中英合作-战略管理与伦理资料.精讲.doc

第一章 战略管理与伦理概述
【企业战略】是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性，全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 【特征： ①总体性 ②长远性 ③指导性 ④现实性 ⑤竞争性 ⑥风险性 ⑦创新性 ⑧稳定性】
【企业战略管理中的基本伦理矛盾：
1、自利与利他的矛盾（①自利是每一个企业的基本属性 ②利他是企业的非理性选择 ③自利与利他的矛盾 ④解决自利与利他的矛盾的途径
2、经济增长与人的全面和谐发展的矛盾，（
①人的全面自由的发展的含义，是指人类通过由他们而结成的社会关系为必然形式的实践活动，使大自然演化和社会历史进程赋予人类自身的潜在素质而得到充分开发。②单纯强调经济增长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标。③可持续发展理论为实现人的自由全面发展指明了方向。
【可持续发展思想，可持续发展是一个包括自然界，人类，社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体，可持续发展思想含义包括：
①保持资源的永续利用， ②保持人与自然界和谐相处，建立生态文明，，③经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。
所以，可持续发展是一个包括自然界，人类，社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。】
【企业战略管理中的伦理关系】
1、正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系
企业平衡所有利益关系的过程，归根究底是企业如何有效配置自身有限资源的过程和分享企业成果的过程，正确处理企业与利益相关者的关系最终目的是为了获得企业内外部生存与发展的和谐环境，并为社会的和谐发展做出贡献，以期获得企业经济利益，社会利益和环境利益的平衡可持续发展。
2、正确处理企业发展与生态文明建设的关系。
企业要制定发展战略，谋求企业长期可持续发展，就要按照生态文明的要求，正确处理企业发展与自然环境和谐发展的关系，制定以自然资源的合理利用和再利用为特点的循环经济发展模式，运用生态学规律来指导企业的经济活动，把企业经济活动组织成一个资源-产品-废物-回收-再生资源-再生产品“的反馈式流程。
【循环经济】是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以减量化，再利用，再循环为原则，以低消耗，低排放，高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对大量生产，大量消费，大量废弃的传统增长模式的根本变革。
【生态文明】是人类实现人与自然，人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。
第二章 企业愿景、使命与伦理追求
【企业愿景】是一副关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展方向的一种高度概括。
【企业使命】是管理者为企业确定的较长时期的生产经营总方向，总目的，总特征和总的指导思想。
【企业伦理追求】在企业的战略目标中集中体现，而在企业的长期目标中加以落实，在企业的战略管理过程中，战略目标是否包含企业伦理追求对企业的发展至关重要，一百多年来的企业发展实践证明，有明确伦理追求的企业在复杂多变的环境中容易生存，换句话说，可持续发展的百年企业一般的战略目标中都含有明确的伦理追求。
【企业战略目标】是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，是企业目标体系的重要组成部分，在企业战略管理中具有十分重要的作用。
①是企业制定战略的基本依据和出发点 ②是企业战略实施的指导方针 ③是企业战略控制与评价的标准
④能够使企业使命具体化和数量化 ⑤战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用，有利于更好的发挥全体员工的积极性，主动性和创造性。
【战略目标内容】①市场目标 ②技术改进和发展 ③提高生产力 ④财务与实物资源取得和占用 ⑤利润 ⑥人力资源 ⑦员工积极性 ⑧企业社会责任目标
【伦理导向下企业战略目标的特征】
①有明确的价值观和伦理观 ②超越法律 ③强调自律 ④履行社会责任 ⑤追求卓越
