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自考人力资源管理复习资料 课程代码0147
风景不再依旧 2013-1-19
第一章 绪论
一、人力资源的含义？P3
人力资源的概念：从内涵上指，能够推动整个经济与社会开展的具有智力与体力劳动能力的人们的总与。它应包括数量与质量两个方面
二、人力资源管理的含义？P4
宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。
微观：是特定组织的人力资源管理。〔本书讲的是微观〕人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制及调整等方面所进展的方案、组织、协调与控制等活
三、简述人力资源管理的目标及功能？P7
目标：
1、建立科学的人力资源管理系统，到达有效管理员工的目的。
2、通过人及人、事及事、人及事关系的管理，在实现人员管理的同时，到达组织体系、文化体系协同开展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
功能：
1、建立科学的人力资源管理系统，到达有效管理员工的目的。
2、通过人及人、事及事、人及事关系的管理，在实现人员管理的同时，到达组织体系、文化体系协同开展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。
5、控制及调整 这一过程主要表达在绩效管理里。
四、人力资源管理的活动领域：〔简答〕
1、工作分析及工作设计
2、人力资源规划
3、招募及甄选
4、培训及开发
5、绩效考核
6、薪酬、奖金与福利
五·人力资源管理的四个开展阶段：
1、初级阶段：以劳动关系改善与劳动效率提高为中心
2、人事管理阶段：以工作为中心
3、人力资源管理阶段：人及工作的相互适应
4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。
人力资源战略的类型：累积型战略、效用型与协助型三种。
六、人力资源战略的特征？3点P17
1、人力资源战略提出总体方向。
2、人力资源战略提出实现企业战略的行动方案的焦点。
3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
五、人力资源战略及企业战略的关系类型：
1、整体型
这是人力资源战略制定的首选方法。〔单项选择〕
企业战略及人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。
2、双向的
人力资源战略与企业战略是分开的，但是是同时制定的。
双向型及整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后人力资源部门往往处于较为被动的地位
3、独立型 目前最为常见的实施方法〔单项选择〕
六、试述人力资源管理的开展趋势？P21
1、人力资源管理全面参及组织的战略管理过程
2、人力资源管理中事务性职能的外包与人才租赁
3、直线管理部门承当人力资源管理的职责
4、政府部门及企业的人力资源管理方式渐趋一致
七、人力资源管理面临的现实挑战〔简答〕
1、经济全球化的冲击
2、多元文化的融合及冲突
3、信息技术的全面渗透
4、人才的剧烈争夺
八、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力
1、经营能力
2、专业技术知识及能力
3、变革管理能力
4、综合能力
第二章 工作分析
一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定义？3点 P36
工作分析是运用科学方法收集及工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承当的职责以及承当该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。〔单项选择〕
1、工作分析是一个过程。
2、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容〔工作标准〕。〔单项选择〕
3、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述与工作标准的内容。
八个要素〔单项选择〕
who：谁从事此项工作，责任人是谁
what：该项工作内容是什么，承当哪些责任
whom：客户〔包括外部客户与内部客户〕
why：工作的目的是什么
when： 时间要求
where：地点、环境
how：工作的程序
how much：支付的费用、报酬〔本钱〕
二、工作分析的意义？5点 P37
①为人力资源管理各项功能决策提供根底。
②通过对人员能力、个性等条件的分析，到达“人尽其才〞的效果。
③通过对工作职责、工作流程的分析，到达“才尽其职〞的效果。
④通过对工作环境、工作设备的分析，使人及物相互配合，相互协调。
⑤科学评估员工的绩效，有效地鼓励员工。
三、工作分析的原那么？6点 P39
1、目的原那么
2、职位原那么
3、参及原那么
4、经济原那么
5、系统原那么
6、动态原那么
四、工作分析方法
1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。〔选择〕观察法主要适用于工作过程与工作结果容易观察的工作。应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应〞。在运用观察法时需要注意以下几个原那么：①稳定原那么；②信任原那么；③隐蔽原那么；④详尽原那么；⑤代表原那么；⑥沟通原那么。
2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法
运用时需要把握几个原那么：①尊重原那么；②互动原那么；③倾听原那么。
3、问卷法 优点在于可以面面俱到但是缺乏在于问题已经预先设定，调查难以深入；对任职人员的知识水平要求较高；不能面对面交流，从而了解不到被调察者的态度动机等层次的消息；不易唤起被调查者的兴趣；除非问卷很长，否那么就不能获得足够详细的信息。
