企业并购中的文化冲突与文化整合(资料整理版).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业并购中的文化整合,资料整理,并购及并购文化整合的概念,并购的基本概念,企业并购是企业合并与企业收购的简称，即,Mergers and Acquisitions.,（简称,M&A),企业合并有广义和狭义之分，狭义的企业合并是指企业间的吸收合并，即在两个以上的企业合并中，其中一个企业因吸收了其他企业而成为存续企业的合并形式；广义的企业合并则泛指一切企业的产权交易行为；,企业收购是指某一企业为了获得其他企业的控制权而购买其他企业资产或股份的行为。通俗地讲，就是一企业接管另一企业的行为，被接管的企业其法人地位并不消失。,合并,吸收合并,A,公司存续，,B,公司解散，,A+B=A;,或,B,公司存续，,A,公司解散，,A+B=B,；,新设合并,A,公司、,B,公司都解散，另设一家新公司，,A+B=C,；,收购,资产收购,B,公司解散，,A,公司存续；,股权收购,B,公司不解散，作为,A,公司的子公司存续或,B,公司解散，,A,公司存续；,并购-创造价值,并购后公司的价值,收购公司的独立价值,被收购公司的独立价值,并购的目的,就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的,1+12,效应，即并购后企业生产经营活动的总体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。,何谓并购整合,企业并购整合,是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。,并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购前、后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。,企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。,在许多著名的并购案例中，几近一半的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合（尤其是文化整合）。,水浒传,就是一部并购与整合的最佳宝典。,108,条好汉，人才济济的乡镇企业，被国营大公司兼并，草莽班子同正规军、江湖义气为主的企业文化同官僚文化如何整合？,如何充分发挥人才的作用？,如何达到协同效应，对两支枪杆子组织的整合至关重要。,第一个层次是获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取收益的权利；,第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利；,第三个层次是获得战略，经营和财务的整合；,第四个层次是管理和文化的整合。,并购整合可以为四个层次,四个层次只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度，本身并没有优劣之分。,第一个层次仅仅是名义上的并购，并购方没有获得目标企业真正的控制权，也不能影响目标企业的战略、经营和财务，更不能实现管理和文化的整合，正因为并购方对被并购企业没有控制权，它除了能被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中（合并报表）外，不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利，而只能被动地获取收益。,许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。,关键在于实现股权最为经济的安全控制,案例：,“,达娃,”,之争,交易结构设计不当埋下的祸根,宗庆后声称自己中了达能,“,精心布置的圈套,”,，之所以，,“,精心,”,，是因为在,10,年前合资之初，该,“,圈套,”,已然埋下。,娃哈哈,4,月,13,日发出的,“,娃哈哈与达能纠纷的事实真相,”,的声明称，,1996,年香港百富勤与娃哈哈洽谈投资合作，,随后拉进来战略合作者达能集团。在正式签订合资公司合同,时，,“,改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，,形成娃哈哈占,49%,，金加公司占,51%,（其中达能占,41,，,百富勤占,10,）的合资公司。