【企业追求卓越原因】
追求卓越并不是追求利润最大化，仅仅遵守法律不大可能激发员工的责任感，使命感，不大可能赢得顾客，供应者，公众的信赖和支持，因而，也就不大可能取得卓越的成就。而且，违反伦理的行为往往只是从短期看对企业有利，从长远看，则弊多利少，相反，伦理导向下的战略管理虽不是把自身利益看作是第一位的，却常常获得卓越的业绩。
企业追求卓越实际上有两个基础：一个是物质技术基础；一个是道德基础。只具备物质基础，只能实现常规效率；有了道德基础，就能产生超越常规的效率，实现卓越。所以，追求卓越首先是追求伦理。
【企业制定超越法律标准的伦理规范原因】
法律是企业及其成员必须遵守的、最起码的行为规范，法律调节的违法行为，对一般不道德行为并不追究，而道德的调节范围要比法律广，法律惩治的行为，道德予以谴责，法律不追究的不道德行为，道德也予以谴责，换句话说，道德对企业及其成员提出了比法律所要求的更高的行为规范。
第三章 企业外部环境分析
【PEST模型】宏观环境分析：
政治和法律P→の非欧洲国家有关法律法规 の聘用准则，法律，健康与安全 の企业特别税款 の政府对外企的政策 の基础设施的标准，规格
经济E→の社会经济结构，②币种/汇率问题 の商业税费 の当地通胀，利率 の国际市场需求变化 の经济发展水平 の经济体制 の宏观经济政策
社会文化S→の当地人口分布 の劳动力可获得情况 の形成新社区及可能带来的问题 の外籍员工及家属的社会影响
科技环境T→の当地是否有采矿业必备的专业技术力量，の主合同商的能力 の资源供应能力 の当地经济能否提供必须的技术支持服务
以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素，这四类外部环境因素分析也通常称为PEST分析。
宏观环境的变化，将对企业及所在的行业产生各种各样的影响，这些影响将是企业制定战略的依据。
【波特五力】潜在竞争者 →进入能力）进入壁垒 ①规模经济 ②产品差别化 ③资金需求 ④转换成本 ⑤获得分销渠道⑥原材料与技术优势⑦政府政策
供应者→供应商的讨价还价能力） 购买者→讨价还价能力） 替代品→替代/讨价还价能力）行业内竞争者 →现有行业间的竞争
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
【低碳经济】指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭，石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式。
【低碳经济对中国经济的挑战】 随着我国经济实力的迅速提高，对世界经济的影响明显增强，越来越多的目光投向中国，国际社会要求中国承担“大国责任”的呼声日盛，我国在低碳经济时代的大国责任，着重体现在减排与发展低碳产业方面。
①挑战之一。工业化、城市化、现代化加快推进的中国，正处在能源需求快速增长阶段，大规模基础设施建设不可能停止，长期贫困落后的中国，以全面小康为追求，致力于改善和提高13亿人民的生活水平和生活质量，带来了能源消费的持续增长。
②挑战之二。“富煤，少气，缺油”的资源条件，决定了中国能源结构只能以煤为主，低碳能源资源的选择有限。
③挑战之三。中国经济的主体产业是第二产业，决定了能源消费的主要部门是工业，而工业生产技术水平落后，又加重了中国经济的高碳特征。
④挑战之四。作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，是整体科技水平落后，技术研发能力有限。
【发展低碳经济符合企业发展的目标】
企业发展的总目标是企业发展与社会发展方向一致，企业发展与自然环境和谐发展，不以牺牲自然环境为企业经济发展的代价。企业应该尊重自然环境的客观存在事实，企业应该创造条件使企业的经济发展与自然环境的生态发展处于和谐、可持续发展的良好状态。而发展低碳经济就是可以实现这样的目标。
第四章 企业资源能力及商业模式分析
【一般竞争条件下一些具体的企业资源形式】

【超级竞争】是一种动态竞争,这种竞争以高强度和高速度的竞争为特点,其中的每一个竞争对手都不断的努力建立竞争优势和削弱对手的竞争优势,任何企业一个超级优势都是相对暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败从而促成了长期的不均衡和不断变化的状态,本质是使竞争循环的周期大大缩短。
【超级竞争条件下企业资源范围】①信息 ②管理 ③市场 ④时空 ⑤企业文化 ⑥企业的伦理资源：企业道德和企业声誉是企业的伦理资源