4、写实法常见的写实分析方法：工作日志法〔员工每天必须抽出一局部时间用天写工作日志〕与主管人员分析法。
5、参及法 由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面，从中获得工作分析资料的过程。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观与客观条件的制约，难以实施。四、工作分析流程包括哪些程序？6点 P47
准备阶段→收集信息→分析阶段〔整个的核心〕→描述阶段→运用阶段→反响调整
收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。
分析阶段：是整个工作分析过程的核心局部，工作分析阶段包括四个方面的分析：①工作名称分析；②工作标准分析；③工作环境分析；④从事工作条件分析。
五、在编制工作说明书时应注意的问题？3点 P56
1、获得最高管理层的支持
2、明确工作说明书对管理的重要性
3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单
4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
第三章 人力资源规划
一、人力资源规划的定义及人力资源规划狭义包含的三个含义？ P69
1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进展分析，并为满足这些需求而设计必要的活动〞。
2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标与外部环境的开展变化，合理地分析与预测对人力资源的需求与供应情况，并据此制定出相应的方案或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量与种类的人员补充，满足组织与个人的需要。
人力资源规划狭义定义包含三个含义：
1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标与外部环境。
2、保证人力资源及未来组织开展各阶段的动态适应。
3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
二、人力资源规划的目标？ P70
总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标效劳
三、人力资源规划应解决的根本问题？ 4点 P71
1、组织人力资源现状、数量、质量、构造
2、组织为实现战略目标对人力资源的要求
3、如何进展人力资源的预测
4、如何来弥补组织人力资源理想及现状之间的差距
四、人力资源规划的作用？ 5点 P72
1、是组织战略规划的核心局部〔选择〕
2、是组织适应动态开展需要的重要条件
3、是各项人力资源管理实践的起点与重要依据
4、有助于控制人工本钱 〔人工本钱中最大的支出是工资〕
5、有助于调发动工的积极性
五、人力资源规划分为：〔选择〕
1、长期规划，是5-10年或更长的战略性方案，比拟抽象。
2、中期规划，介于长期与短期之间，对组织人力资规划具有方向性与指导作用。
3、短期规划，是1-3年的执行方案，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻与落实。
六、具体规划包括哪些方面？6点 P75
1、岗位职务规划 组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准及标准，进而制定定岗定编方案。
2、人员配置规划〔包括：①人力分配规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划；⑤退休解聘规划〕
3、人员补充规划
4、教育培训规划
5、薪酬鼓励规划
6、职业生涯规划
七、制定人办资源规划的原那么？4点 P76
1、兼顾性原那么
2、合法性原那么
3、实效性原那么
4、开展性原那么
八、人力资源规划的流程〔阶段〕：〔简答〔三个阶段〕、论述加包括内的内容〕
1、划分析阶段 包括：①对组织的内外部环境进展分析；②分析组织现有人力资源状况
2、制定阶段 包括：①预测人力资源需求；②预测人力资源供应；③制定人力资源供求政策；④制定人力资源的各项规划
3、评估阶段 包括：人力资源规划的调整与人力资源规划的评估；主要是对有效性进展评估
八、影响组织人力资源需求的因素？3点 P80
1、组织外部环境因素
2、组织内部因素 组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素〔选择〕
3、人力资源自身因素
九、人力资源内部供应预测的常用方法？3点 P87
1、现实人力资源需求预测
2、未来人力资源需求预测
3、未来流失人力资源预测
十、建立人力资源信息系统的整个过程包括哪些步骤？5点P95
1〕建立组织的人力资源信息平台，通过计算机与网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需与各种硬件设备与软件设备。
2〕建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。
3〕将收集的信息归入人力资源数据库，并进展分类。
4〕运用人力资源系统与数据库进展各项人力资源规划工作，并进展准确的判断与预测。
5〕对数据库中的相关数据随时进展更新，确保数据的时效性。
十一、一个完善的人力资源信息系统包括哪些内容？3点P95
1〕分析组织战略、经营目标及常规经营方案信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。
2〕组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。
3〕组织内部现有的人力资源信息。