,”,1998,年，百富勤将股权,出售给达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。,宗庆后称：,“,百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此，根本,不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。从目前的情况看来，达能当初,实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。,”,宗庆后的说法有道理吗？,第二个层次上，并购方能获得被并购企业的控制权，并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务，主动要求分配股利。,第三个层次上，并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化，并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同，创造新的价值，但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等。,战略、战术与管理协同，广度整合（经营层的革命）,财务回报与战略经营的控制，抓大放小（董事会的优势）,第四个层次上，并购企业会对被并购企业进行，调整被并购企业的管理风格和文化，用本企业的文化去融合被并购企业的文化，最终控制被并购企业的战略、经营和财务，使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应，而且，两家企业在管理风格和文化上融为一体。,战略、文化、管理的全面改造，深度的“文化大革命”,（决策、经营、执行的优势）,财务资金的充裕仅是进行并购整合的前提之一（有时并购是可以不掏钱的，如换股），但有钱的企业并不一定能成为一个好的整合者。有钱就像蒙古铁骑和先进的火炮所代表的强大的军事实力一样，而先进的政治和经济制度（企业运行机制和管理）、科技（企业的技术水平）和,文化（企业文化）,才是能否最终让铁骑下的臣民心服直至被同化的关键。,四个层次的并购由易而难，而不同的并购方在不同的条件下会做出不同的选择。但一般而言，在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀或者说处于强势的企业，其对目标企业的整合就会越深入。,当前：金融危机条件下管理的十大发展趋势,金融危机,给我们的,启示,战略化管理成为首选,成本管理与精细化加大,关注价值链与产业发展趋势,知识型企业管理的挑战,从总量到单体,文化与责任体系塑造,并购与重组整合频率大，常规化,管理风险控制点前置,关注外部资源的综合利用,核算利益长远化,证监会明确表示支持上市公司实施并购操作，并给与相应的政策支持。,银监会批准商业银行可以发放并购贷款，标志着银行等金融机构参与资本市场的通路进一步放开。,金融危机后，大量的企业资产贬值并被低估，适时抄底，但如何规避风险。,国退民进转化到了国进民推，如何把握机会，各得其所。,2,年内资本市场,IPO,机会不显现，并购与整合正当其时,并购管理与整合能力提升，打造未来企业核心竞争力的,“,核武器,”,创业板于,2009,年,5,月推出，隐形冠军不断浮出水面，生逢其时。,并购与整合，现阶段的最佳选择,并购带来的震动,当即将并购的消息传开后,这种变化是客观存在的，不是公司的领导者可以左右的,并购的震动,变化！,不知情！,谣言！,发呆！,畅想！,猜疑、发泄！,并购带来的文化冲突,文化不是一种个体特征，而是许多人共有的心理程序。当并购发生并给目标企业的文化带来威胁时，人们立即会产生一种对自身企业文化的强烈认同。保护自己的文化，以抵制的心态来反击文化的入侵，从而直接导致了文化冲突。文化冲突,指两种或这两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。不同民族、社区和集团的的文化，有不同的价值目标和价值取向，并且常常各自以自己的文化为优越，视其他文化为危险物。当它们在传播、接触的时候，便产生了竞争、对抗甚至企图消灭对方的状况，此种冲突叫做文化冲突。文化冲突的结果，或相互吸收或融化或替代对方，随之会产生新的文化模式或类型。,收购方的苦恼：,绝大多数的企业在获得产品和业务经营的成功之后，往往希望通过资本运营的方式获得企业进一步的快速成长，但购并、重组、整合的成功率经常不高：,1,、上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好，有些还陷进去了,我们派出的老总对方抵触，有的公司连销售老总都没留住了，业绩还下滑了,2,、我们老总在收购企业之前不跟我们说，搞完了我们才知道，还要我们迅速接手，谁搞得,定？