企业的伦理资源------企业主体的道德是企业伦理的一种反映，是企业伦理的外在表现。企业道德可以分为两个部分：
①企业成员（包括领导与员工）对于企业与社会的道德，称之为企业的私德，也就是人们常说的“职业道德”
②企业对于整个社会的道德，称之为“公德”，社会责任是企业主体的公德，企业理所当然要对社会尽义务-承担履行社会责任，体现了企业的社会公德。
企业声誉是企业道德的良好形象，良好的企业声誉是企业的重要资源。
【企业能力】企业能力分析是企业资源分析的一个重要补充，因为企业能力更能直接反映出企业与同类企业相比的竞争力。企业能力一般包含，
①筹资 ②财务控制 ③战略决策 ④品牌推广 ⑤分销 ⑥成本控制 ⑦新产品开发 ⑧客户服务 ⑨高效、低成本的内部管理 ⑩人力资源开发））等能力
【企业资源和能力对企业战略的意义】①企业资源和能力决定企业的竞争优势 ②发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键
【商业模式】企业赚钱的逻辑，即，企业如何进行商业运作达到盈利的模式。
意义】①已成为一种企业可操作的竞争工具。 ②是企业决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分。
③有助于企业更加深刻的认清自己的情况，以推动创新。
【商业模式创新：是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，也就是企业以新的有效方式赚钱。【模式】重新定义顾客需求/产品OR服务/收入/生产/合作）的商业模式创新
第五章 公司的治理结构及利益相关者
【公司治理结构】是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务的分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。简单地说，就是如何在公司内部划分权利。
良好的公司治理结构，可解决公司各方面利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。
我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。
【公司治理结构的类型】①股东治理模式：即英美模式，特点：公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是单一的，即股东利益最大化。在此模式下，股东作为物质资本的投入者，享受着至高无上的权力。但在所有权和控制权分离的情况下，经营者有控制企业的权力，若信息不对称，经营者会通过增加消费性支出来损害所有者利益，其他利益相关者的利益也会受到一定的损害，这就为经营者谋求个人利益最大化创造了条件。
②共同治理模式：即日本欧洲大陆模式，尊重人和，企业经营中，提倡集体主义，注重劳资协调，具体是：在董事会、监事会中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的是发挥利益相关者作用。
在现代市场经济条件下，企业的目标并非唯一的追求股东利益最大化。企业的本质是系列契约关系的总和，契约本身所内含的各利益主体的平等化和独立化，要求公司治理结构的主体之间应该是平等、独立的管理，契约网触及的各方成为利益相关者，企业的效率就建立在这些利益相关者基础之上。为了实现企业整体效率，企业不仅要重视股东利益，而且要考虑其他利益主体的利益，从而形成一个采取不同的方式对经营者的监控体系。
【利益相关者】 管理学意义上的利益相关者，是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体。
所有利益相关者都与公司存在交易关系。在交易中，每一个群体都希望利益得到满足。企业平衡所有利益相关者利益关系的过程，归根结底是企业如何有效配置自身有限资源的分享企业成果的过程。正确处理企业与利益相关者的关系最终是为了获得企业外部生存与发展的和谐环境，并未社会的和谐发展作贡献。
利益相关者能够影响企业的战略决策，他们的意见一定要作为企业战略决策时需要考虑的因素。但不同的利益相关者对企业战略决策的影响程度是不同的。
【直接利益相关者】是指那些对公司投入了专用型资产的自然人或法人，或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。
股东---在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。
