公司股票的权利。
※广义薪酬含义：薪酬是指员工从企业那里得到的各种报酬。员工的薪酬一般由三个局部组成的，一是根本薪酬；二是鼓励薪酬；三是间接薪酬。
– 根本薪酬指企业根据员工所承当的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；
– 鼓励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。
– 间接薪酬就是给员工提供的各种福利，及根本薪酬与鼓励薪酬不同，间接薪酬的支付及员工个人的工作绩效并没有直接的关系，往往具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份〞。
※薪酬管理含义：企业在经营战略与开展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬构造与薪酬形式，并进展薪酬调整与薪酬控制的整个过程。
※薪酬设计的原那么：公平原那么、竞争原那么、经济原那么、鼓励原那么、合法原那么、战略原那么
※博士提出了一种全新薪酬思路——自助式整体薪酬，指企业在员工充分参及的根底上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好与需求的变化，做出相应的调整。这是一种自主风格的薪酬体系，员工可以按照事业开展、工作与个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。区别于传统的以企业为导向的薪酬制度，它是以员工为导向的薪酬体系，员工从一个薪水的承受人转变为薪水的客户，从被动地承受到主动地挑选，它把企业对客户的经营理念内化到员工身上，在薪酬设计上这是一个重大的突破，更强调了以人为本。整体薪酬的构成可用整体薪酬等式来表示，即： TR=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL+X)
• TR代表整体薪酬，对等式的分析包含四局部：
• (1) 以现金方式支付的薪酬：包括根本工资(BP)、附加工资(AP)与福利工资或称间接工资(IP)。
• (2)以物品发放形式表达的工作用品补贴(WP)与额外津贴(PP)。
• (3)与个人职业开展休戚相关的晋升时机(OA)与开展时机(OG)。
• (4)薪酬的柔性局部：心理收入(PI)与生活质量(QL)与私人因素(X)。
※宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进展重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
特点：1. 宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要
※培训:宝洁公司
Ò 入职培训(宗旨、文化、政策、部门职能〕
Ò 管理技能培训〔提高管理水平、沟通能力〕
Ò 海外培训〔英、美、日、新，不同环境〕
Ò 语言培训〔英语能力〕
Ò 专业技术培训〔提升员工专业素养〕
特点:全员培训、全程培训、全方位培训、提早负责
招聘：思科
方式：猎头公司、员工引荐员工、进入学校培养潜在员工、招聘应届毕业生、兼并所得、其他手段及途径
甄选过程：简历筛选、 过滤、5至8次面试〔不做智商、情商方面的测试、“一票否决〞制〕
形式多样的培训：管理培训、e-learning、销售培训、常用技能培训
培训特点：将员工放在开车的位置上 ——主动性
薪酬构造：固定工资、奖金、股票
思科实行全员持股，员工所拥有的股权占了40%。原那么上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权，每一年会有一个不同的分配原那么。每人得到的期权多少，跟公司每年发放多少期权有很大关系，还有就是个人表现。
特色福利：紧急医疗帮助，全球所有国家的员工可以获得一家全球医疗效劳机构的24小时紧急效劳。这些效劳甚至超出了医疗范围，包括急病与社会不安因素、人身意外等构成的危险，员工所遇的任何问题都能够通过打同一个对方付费 获得帮助，无论员工出差在什么地方，都能够获得全面支持。
为了让员工安心工作，Cisco在硅谷买来很贵的地皮，在一般只用来盖写字楼的地方盖上了托儿所。为了给公司员工提供上班的便利，Cisco在办公室与员工住宅社区修了专用铁道。
绩效：思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理〔MBO〕，MBO每季度进展一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。
壳牌绩效：360°考核——防止滥竽充数
优点：
— 被考核者只对工作负责，不对人负责
— 有利于员工间团队合作
— 有利于员工之间互相监视
360°个人考评：
1、 确定年度工作目标： 8-10个目标，尽可能量化；包括工作任务目标、学习目标
2、 日常工作辅导
3、 年终评估：分别由主管上级、下属、横向配合部门、考评小组给出评分
4、一对一反应
※人力资源供需平衡：人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供应与需求的平衡，因此在预测出人力资源的供应与需求之后，就要对这两者进展比拟，并根据比拟的结果来采取相应的措施。
1．供应与需求总量平衡，构造不匹配
企业人力资源供应与需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上到达了平衡，往往也会在层次与构造上出现不平衡。对于构造性的人力资源供需不平衡，一般要采取以下措施实现平衡：
v 第一、进展人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这局部的人力资源需求。
v 第二、对人员进展有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。
v 第三、进展人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的构造。
2．供应大于需求
当预测的供应大于需求时，可以采取以下措施从供应与需求两方面来平衡供需：
v 第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供应。
v 第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比拟直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。
v 第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。
v 第四、冻结招聘，就是停顿从外部招聘人员，通过自然减员来减少供应。
v 第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供应。
v 第六、对充裕员工实施培训，这相当于进展人员的储藏，为将来的开展做好准备。
3．供应小于需求
当预测的供应小于需求时，同样可以从供应与需求两个角度来平衡供需，可以采取以下措施：
v 第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。
v 第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供应的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改良生产技术，增加工资，进展技能培训，调整工作方式等等。
v 第三、延长工作时间，让员工加班加点。
v 第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进展内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供应。
v 第五、可以将企业的有些业务进展外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。
※可以用“６Ｗ１Ｈ〞概括相关工作信息
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