进到收购的企业，人家都和我们隔着一层，无法开展工作。,3,、收购协议都签订了,3,月了，许多基本的问题还没解决，组织结构都定不下来，工作开展不,下去，担心这样下去，人们会疲了，下一步更不好搞。,4,、协议好签，文化难统一，许多做事和管理的风格差异很大，无法协调，,5,、整合都一年了，许多事情还是他们一套，我们一套，两张皮。,6,、老总们自收购以后就去抓经营和市场去了，内部管理太乱了，内耗太大，矛盾重重。,7,、去开董事会，许多信息我们都不知道，表面上是大股东，实际上我们没有实际的控制力,被收购方的困惑：,1,、当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他们不要参与。,2,、组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等国民了。,3,、收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去怎么办？,4,、既然是一家人，那么薪酬就应该看齐，同样的岗位他们的员工收入比我们高，我们要调。,5,、他们派来的干部好像救世主一样，不是看在钱的份上，懒得理他。,6,、说什么强强联合，我看是恃强凌弱，我正在找新东家呢，此地不留爷，自有留爷处。,7,、启动大会上他们说得好听，现在你看到了吧，没有实际的东西，换汤不换药。,8,、现在是人心浮躁，大家忧心仲仲，没有人专心干活，等政策呢,但是好像高层还没统一呢。,企业文化冲突体现,一、经营理念的冲突,不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求,“,双赢,”,或,“,多赢,”,。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。,二、决策管理方面的冲突,由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。,三、价值观方面的冲突,共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。,四、劳动人事方面的冲突,基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑第二部分：产生冲突的原因分析,中国购并市场所面临的具体挑战,挑战之一：并购战略,通常缺少对行业的内在理解或缺乏公司的远景战略规划,政治因素可以加速整合，但也能阻碍整合,挑战之二：并购价格,/,评估,由于缺乏数据,/,会计标准而引发的问题，债务和其它现有负债不够明晰,由于金融危机导致的实体经济价值难以确定,持股企业的持股员工对于股权的溢价期望值与并购价值差异大,挑战之三：并购后的整合,整合与并购操作脱离，没有详尽的计划和充分科学的预测与操作流程,缺乏并购后整合的经验，计划不够充分，整合队伍不专业，可控力差，不适应比较困难的选择，,迟迟不能做出决定,员工管理：如何处理人员配备过多的问题，同时留住最优秀的员工？,挑战之四：并购后企业文化的塑造,无意识状态下的文化整合速度太慢,新企业文化塑造难度大，对新领导团队的要求较高，而短时期文化冲突突出，杀伤力大,随着中国企业购并经验的增长，具备社会和行业先进文化的企业将会逐渐构建自身并购及管理整合、文化整合方面的优势，最终获得更高层次的竞争优势！,文化对中国企业并购的影响,中国文化的特点,影响要素,产生的并购矛盾,措施,儒家文化为核心,等级、层次、大家长、,“,忠、孝、礼,”,等,无法客观、平等、职业化处理事务,尽快明确领导者,创业者思维,情感的接受、心态调整,资产,+,股权,+,感情,=,无价,价值难定、意气用事,评估为辅、谈判为主,面子文化,被收购是一种失败的表现，出局的象征,非理智因素参与谈判、整合,不提收购、占领，重组联合、相互学习,对于法律的感知,“,情、理、法,”,对于执行法规没有义务、研讨法律漏洞是价值的体现,“,法律是法律，问题归问题,”,董事会等法人治理困惑,董事会下面的平衡手段，法律法规的新解,地域文化,中国地域广阔、人文差异大、思维方式难统一,南北、东西、帮派、小团体、站队文化,理解、包容、融入后的价值统一,攀比文化,不患寡、患不均，不看长远、看现实,绩效文化难推行,购并方适度的奉献、牺牲，增量带存量,和谐文化,不愿意有冲突、矛盾,掩盖问题、老好人心态的价值观,建立有效的沟通机制，矛盾化解方案,案例分析：,TCL,的国际化？