企业对股东最基本的责任是对法律所规定的股东权利的尊重，但股东权益的真正获得还要依赖于企业的良心和强烈的社会责任感。企业对股东的责任：一是企业要对股东的资金安全和收益负主要责任，二是企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。
员工---企业与员工之间最基本的关系是建立在契约基础上的劳动关系，这种关系既包含法律关系，也包含道德关系。
消费者--从广义上说，整个社会成员都是企业的消费者，所以，企业对消费者负责在某种意义上就是对社会负责的体现，就是企业的社会责任。
企业是通过为消费者提供产品或服务而获取利润的经济组织，企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质的服务，满足消费者的物质需要和精神需要，既然企业生存和发展需要，也是企业应尽的社会责任。
➹【间接利益相关者】是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司的影响，公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。
政府---在现代社会，企业对政府的责任主要表现为合法经营、照章纳税、这既是企业的法律责任，也是企业的社会责任，这是企业作为“社会公民”应尽的最基本的社会责任。
社区---企业是人与物的有机结合，所以企业一定会和周边的企业、社会组织、居民存在一定的关系、企业所在的周边环境统称为社区环境，所以企业与周边环境的关系又统称为社区关系，建立和谐的企业与社区关系不仅对企业的生产和发展有重要意义，而且对社区的进步繁荣有重要意义。
环境---企业对环境的首要责任体现为：树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然，爱护自然，合理利用自然资源，其次，企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极倡导绿色生产和绿色消费。
第六章 战略管理的分析方法
【SWOT分析】美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，指导企业进行战略选择和制定。

波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司在20世纪60年代，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。
市场增长率=（市场规模-上一年市场规模）/上一年市场规模
相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额

【价值链分析】
价值链分析法是将企业的活动看做是一系列价值创造的过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。由麦克尔·波特提出。
基本活动：在任何产业中竞争都涉及五种通用型的活动，①进货后勤 ②生产作业 ③发货后勤 ④市场营销 ⑤售后服务
辅助活动：任何企业价值链中都存在辅助活动，辅助活动可以分四种通用类型，同基本活动一样，每一类辅助活动也可分为企业所特有的若干截然不同的价值活动。①企业基础设施 ②人力资源管理 ③技术开发 ④采购
【企业价值链的理解】①价值链是可以不断细分的 ②价值是由企业所有活动创造的 ③各行各企业价值活动的侧重点不同 ④价值活动的基础是企业资源
【企业伦理分析法】①企业在追求利润最大化和股东的高回报时，要承担社会责任。②利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。
【战略管理的步骤】-------伦理判定-伦理分析-伦理核查-对战略决策的伦理筛选
①对备选的战略决策做出伦理判定 ②对利益相关者的利益情况进行伦理分析 ③伦理核查 ④理性的做出符合伦理的企业战略决策
【企业管理与利益相关者】企业战略管理者遇到的伦理问题多种多样，※绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者之间基本权利的冲突。
股东————有权利要求得到有关投资的即时和准确的信息（会计报表），侵犯这一权利是非伦理的。
顾客————有权利得到产品和服务的冲突信息（产品是否可能造成对人身的伤害）
员工————有权利活得安全的工作环境，公道的报酬以及管理者公平的对待，剥夺或侵蚀员工的这些权利都是非伦理的。
供应商———有权利要求合同得到尊重，企业不应当利用双方力量上的不对等要求对方更改合同条款。
竞争对手——有权利要求企业遵守竞争规则，不能违反垄断法和反不正当竞争法。