十二、人力资源信息系统的功能？4点P97
1、为组织战略的制定提供人力资源数据；
2、为人事决策提供信息支持；
3、为组织人事管理效果的评估提供反响信息；
4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
十三、建立人力资源信息系统时应注意的事项？5点P98
1、组织整体开展战略及现有的规模；
2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；
3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度与质量；
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值与运用程度；
5、其他组织人力资源信息系统的建立与运行情况。
十四、弹性人力资源规划的含义？P100
弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势。
十五、弹性人力资源规划应做好的工作？4点 P1001〕评估〔对企业现有人力资源进展整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质〞及“量〞。〕〔选择〕
2〕核心人力资源 弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存开展能力的关键因素。
3〕预备性支援人员
4〕临时人员储藏方案
第四章 人员招募、甄选及录用
一、人员招募的含义？ P105
人员招募是指根据组织人力资源规划与工作分析的要求，把具有一定技巧能力与其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业〔或组织〕的人力资源需求的过程。人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成局部。
二、如何提高招募的有效性？
1、吸引足够多的求职者
2、选择适宜的招募渠道
3、组建一支称职的招募队伍
表达能力与观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。
三、人员招募的根本流程？
1、对空缺职位进展职位分析
2、确定根本的招募方案
3、拟定招募简章，发布招募信息
四、一般优秀的招募简章应具备什么根本特征？4点P114
1·语言精简，凝练。
2·招募对象的条件表达一目了然。
3·招募人数是实际需求人数的约2倍。
4措辞即实事求是，有热情洋溢，表达出对人才的渴求与应有的尊重。
五、内部招募的优缺点及需具备的条件？〔简述〕 P123
1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：
①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业成认，因此工作积极性与工作绩效都会提高。
②内部员工比拟理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导与培训会比拟少，离职的可能性也比拟小。
③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比拟长远的考虑。
④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
2、内部提升〔招募〕的缺乏之处 ：
①近亲繁殖，不利于创新思想与新政策的贯彻与执行
②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释与鼓励的工作。
③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。
④浪费时间
⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵抗，损害员工的积极性
六、企业在实施招募广告时需要注意什么？5点 P116
1、通过过市场调研，选取收效最正确的广告媒体；
2、广告构造要遵循AIDA四个原那么，即注意、兴趣、欲望、与行动。
3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。
4、广告设计要突出企业标识。
5、在使用令人鼓舞与印象深刻的广告语
七、人员甄选的含义？P124
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件与用人标准，远用适当的方法与手段，对应聘者进展审查与筛选的过程
一般来讲，甄要答复三个问题：1、应聘者能做什么？2、应聘者愿意做什么？3、应聘者是否适宜？成就测试是对一个人所学的知识与技能的一个根本的检测。
八、提高面试质量，面试人员要做好哪些工作？7点 P129
1、阅读工作标准与职位说明书；
2、评价求职申请表；
3、设计面试提纲；〔面试提钢是面试效果与效率的保证〕
4、拟定面试评价表；
5、面试过程的控制；
6、面试结果的处理；
7、常见的面试错误 面试工作人员经常会出现一些面试错误，如第一印象效应、夸张应聘者的负面信息、晕轮效应、比照效应、权重错置、无视应聘者的非语言信息等
九、当侯选人的素质差不多时，怎样做出录用决策？6点P137、
1、重要考察候选人的核心技能与潜在工作能力
2、在候选人工作能力根本一样时，要优先考虑其工作动机
3、不用超过任职资格条件过高的人。
4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就
5、尽量减少做出录用决策的人，以防止难以协调不同意风
6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验
第五章 人员测评方法
一、人员测评的含义？P143
人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等根底上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进展测量与评价。