,-,实质是并购的失败案例,急于国际化的,TCL,在多年的并购之路中积累了不少教训。但是在国际并购行为中的准备不足，拖累了,TCL,本身的业绩。,2002,年,9,月,TCL,收购德国彩电企业施耐德（,Schneider Electronics AG),TCL,高层连什么叫尽职调查都不知道，就将这个公司买下来了，买下来后发现这个公司居然债务连天。,TCL,在,2004,年又完成对法国彩电企业汤姆逊的收购，这回,TCL,显然并没有吸收并购施奈德时的教训，同样的问题不仅再次发生而且变本加厉，,TCL,表现出对并购风险的准备严重不足。并购将原本盈利能力极佳的,TCL,拖入亏损的泥潭，,2006,年上半年，公司净亏损达,7.38,亿人民币。,TCL,的国际化？,汤姆逊在彩电业务上的亏损额是,1.24,亿欧元，约合,13.06,亿元人民币。而阿尔卡特集团的手机业务也处于亏损状态，亏损总额为：,7390,万欧元,(,约合,7.6334,亿元人民币,),。,在与法国汤姆逊的合资企业,TTE,开业仪式上，李东生豪情万丈：“我们有信心使,TTE,在,18,个月内在北美、欧盟市场实现盈利。”而今年,6,月，李在北京向来华的全球第一,CEO,韦尔奇“求教”盈利之道。,17,年前，韦尔奇把亏损的电视业务卖给了汤姆逊。结果，韦尔奇的回答绝对令李东生失望,“,我没任何方法让这个业务再赚钱。”,完成并购后进行整合时，,TCL,深感切肤之痛。李东生后来在多种场合感叹,“,企业并购后整合成本超乎预期,”,。他后来承认，,TCL,之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为前期估计不够充分，对国际化推进和整合的把握不够成熟。比如,TCL,原本希望通过汤姆逊的子品牌,RCA,在北美,“,暗渡陈仓,”,扩展市场，但这个,“,颇具实力,”,的品牌实际上是一个已经非常没落的品牌。由于汤姆逊早就打算卖掉它，因此根本没有对其进行很好的保养和维护。这使得,TCL,希望依靠并购品牌在北美扩张的梦想几乎完全破灭。,如果一家企业打算通过并购的方式来实现国际化，这家企业就一定要有积累、有沉淀：第一是人才的沉淀，第二是管理的沉淀。,TCL,的沉痛教训告诉我们：,用并购来实现扩张，就要将自己的管理水平快速提升，包括人才的储备也要提早做得充分，而不能等到买了公司以后再做这些准备工作。,2004,年,12,月，联想公布了其与,IBM,签署的历史性协议斥资,12.5,亿美金（合,97.5,亿港元）收购,IBM,全球台式电脑和笔记本电脑业务。,US$1.25 billion 12.5,亿美金,收购,IBM PC,业务,The LENOVO-IBM Deal,全球顶级,PC,制造商,全球经营和分布,全球,PC,优良品牌,全球,#1,高端企业,PC,品牌,企业,/,笔记本能力,领先技术支持的笔记本产品和广泛的市场渗透,全球销售、融资和服务网络,中国市场领导,无与伦比的对本地市场了解,中国第一,PC,品牌,中国最获认可的技术品牌,客户,/,台式机专长,客户,/,台式机产品差异化组合及广泛的零售渠道,低成本采购、制造和分销,高效运营的驱动力,珠联璧合、优势互补,独特优势,全球认可的品牌,更加多元化的客户群和广泛的分销网络,世界级的技术,坚固的战略伙伴,与,IBM,长期战略结盟为联想提供品牌、分销、服务及融资方面的长期支持,世界级的管理,新团队兼收双方的经验和专长,提升产品组合,通过结合双方在台式机和笔记本方面的优势为全球客户提供更多元化的产品组合,运营效率,商业整合形成的合力,领先技术保证,TCO,优化和产品差异化,全球第3,PC,领导,亚洲第一大,PC,供应商,公司庆祝,2005-05-08,解决文化冲突是收购成功的关键,IBM,员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食。中国最大电脑制造商,联想,公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟。,Merce,管理咨询公司管理董事罗德指出，中国企业要比美国公司更加层级化。中国管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。,联想可以克服这种问题，但是速度是至关重要的。,并购企业文化整合的必要性,企业文化和经营业绩密切相关,通过实证研究表明，重视关键管理要素，重视各级管理人员领导艺术的公司，经营业绩远远好于没有这些企业文化的公司，优势文化的形成将有利于公司经营效率的提高。这主要是因为，良好的企业文化是以人为核心的，一切,“,以人为本,”,，产品的生产以消费者为中心，企业管理注重人的激励，各类人才得到重视，人尽其用。