项目总承包工程信息化管理方案.doc

第十六节 信息化管理方案
本工程体量大，所涉及管理因素复杂多变，信息管理难度较大，因此采用Aconex信息管理平台，对工程各协作方的信息沟通，业务工作交流，各类工程文档资料进行集成管理，通过P6软件对项目工期进行严格把控，对项目成本进行精细化分析，并利用网络视频会议系统、综合项目管理系统、OA办公平台、广联达物资管理系统、宏景HER人力资源系统对项目验收管理、物资管理、项目目标综合管理、信息沟通协调、劳务管理等方面进行管控。建立项目独立门户网站，对外发布项目大事记，提高项目影响力，对外招标招商。
1. 信息化管理方案
1.1 综合信息管理系统（Aconex平台）
基于Aconex平台进行工程信息的综合管理，涉及项目管理的各个方面：进度、质量、安全、成本、合同、物资等。
利用Aconex协作平台进行多方协作
利用Aconex协作平台进行工作流追踪
综合信息管理系统（Aconex）应用
序号
项目管理项目
内容
1
进度管理(Aconex+p6)
1）利用P6软件进行工程计划管理，P6软件由总承包商进行部署，在建设方、监理方、设计方按照要求分配用户需求，在项目总承包单位质量部、技术部、工程部、安全部门、物资部以及合约、商务部分别配置适当的用户参及到项目的全面管理之中。
2）通过横道图比较法、前锋线比较法、S曲线比较法、香蕉曲线比较法与净值法等方法进行项目进度计划管理。通过定义资源、分配资源、更新资源、分析资源，对资源实施跟踪管理达到费用控制目的。以及建立质量计划、安全计划等，采取相关节点落实到人的责任制度，对项目的质量、安全、设计、采购进行全方位管理。
3）通过Aconex平台进行工程计划评审，记录跟踪及归档备案。
2
质量管理(Aconex+BIM)
1）建立质量BIM模型标准数据库。
2）制订关键WBS 节点的质量控制计划。
3）填写质量表格，并生成质量报告。
4）分包商汇总产生所承包范围内一整套质量管理资料，上报给总承包商。
5）查看总承包商的质量控制意见，质量整改通知。
6）建立质量通病及纠正预防措施信息库。
7）通过Aconex平台进行质量系统流程评审，记录跟踪及相关资料的归档备案。
3
安全管理(Aconex+BIM)
1）建立安全BIM模型标准数据库。
2）利用BIM3D模拟技术对现场人员进行安全教育、管理现场安全设施的配备、记录安全活动。
3）通过Aconex平台进行安全交底及安全检查、安全教育等档案管理；安全管理规定及各种安全资料的保管与查阅。
4
成本管理(Aconex+P6+BIM)
1）通过p6进行资源负荷分析、实际使用量分析跟踪与作业上的实际成本支出分析。
2）将P6构建的工程计划于BIM模型相结合，建立BIM的5D 施工资源信息模型（3D实体、时间、工序）关系数据库，让实际成本数据及时进入5D关系数据库，通过施工模拟，成本汇总、统计、拆分对应即时可得。
3）建立实际成本BIM模型，周期性（月、季）按时调整维护好该模型，及时将数据归集到Aconex成本目录。
5
合同管理(Aconex)
1）基于Aconex平台创建的合同管理目录，对合同进行分类管理；
2）导入主合同、投标用的施工组织设计文本、分包合同、物资采购合同，设备租赁合同、劳务合同、内部承包合同与内部纵横向合同；
3）随时查阅并打印合同文本；
4）提供各类标准合同样本，快速编制合同；
5）添加合同的附加标注信息；
6）添加合同变更信息；
7）记录合同管理的相关信息包括合同评审信息、资信信息、分包商信息、违约记录等，这些信息可以及变更、签证、索赔建立链接对应关系；
6
物资管理(Aconex+物资管理系统)
1）利用物资管理系统进行供应商信息的管理、物资库存管理、物资的领用的统计与管理、物资的调用、报损等记录、物资的耗用台帐、物资取样及实验记录、材料价格的统计分析。
2）物资类评审工作通过Aconex平台进行，工作流记录及资料归集到Aconex平台中对应目录以便查阅。
1.2 P6工程管理系统
在本工程中拟利用P6系统进行工程计划管理，P6软件由总承包商进行部署，在建设方、监理方、设计方按照要求分配用户需求，在项目总承包单位质量部、技术部、工程部、安全部门、物资部以及合约、商务部分别配置适当的用户参及到项目的全面管理之中。
通过横道图比较法、前锋线比较法、S曲线比较法、香蕉曲线比较法与净值法等方法进行项目进度计划管理。通过定义资源、分配资源、更新资源、分析资源，对资源实施跟踪管理达到费用控制目的。以及建立质量计划、安全计划等，采取相关节点落实到人的责任制度，对项目的质量、安全、设计、采购进行全方位管理。
1.2.1 软件部署
P6是基于总承包项目部所具有的局域网条件，项目部将通过招标采购，聘请专业公司对项目P6软件进行部署。结合P6系列软件本身的特点，设置数据网络如下示意图：
1.2.2 用户分配
根据项目部各职能部门职责设置用户并分配相应权限。
用户分配表
序号
使用单位
用户名
备注
1
建设单位
JSF
根据建设单位要求设置
2
监理单位
JLF
根据监理要求设置
3
设计单位
SJF
根据设计单位要求设置
4
项目领导
XML
项目总指挥、项目经理、项目总工程师、生产经理、商务经理、安全总监、质量总监等项目领导各设置1个用户
5
质量部
ZL
设置1个用户，用于质量节点管理
6
技术部
JS
设置2个用户，用于设计环节沟通，系统维护
7
工程部
JH
设置5个用户：P6 工程组及工程计划
8
安全部
AQ
设置2个用户，安全管理
9
物资部
WZ
设置2个用户，材料与设备供应计划
10
商务部
HY
设置2个用户，用于合约商务管理，控制施工造价
项目WBS、OBS、用户关系示意图
1.2.3 软件应用管理
为了提高工作效率，加强联系并且及时互通信息，在设计、监理、施工承包商与业主之间通过计算机网络进行信息交换，为工程建设的进度计划编制与传递提供了强有力的条件。
软件使用场景
软件应用流程简介：
软件应用流程图
P6项目实施各阶段主要管理工作
功能过程
多项目多用户管理
时间进度管理
资源角色管理
成本费用管理
项目信息沟通与共享
项目启动
企业项目结构规划组织结构与责任规划用户及其权限规划管理界面定制与规划