二、人员测评的功能与作用？P147
1、甄别与评定功能 这是人才测评最直接、最根底的功能。
2、诊断与反响功能
3、预测功能 这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度与测评工具的效度。
人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据与参考性建议，它是人力资源决策的根本工具。
人才测评其作用有三方面：
1、配置人才资源
2、推动人才开发
3、调节人才市场
人员测评的根本原理包括测评的理论根底与测评工具的测量指标两项根本内容。
人员测评得以实施的是因为：人及人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性与可测量性。
三、测评过程的主要衡量指标
1、误差
2、信度 〔是评价一项测验可靠及否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标〕含复本信度、重测信度、评分者信度：是指不同评分者对同样对象进展评定时的一致性。
3、效度 〔效度的作用比信度更为更要。〕
4、效度及信度的比拟 误差有两种：〔1〕系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。〔2〕另一种是随机误差，它是由偶然因素导致的，它影响到测量结果的一致性与准确性，所以同时影晌到信度与效度。
5、工程分析
6、常模 这个可以用来参照的分数标准就是常模
根据测评目的与用途不同把测评分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评与鉴定性测评
四、选拔性测评的根本原那么？P154 〔选拔性测评以选拔优秀人员为目的〕
1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性
五、诊断性测评是以了解素质现状为目的测评
六、鉴定性测评的主要特点及根本原那么？P156
1、全面性原那么 2、充足性原那么 3、权威性原那么。
七、测评内容的筛选应注意的原那么？〔相关原那么、明确原那么、科学原那么、独立原那么、实用原那么〕
测评内容、测评要素、测评指标与评分标准共同构成了测评的指标体系。
测评标准有两种根本形式：一种是依据测评内容及测评目的而形成测评指标体系，另一种是通过对测评客体外延进展比拟而形成的标准。
八、人员测评的常用工具？
1、标准化纸笔测试：这是一种最古老而又根本的测试法
2、面试：根本类型：非构造化面试、构造化面试
3、情境面试
4、行为描述面试
5、系列式面试
6、小组面试
7、压力面试
8、计算机辅助面试
9、一些有关面试的建议
第六章 绩效考核及管理
一、绩效及绩效考核的含义？P181
1、绩效概念：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程与产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门〔团队〕绩效、个体绩效三个子层次。绩效的根基都来源于员工的绩效。〔单项选择〕
2、绩效考核概念：又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定与测量员工在职务上的工作行为与工作效果。
二、绩效管理的含义？P182
通过对雇员的工作进展方案、考核、改良，最终使其工作活动与工作产出及组织目标相一致的过程。
三、绩效管理强调的几个方面？3点 P183
1〕就目标及如何到达目标需要达成共识。
2〕绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导与员工能力的提高
3〕绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参及
四、绩效考核的目的、功能与原那么？ P183
1、目的：美国行为学家约翰。伊凡斯维。绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改良。
2、绩效考核的功能：
①管理方面的功能 ：从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性效劳。
②员工开展方面的功能：从员工个人开展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点与提高绩效提供了反响渠道与改良方式。
3，原那么：
1〕、“三公〞原那么 ? 绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。
2〕、有效沟通原那么
3〕、全员参及原那么 　绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。
4〕、上级考核及同级考核并用原那么
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改良。
绩效考核流程：方案、实施、应用。
五、绩效标准设定的考前须知及绩效方案应包括的内容？P188
绩效标准设定的考前须知：1〕要明确 ? 2〕。要可衡量 3〕要切合实际 4〕要难度适中 5〕要有区分度
一个良好的绩效方案应该包括以下内容：
①员工在本次考核期间需要到达什么样的工作目标？
②到达目标的结果是怎样的？期限有何安排？
③如何评价这些结果是好是坏？
④如何收集员工工作结果的信息？
所有的沟通方式主要可以分为两种方式：正式沟通与非正式沟通。
绩效反响最主要的方式是绩效面谈。
在制定绩效改良方案时应该注意：切合实际、时间约束、具体明确。
六、绩效考核方法：
1、图表评定法〔是考核绩效中最简单也是最常用的工具〕
2、交替排序法〔根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等〕