政府和社区—有权利要求企业不得违反社会对企业的基本期望，不要污染环境或在政府合同中收取过高的价格。
【管理者的非伦理行为表现形式】自利交易————管理者想方设法将公司的财产据为己有。
操纵信息————管理者控制公司数据，扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为。
反竞争行为———各种旨在伤害实际的或潜在的竞争对手的行为。
价值链上的机会主义行为——管理者单方面修订同供应商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己资源优势和权利强迫对方接受。
破坏环境————企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破环。
腐败——————管理者为获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。
【管理者采取非伦理行为原因】 ①个人伦理的素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响
②管理者重视经济利益，忽视伦理判定。③管理者不重视企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。
④高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。⑤非伦理领导。
第七章 竞争战略分析与企业伦理评价
【一般竞争战略】波特根据经营领域的宽与窄，以及竞争优势是低成本还是产品差异性，进行分析。无论在什么行业里，企业都可以采用的竞争性战略。
成本领先（宽域市场）———企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领先成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
产品差别化（宽域市场）—差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。
重点集中（窄域市场）——是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务的战略。
【超级竞争环境下的企业超竞争战略】
特点：①竞争范围广域化 ②技术扩散速度前所未有的加快 ③供过于求成为普遍的现象 ④社会需求多样化 ⑤企业社会责任增加
超竞争环境下传统竞争战略的局限性，
①竞争区域的局限性，传统竞争战略往往局限在某一地区、某一个行业内，会使企业仅仅关注业内和区域内。
②竞争对手的局限性，传统竞争战略重视如何在与竞争对手的比拼中胜出，但却有可能忽视发展顾客价值。
③资源积累的局限性，传统竞争可能会使企业积累无用的资源和能力。
④竞争逻辑的局限性，传统竞争的逻辑是打败竞争对手，在各方面都要超越竞争对手。
当竞争对手被清除出市场后，胜者也就失去目标，此时，企业如果还是持续原来的战略，就有可能受累于自己的战略局限性，导致发展缓慢，甚至衰落。
【社会责任】指企业在创造利润、对投资者负责的同时，也应该考虑利益相关者的利益。要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。社会责任是竞争战略选择的企业伦理标准，主要集中在：①维护职工权益 ②环境保护 ③诚信经营，维护市场秩序 ④保障消费者合法权益。
第八章 公司战略与伦理决策
【公司战略】-总体战略，主要解决多元化公司“经营什么业务”；如何进入，退出相关行业；以何种方式进行业务整合等核心问题。
【企业多元化】是指一个企业同时在两个或更大行业从事经营活动，主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。
公司多元化的外部原因，①产品需求趋向停滞 ②市场集中高度 ③市场需求的多样化和不确定性 ④政府相关政策的影响。
进行多元化的内部原因：①获得规模经济 ②获得范围经济 ③建立进入障碍 ④增强对市场的控制力 ⑤降低经营风险 ⑥保证产品的服务质量
⑦就诊企业目标差距 ⑧促进企业加强内部管理。
【多元化经营的进入途径，①内部创业 ②并购 ③战略联盟 ④合资企业
【伦理决策】规避企业的伦理风险？指在决策的全过程中，对于可供选择的方案中出现的道德冲突进行各种价值观的描述、判断、推理、使行为主体能够对策行为可能涉及的伦理问题进行全面思考，并最终作出道德上的评价及选择，解决在决策过程中出现的道德冲突。
【伦理在现代化企业发展中的重要地位：