资源库规划角色库规划
费用统计科目规划项目预算记录编制支出/收益计划
制定项目计划模板
编制计划

创建与定义项目工作分解（WBS）制定项目作业进度表
作业资源使用估算资源负荷分析与平衡制定资源使用计划表
作业费用估算制定费用计划表
项目风险定义与识别输入/输出文档定义
执行计划

项目组员任务表下达任务执行情况反馈
填报资源实际使用
填报实际费用消耗
项目问题填报与跟踪提交需交付的文档
分析控制

进度执行偏差分析纠偏措施与计划调整
资源使用分析
项目费用状况评估费用预测与控制
项目报表制作与发布项目网页信息发布
项目收尾

项目经验总结项目计划模版调整
1.2.4 进度管理
本工程计划采取三级进度计划管理，工程一级进度由业主编制，总承包单位编制并提交计划：土建二级进度计划、季度计划（施工三级进度）、月计划（施工四级进度）、以及前期准备计划、专项计划。采用P6软件进行计划管理，在一、二、三、四级计划间建立层级动态连接关系，每月分A、B标段分别提交工程进展报告与工程统计报告，定期跟踪实际进展，并根据实际进展编制下月度计划，由建设方、监理方审核评定。
进度管理通常采用的工程进展评估方法有：横道图比较法、前锋线比较法、S曲线比较法、香蕉曲线比较法与净值法等。
横道图比较法
该方法主要用于工程项目中某些工作实际进度及计划进度的局部比较，详细作业层次与分层汇总的横道图比较。
横道图比较示意图
前锋线比较法
前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度及计划进度比较的方法，它主要用于时标网络计划。
前锋线比较示意图
S曲线比较法
通过比较实际进度S曲线与计划进度S曲线，可以较直观地发现整个工程完成情况的差异，并获得如下信息：工程项目实际进展状况、工程项目实际进展超前或拖后的时间、工程项目实际超额或拖欠的任务量、后期工程预测。
S曲线比较图
香蕉曲线比较法
在项目实施过程中，根据检查得到的实际累计完成任务量，在原计划香蕉曲线图上绘出实际进度曲线，即可进行实际进度及计划进度的比较。
香蕉曲线比较图
挣值法
通过挣值分析可较准确地把握工程进展，其基本要素是用货币量代替实物量来度量项目的进展，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整与有效的工程进展及成本评估、监控方法。
1.2.5 资源与费用管理
资源管理步骤：定义资源、分配资源、更新资源、分析资源，通过资源跟踪管理达到费用控制目的。
定义资源
采用资源的方式进行资源代码定义——劳动力、材料、机械、设备、工程量。劳动力是对各种人员使用量的统计，材料主要是对大型材料进行统计，机械是对主要使用机械进行统计，设备是对需要安装的设备进行统计。
分配资源
分配资源是根据项目管理计划进度，综合考虑施工因素（包括工作量、技术难度等）分配已经定义的资源。
更新资源
更新资源是按照工程实际进展情况，对于每项作业定期更新已使用资源情况，尚需资源情况，以便动态反映资源供应情况及施工进度。
资源分析
资源负荷分析：通过对施工各个阶段各项资源用量分析，明确资源供给紧张阶段，提前作好相应供给措施或者在非关键线路作业上调整优化进度计划，以保证资源供给。
实际使用量分析：通过跟踪录入各项作业各项资源实时实用量，清楚的统计各项资源实际使用量，尚需使用量，以作好资源准备。
跟踪与分析作业上的实际成本支出：通过资源反应成本，实时动态表达工程进展成本，并及预算费用、尚需计划费用作对比，反应工程成本计划的实施落实。
费用柱状图
赢得值曲线
1.2.6 质量管理
首先建立质量检查计划，送审计划以及过程检查点，根据进度里程碑安排逐一落实。
本工程一、二级计划分A、B标段分别设置过程检查点，由参建各方共同监督管理。
质量管理数据关系示意图
质量管理视图