3、配比照拟法〔每一位员工按照所有的评价要素及其他员工进展两两经较〕
4、强制分布法〔强制分布法按照公司管理者想要到达的员工分布曲线效果进展评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例〕
5、关键事件法〔是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为与结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据〕
6、行为锚定等级评价法
七、组织行为修正法的组成局部有哪些？4点 P206
绩效考核模式的新趋势包括：360度反响评价与平衡记分卡 〔平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习及成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改良以及战略实施——战略修正的目标。
八、考核过程中可能出现的问题及解决方法？P210
1、工作绩效考核标准不明确 这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的方法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话 ，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。
2、晕轮效应 某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效方法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便催促其有意识地去防止这一问题的出现。
3、居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中〞的等级。防止这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。
4、偏松或偏紧倾向 防止这种问题的方法就是假定一个强制的工作绩效分布比例
5、评价者的个人偏见 被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人与女性员工的偏见引起的。
6、员工过去的绩效状况 考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。既然考核的过程中容易出现这么多的问题，如何才能尽量防止这些问题发生呢？有有以下几点可注意：〔简答题〕
①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以防止
②要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用
③要慎重挑选考核者并对考核者进展相关培训
④要排除一些外部因素对绩效评价的影响。
九、绩效面谈的目的？3点P214
1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改良其今后工作的依据
2、给下属提供一个良好的沟通时机，了解下属工作的实际情况与困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助
3、共同讨论下属未来的开展规划与目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改良行动方案。
十、绩效面谈的主要类型？
1、以制定开发方案为目的的绩效面谈
2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈
3、以绩效改善方案为目的的绩效面谈
十一、要使员工对工作绩效面谈满意，主持面谈的管理人员应注意哪些问题？4点P217
1、真城，建立与维护信任关系
2、谈话要直接而具体
3、双向沟通，多问少讲
4、提出建立性意见。
第七章 薪酬管理
一、薪酬的含义？P226
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出奉献的一种回报。这些奉献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经历及创造。
二、薪酬的作用及原那么？P226
1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
2、吸引与留住人才
3、保持员工良好的工作情绪
4、合理配置人力资本
原那么：1、公平性原那么薪酬需实现外部、内部与员工公平。
外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平根本一样。
内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬及职位奉献成正比。员工公平是指同一组织中一样职位的人所获得薪酬可比。
2、竞争性原那么
3、鼓励性原那么
4、从实际出发的原那么
三、薪酬体系的影响因素
〔影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1、战略 2、职位 3、素质 4、绩效 5、市场〕
战略直接决定薪酬支付的总体水平、构造与方式。
1、战略〔包括组织开展阶段及薪酬体系、组织战略及薪酬战略选择〕
①组织开展阶段分为用薪酬特点：
1〕创业阶段 〔根本工资与福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此鼓励工资局部所占比重往往也很大〕
2〕快速成长阶段〔这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求〕
3〕成熟阶段 〔这些组织提供较有竞争力的根本工资、鼓励工资与福利。〕
4〕衰退阶段 〔组织为了加强本钱控制，应在较低的根本工资之上，将奖金发放及本钱控制相结合，从而获利，转移阵地〕 ②组织薪酬有三种选择：1〕市场领先 2〕市场滞后 3〕市场匹配