企业在一个开放、创新、以人为本的氛围中发展，必然会不断提高经营业绩。,文化整合影响并购重组的成败,据统计，在全球并购重组失败的案例中，有高达,80,以上直接或者间接起因于新企业文化整合的失败。因为并购重组完成后并不意味着新公司就会顺利发展，一个企业要想真正在激烈的竞争中立于不败，除了拥有一系列,“,硬件,”,之外，更重要的是拥有核心价值观、经营理念等,“,软件,”,，通过文化的整合可以增强企业内部凝聚力，提高对外竞争力，应对市场经济中的任何挑战。,文化整合促进企业的长远发展,众所周知，企业拥有了核心竞争力，才能健康持续的发展。而企业文化作为一种无形资产渗透于企业的经营、管理、营销等各方面，催生了企业核心竞争力。这种作用虽说是间接的，但却是巨大而恒久的。,“成功的并购整合方应当具备 三个代表的特质”,一是公司应当是效率和效益的代表，代表着先进的生产力；,二是公司应当有着先进的，代表着社会和产业发展方向的企业文化；,三是并购方能为被并购企业的利益相关者（股东、员工、债权人、客户等）带来更好的利益或提供更好的服务。,并购中出现文化冲突是不可避免的，但是如果处理不好，或熟视无睹，它就会日渐成长为,巨瘤”，侵蚀企业的发展，最终导致企业的经营失败。而要从根本上正视它、解决它，提高企业自身竞争力，,关键在于文化的整合。,秦始皇,罢黜百家，独尊儒术,百家争鸣，焚书坑儒,中国历史表明文化整合的失败而产生国家动荡,上汽双龙汽车案例,双龙汽车为韩国领先的,SUV,生产商，,2003,年销售收入,28,亿美元。,2004,年,10,月,28,日，双龙汽车债权团和上汽集团签署双龙汽车转让协议，转让费为,5909,亿韩元（,5,亿美元），,2005,年,1,月,27,日完成并购，上汽获得双龙汽车,48.9%,股份，成为最大股东。,05,年,6,月，上汽通过流通市场，增持双龙股份到,50.91%,。,百日整合：开始只派出蒋志伟和原双龙社长苏镇琯担任联合代表董事，聘请国际管理咨询公司制订百日整合计划。,上汽注重在内部培训韩国风俗、人情、文化和传统等，进入双龙后向派驻人员每人发一本,漫画韩国,。中方人员逐渐习惯了把喝酒作为与韩方沟通的契机，并成立了一个专项基金以适应在韩国盛行的送礼文化。,从,2004,年底开始，包括苏镇琯在内的,30,名双龙高管和专员开始集中接受每天一小时的中文教育，要求能够自由底进行与业务相关的对话，到,2005,年,1,月，从事行政和生产的职员也开始申请学习中文。,冲突潜伏期,2005,年,3,月,15,日，上汽向双龙派驻,5,名高管，在双龙的,4,名董事中,3,名来自上汽，同时陈虹接替苏镇琯担任双龙董事长，引起韩方高层不满。,双龙高层认为,“,韩国企业是一个很讲论资排辈的国家，上汽派来的人太年轻，没有经验，总体来看中方人员缺乏跨国经营经验，甚至不曾完整地运作过一个汽车制造企业，这在韩国企业里是不能服众的,”,苏镇琯是双龙的元老，对上汽不满，在研发部门设置壁垒不让上汽获得核心技术资料,2005,年,11,月,5,日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇琯及其亲信在双龙的职务，同时任命,48,岁的双龙产品开发部部长崔馨泽为新任总经理，引 起很大波动，因为崔在双龙,50,多个高管中只排在,15,名左右。,苏镇琯不甘出局，在首尔租了一幢小房子，和与他一起离开的,20,多名管理者整天聚在一起，思考起诉双龙，图谋东山再起。,2005,年,11,月,9,日，双龙工会举行记者招待会，主题为,“,阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工,”,，要求蒋志伟自动辞职。,“,玉碎罢工,”,及其后果,2006,年,7,月,10,日，上汽向双龙工会方面发送公文，提出应裁减生产工人,728,人、管理层,204,人等共,986,人。,7,月,13,日，双龙工人开始第一轮罢工，持续,6,个小时。后来成立,“,爱国斗争实践团,”,，开始在全国宣传，,“,技术流出,”,的严重性。,7,月,21,日，,150,名双龙工人在首尔和平泽（双龙基地）的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期斗争的计划，在平泽市政府门前抗议集会，并与市长面谈。,8,月,9,日,150,名双龙工会成员聚集在市政府门前，要求上汽撤回与双龙的技术转让协议，停止结构调整，增加国内投资，并表示,10,日全面中断平泽工厂，,14,日开 始无限期全面罢工。,8,月,11,日，罢工工人包围公司大楼，打碎主楼玻璃，抗议接替蒋志伟的墨菲。