①在决策过程中伦理判断与选择有助于企业做出正确的决策 ②伦理决策有利于企业良好形象与声誉的树立 ③伦理决策有益于建立企业持久的竞争优势
【怎样在公司战略决策时做到目的与手段统一？】
答，目的与手段在道德上的统一，才能最终实现善的结果，并体现和完成善的动机，才是衡量行为善恶正邪的最终标准，目的正当，手段不正当，就不能称其为正当和善，而且在这种情况下，目的本事是否真正纯正也应遭到质疑，反之，只强调手段的善，而用它去助长一个邪恶的目的，这样的手段只是形式上的善，本质上是伪善，是恶，某个目的或手段是否合乎道德，不仅要看本身的道德性质，还要看它与道德的更高目的或最高目的是否符合。
第九章 企业的国际化战略
【企业进行国际化经营的原因动机】 ①为公司的产品或服务寻找新的顾客 ②降低成本的竞争
③充分利用公司的能力和资源优势 ④获得其他国家的宝贵自然资源 ⑤在一个更广泛的市场基础上分散商业风险。
【企业进行国际化扩张的潜在风险】
1、政治法律风险：一般是指世界上某些国家可能不利于公司主权的健康发展，主要体现在政治制度上。
①政府障碍 ②关税和其他税费 ③配额 ④政府或准政府实体向本地企业的优先购买 ⑤政府坚持研究开发本土化或要求产品部件生产本土化。
⑥使当地企业收益的税收优惠待遇，劳工政策或其他经营法律法规。
⑦本国政府颁布的不利于该国企业从事全球经营的生产和反贿赂法，税法以及其他政策。
2、经济风险：一般是指一国的经济环境可能对公司健康不利，影响公司正常的经营和生产，不利于公司国际竞争优势的发挥。
①运输和储存成本过高 ②产品需求差异性过大 ③已简历的分销渠道 ④销售力量 ⑤当地维修 ⑥对交货时间的敏感性 ⑦地缘市场内复杂的细分市场 ⑧缺乏世界性需求 ⑨洞察力和资源障碍。
3、货币风险：主要指货币波动能够造成实质性风险。同时在多个国家经营的公司必须密切注视本国货币与东道国货币的汇率
4、管理风险：可以看做是管理者在国外市场中遇到不可避免的差异，而又必须作出回应时，所面临的挑战和风险。这些风险表现为不同的形式，文化，习俗，语言，收入水平，消费者偏好，分配体系等。常见的管理风险有：①不同的销售任务 ②密集的本地服务 ③迅速变化的技术
【国家化战略的类型】全球战略 多国本土化战略 跨国战略
【国际化市场的进入方式】出口 许可证与特许经营 战略联盟与合资企业 全资子公司
【整合同化理论】指跨国公司主动整合企业的内部资源，实现对多元化文化环境与多元化员工的同化，是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同的价值观，即企业核心价值观，并使全体员工接受。并在此基础上建立具有独特性，主动性，发展性，层次性特征的管理组织与结构，管理过程，人力资源系统和企业文化氛围，促进跨国企业取得经济和社会效益，
整合同化的过程： 探索期→碰撞期→整合期→创新期
【整合同化应注意】、
①伦理关系整合愿景必须符合企业发展的总体规划。 ②伦理关系整合的关键的化解跨国经营中的文化冲突 ③伦理关系整合的着眼点是企业在跨国经营中所必须面对的全方位的利益关系。 ④伦理关系整合的目标是为企业创造和谐的生存空间，这种空间既应该包括组织的内部空间（企业文化，管理体制，内部沟通），也包括组织的外部空间（经营环境，价值体系），要求企业用系统论的方法进行方案的设计。
【构建21世纪新型国际贸易关系的思路】
①以人为本，维护全体人类的共同利益 ②承担社会责任，主动贯彻落实社会责任国际标准，
③重视环保，追求人类与自然的和谐统一 ④发展低碳贸易，促进全球经济结构与贸易结构的转型升级。
第十章 企业战略实施与伦理经营案例
【战略实施】战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。
【战略实施 效果不佳的原因】：
①没有向公司所有人清晰的传达，公司的战略是什么，为什么这个战略重要。 ②没有一个清晰完善的战略实施计划。
③高层管理人员参与实施的投入不够 ④缺乏清晰的绩效标准和目标 ⑤缺乏跟踪目标的考评体系。
【战略实施的主要任务包括】：
①建立一个组织实施战略，应具有竞争力，生产能力和资源能力。 ②建立预算，将足够的资源投入到战略成功至关重要的价值链中。
③建立支持战略的政策和程度 ④对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。
⑤建立信息，交流和运营系统，使公司的人员在日常能够成功的承担其战略角色。 ⑥将报酬和激励达到业绩目标及实施战略相联系。
⑦创立一种支持战略的工作环境和公司文化 ⑧发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高战略实施水平。