2、职位 常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为根底的薪酬确定法。职位主要影响薪酬中的根本工资局部的设计。
3、资质 资质的构成包括：①知识〔知〕②能力〔能〕③态度〔愿〕
4、绩效
5、市场
四、薪酬调查的目的？P234
1〕对类似组织中类似的职位报酬情况进展调整，然后根据市场价格直接确定工资。
2〕将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3〕为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
五、工作评价的方法包括哪些？4点 P238
1〕工作重要性排序法 是最早的系统，也是最简单的系统，其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序，分别做成标明各种工作义务与责任的卡
2〕工作分类法 组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平
3〕要素计点法 是一个定量的工作评价过程，通过计算及一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。
要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法，这是因为：〔选择〕
①要素计点法通用性好 ②要素计点法比拟客观 ③要素计点法的稳定性较强
4〕要素比拟法它及要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是及组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进展比拟
六、常见的薪酬模式有：
1、职位工资制 目前从世界范围来看，使用最多的是职位工资制〔单项选择〕
此种薪酬模式，主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。
优点：1〕、同岗同酬，内部公平性比拟强。2〕、职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升时机的积极性。
缺点：1〕、如员工长期得不到晋升，将影响其工作积极性。2〕、缺乏竞争性、灵活性、不利于保存与吸引人才。
2、技能工资制 这种模式将人的资质作为确定工资等级构造的主要依据〔单项选择〕
这种薪酬模式，适合于知识型、技能型员工组织〔单项选择〕
3、绩效工资制在确定薪酬时，主要依据绩效结果。
绩效工资制同样存在问题：〔简答题〕
1〕、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2〕、绩效及能力与态度并不完全相等。
3〕、绩效产生的原因是多方面的，有时及个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
4)、很多常规工作、根底工作并不直接及绩效相联系，很难用绩效衡量。
5)、导致时机时机主义与实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远开展。
4、计时工资制 是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。
5、计件工资制
计件工资制是把员工的报酬同其产量〔件数〕直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。
计件工资制通常也是针对操作性工人而使用，另外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式。
1)、计件工资的优点与特点：〔简答题〕
①将劳动报酬及劳动成果最直接的联系在一起。
②计件工资的计算及分配的实现都有详细、明确的规定，在工资分配上有很高透明度。
③工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率。
2)、计件工资制的缺点：
①劳动者很多劳动成果无法很直接表达在产品或销售额上。
②员工往往追求产量而无视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。
③在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。
④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、准确及繁重等不同方面的要求，造成老员工与经历丰富者积极性降低。
⑤由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。
七、整体薪酬鼓励方案包括：(一种是以节约本钱为根底，二是以分享利润为根底)
1、斯坎伦方案：是组织对员工在本钱降低方面做出奉献进展奖励的鼓励方案，它强调员工的权利。它有四项根本的原那么：一致性、能力、参及制、公平性。
2、拉克方案：它的根本假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。
3、收益分享方案
4、利润分享方案：必须考虑三个方面的问题：员工分享利润的比例、分配方式与支付形式。
5、员工持股方案
6、股票期权方案
7、其他：风险工资方案、平衡记分卡。
第八章 员工培训
一、培训的含义？P264
培训是向新员工或现有员工传授其完本钱职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为标准的过程，是由企业安排的对本企业员工所进展的有方案有步骤的培养与训练。企业将培训用于实现两个新的目的。
首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建立的技能等。
其次，更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。