1.2.7 风险管理
运用P6进行风险管理主要涉及到风险类别的定义，风险计划（项目主计划的一部分），风险概率。
本工程风险控制主要在防洪度汛、外围交通等方面。通过风险的跟踪分析，预知风险发生可能性，提前作出相应反应。
1.2.8 沟通协调
通过P6自带文档以及记事功能与P6Web组件及Timesheeets组件的应用，记录工程进展大事件，进行工程各环节沟通协调。
Timesheeets组件应用
项目问题记录
Web组件应用
1.3 综合项目管理系统
本工程拟利用我单位自主开发的综合项目管理系统。进行技术、物资、劳务、进度、安全、生产、质量及合同管理模块化管理。
1.4 办公OA系统
本工程采用广联达梦龙OA系统监管总承包方内部各系统之间信息沟通，工作流及文件资料的归档查询。
1.5 广联达物资管理系统
本工程拟引进广联达物资管理系统，由商务部统一汇总，辅助实现物资采购一线数据的收集与分析，保证公司层面对工程物资管理的实时监控。
1.6 HER人力资源系统
本工程采用宏景人力资源管理系统对项目施工过程中的人员结构、人员调配、关键施工人员到岗率进行实时管理，并将系统中数据充分利用，综合分析，作为项目管理的核心内容。
1.7 门户网站
拟建立“重庆来福士广场”门户网站，通过网站对外发布项目大事记，提高项目影响力，对外招标招商。
2. 网络视频会议系统
2.1 组网示意图及应用说明
在总承包方部署视频会议多点控制单元（MCU）与会议终端，在业主单位及协作单位部署视频会议终端，通过企业专网或互联网搭建整套系统。总部配置的独立式高性能MCU具备强大的的媒体处理功能，可实现多画面合成、双流、混音、码流适配等众多应用，全面提升多方会议效果。对于不能到固定会场参加会议的人员可通过 或便携式终端接入系统，参加会议，提高了沟通效率，缩短了决策时间。
2.2 网络视频会议系统部署
2.2.1 部署POLYCOM RMX2000 高清多点控制单元（MCU）作为总承包方视频会议系统实时多媒体通讯平台，同时可以通过主会场的HDX8000终端上的PSTN 接口，实现普通 接入视频会议系统，进行音频的交互。
2.2.2 在各分会场会议室中配置一台POLYCOM HDX8000高清视频会议终端；作为分会场可参加多点高清视频会议，也可直接及其他会场的视频会议终端进行单独点对点高清视频实时交互。
2.2.3 网络带宽设计
高清视频会议系统达到1080P 高清视频效果所需要的带宽是4096Kbps，为了到达最好的显示效果，为了呈现最好最稳定的1080P效果，分会场带宽需分配4Mbps。
主会场接入带宽200M光纤保障核心设备（如MCU）所需要的带宽。
3. 项目计算机局域网
施工现场整体网络解决方案总体设计以高性能、高可靠性、高安全性、有线无线一体化与统一的网管系统为原则，以及考虑到技术的先进性、成熟性，并采用模块化的设计方法，组网图如下所示：
3.1 整个网络的设计方案采用层次化、模块化的设计思路，按照接入层、汇聚层、核心层与出口层进行网络设备设计部署，通过模块化或者购买单独设备的方式提供WLAN AC控制器，在汇聚层交换机，提供防火墙、负载均衡器等增值业务功能，满足日益增长的业务需求。
3.2 整个网络的重要特征是不存在网络单点故障，交换机设备与链路都存在冗余备份，接入交换机及核心交换机通过双规或环网相连接，汇聚交换机双规接入核心交换机，交换机之间采用TRUNK链路保证链路级可靠性。
3.3 整个网络层次建议采用业界成熟的三层架构：接入、汇聚与核心，最后网络中心（机房）出口层网络设备（路由器或交换机）连接到外网通过。
3.4 通过分层的网络架构，可以保证根据业务需求，分别对不同层次进行扩容。
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