二、培训的内容与种类
1、培训的内容有：主要有两个方面即职业技能与职业品质。
①职业技能主要包括根本知识技能与专业知识技能。企业应把培训的重点放在专业知识与技能上。
②职业品质主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须与本企业的文化相符合。
③培训内容的针对性：
1〕上层管理者的职者是对整个企业管理全面负责。
2〕基层管理人员在企业中处于桥梁位置，要首重培养他们管理技能与有效工作的方法。
3〕各类专业人员有自己的业务活动范围，培训中要注意更新他们的知识、提高技能，还要培训他们的大局观。
4〕一般员工应根据工作说明书与标准要求，培训他们的操作技能。
2、培训类型：员工培训可分为岗前培训、在岗培训、员工业余自学四种类型。
1〕岗前培训 是以企业新录用的员工为对象的集中培训。岗前培训要为员工提供的信息有两个方面：
①由人力资源部门提供的信息
②由新员工所在部门提供的信息。
2〕在岗培训 是员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经历丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进展的定期或不定期的业务传授与指导。为使在岗培训的效果更为显著，可按以下步骤：
①解释工作程序　　　　　　　　　　②给员工演示整个过程
③演示完毕后，要鼓励员工提问　　　④让员工自己动手做
⑤继续观察员工的工作，并提出反响意见，直到培训者与受训者双方都对操作过程感到满意为止。
在岗培训是将学习与应用直接结合起来的一种培训形式。受训者能够迅速得到工作绩效的反响，学习效果好。
在岗培训有时候会打乱正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在岗培训。
3〕离岗培训 是员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能，其中，外派培训是离岗培训的重要形式之一。
4〕员工业余自学
三、学习理论在培训中的运用
有关学习的理论分为：
1、经典条件反射理论　是俄国生物学家伊万.巴甫洛夫进展的，他的研究主要是教会狗听到铃声后做出分泌唾液的反响。
2、操作条件反射理论　　它认为行为是其结果的函数。哈佛大学心理学家斯金纳是这一理论的创始人。斯金纳认为行为并不是由反射或先天决定的，会增加这种行为的频率。如果人们的行为得到了积极的强化，那么最有可能重复这种令人满足的行为。如果奖励紧跟在恰当的反响之后，会最为有效。
3、社会学习理论个体不仅是通过直接经历进展学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。社会学习理论是操作性条件反射的扩展。典范影响是社会学习理论的核心，典范对个体的影响包括的过程：①注意过程。②保持过程。③动力复制过程。④强化过程。
从学习理论的讨论中获得的启发：
1〕实践的时机，亲身实践是掌握所学知识与技能的重要环节。
2〕典范的示范，典范的行为被认为是理想与恰当的行为模式。
3〕及时的反响与强化，反响对于提高培训效果是非常重要的。
四、培训课设计的九要素及考前须知？P278
1、培训课设计的九要素
①课程目标　　　　　　　②课程内容
③教材　　　　　　　　　④课程实施模式
⑤培训策略　　　　　　　⑥课程评价
⑦组织形式　　　　　　　⑧时间
⑨空间，指培训场地。
2、培训课设计考前须知
①培训课程的效益与回报
最有效的培训课程应始终把受成资本的一种形式来对待，把培训作为使这种资本保值与增值的一个环节。
②培训对象的特点
③培训课程的岗位相关性
④最新科学技术手段的发挥
五·培训的方法：讲授法〔培训中最普遍、最常见的方法〕、案例分析法、角色扮演法、研讨法。
第九章 组织职业生涯管理
一、职业生涯的含义？P294
职业生涯是一个人一生在职业岗位上所度过的、及工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功及失败或进步快及慢的含义。职业生涯不仅表示职业工作时间的长短，而内含着职业开展、变更的经历与过程，包括从事何种职业工作、职业开展的阶段、由一种职业向另一种职业的转换等具体内容。
职业生涯由行为与态度两方面组成。职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计及开发。
二、职业选择三要素：
1〕了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。这可通过人员素质测评与自我分析等方法获得。
2〕分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。
3〕上述两个因素的平衡，即在了解个人特征与职业要求的根底上，选择一种适合个人特点又可获得的职业。
帕森斯的人及职业相匹配的理论。霍兰德的人业互择理论：这一理论认为职业选择是个人人格的反映与延伸。
三、个人职业生涯开展阶段：
1、成长阶段〔从出生到14岁〕
2、探索阶段〔15岁到24岁〕
3、确立阶段〔25岁到44岁〕：这是大多数人职业生涯中的核心局部。
4、维持阶段〔45岁到65岁〕
5、下降阶段。
四·进入组织初期，组织在职业生涯管理中的主要任务是：
1〕了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去。
2〕进展岗前培训，引导新员工。
3〕挑选与培训新员工的主管。
4〕分配给新员工第一项工作，对其工作表现与潜能进展考察与测试，并及时给予初期绩效反响，使他们了解自己做得如何，以消除不确定带来的紧张与不安，帮助其学会如何工作。
5〕协助员工作出自己的职业规划
第十章 员工福利
一、员工福利的含义？P315、
1〕从广义包含三方面：第一、指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利与公共效劳；第二，企业员工作为企业成员，享受