,8,月,16,日，双龙工会开始实施所谓,“,玉碎罢工,”,上汽没有妥协，,8,月,18,日，上汽冻结双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付直到工会罢工为止，同时决定延期支付汇票，使,1750,多家双龙合作企业陷入现金流枯竭境地。,双方无数次谈判，,8,月,30,日签署协议，终止罢工,大罢工让双龙生产线陷入瘫痪，除了给双龙带来减产,1.6,万辆汽车，损失,3,亿美元外，还让上汽双龙本来可能实现盈利的,2006,年，再次陷入亏损境地。而双龙的销售环节更遭到直接打击。,实事求是,即指建设新的企业文化过程中，要立足企业的实际情况，结合并购后确定下来的企业发展战略目标来研究文化的理想模式；,取长补短,原则是基于重组资产必然来源于不同的社会背景，而来源于不同社会背景的原有资产必然带来不同的文化特质。企业管理者应对这些不同的文化特质分别予以比较鉴别，保留优良的文化传统，注意避免不同的排列组合方式；,促进经营,原则是衡量并购后企业文化建设是否成功的核心标准。只有企业文化能够现实性地促进企业经营业绩的增长，才能为企业内外部认同并谋求长久生存、发展。具体来讲要注意以下三点：,并购中文化整合的三原则,并购中文化整合三大关键阶段,第一阶段：能力认同,指被并购企业对于并购方经营能力的认可程度。经济利益是被并购企业改变原有文化接受文化整合的重要动力，因此建立被并购企业对于并购方经营能力的认同，才能使文化整合更为顺利。,第二阶段：风格认同,指被并购企业对于并购方管理方式、内部沟通习惯等管理风格的认可程度。企业文化差异的存在，意味着被并购企业可能并不认同并购方的管理风格，因而可能会抵制并购方的文化整合。,第三阶段：愿景认同,指被并购企业对于并购方企业发展愿景的认可程度。被认同的发展愿景意味着双方有着共同的前进方向，这是双方合作的基础。,判断文化风险类型,文化风险类型,对于文化整合模式选择的影响，主要表现在并购企业和目标企业文化差异性与并购方对多元文化的容忍度上。表,3-1,根据风险指标的不同列出了四种企业文化风险类型，针对不同的风险类型应相应的选择不同的整合方式。,企业文化风险类型：,风险类型,风险指标,相容型,模糊型,摩擦型,冲突型,差异性,小,大,小,大,容忍度,大,大,小,小,综合以上因素，主要有四种不同的整合模式可供并购企业选择：,征服型：,A,并购,B,后，按,A,的文化模式来改造,B,的文化，也就是强文化食掉弱文化。它要求并购方的企业文化必须成熟和成功。具有这种特征，在整合中才能起到强有力的主导和推动作用。采用这种方法必须进行事前的详细了解，研究其可行性，因为它可能会带来最大的冲突，从而造成高成本、高风险。一般来说这种文化整合速度较快，效果明显。但这种方法应该注意：,容易造成目标企业员工的强烈抵抗心理。,并购方员工的优越感和目标企业员工的自卑感的冲突。,对优秀文化的期望和失望。对一件事情的期望值越高，带来的挫折感可能就越大。,这种整合方式不利于博采众长，易产生强烈的文化冲突，但整合速度最快，一旦整合成功，就会带来很大的收益。,强,弱,强,弱,并购企业文化力量,目标企业文化力量,征服型,融合型,掠夺型,共生型,文化整合的四模式图,企业文化整合的四种模式,企业并购后，文化整合可选择的模式基本上有四种形式：,征服型、融合型、掠夺型和共生型,。,融合型：,A,企业和,B,企业文化各有缺陷，没有一方有明显的优势，要融合这两个有差异的文化，取得文化上的协同和整合，我们可以解剖出其文化的,基因点,，即双方文化中有价值的恒久存在的基因密码。美国苹果公司总裁,John.Scully,有一个比喻：,当我们从,遗传变化,这一观念着手会发现：人体中的细胞不断在成长的分裂，细胞中的基因密码却一直存在，而且密码在不同的器官中会传递不同的信息，基因密码的功能在,遗传,。这正如文化的作用在于给,传统,以认同和价值。,只有对两者文化的优秀部分进行融合，对低劣和平庸部分进行剔除，才能产生一个充满生机的企业新文化，成为推动企业前进的动力。,这种整合在文化上无所谓失败或胜利，容易受到双方员工的认同和欢迎，从而减少了整合的阻力。由于是一种全新文化的出现，其整合风险和成本较大；由于缺乏核心推动力，整合速度慢。整合成功与否取决于新文化的质量和员工适应程度。,强,弱,强,弱,并购企业文化力量,目标企业文化力量,征服型,融合型,掠夺型,共生型,文化整合的四模式图,掠夺型：,A,可能在经营权、所有权上征服,B,，但企业文化却不如对方，所以对,B,企业的文化，,A,十分尊重，并力图理解它，将其精华要素纳入自己的肌体之中。这种有选择的吸收，使优者更优，加之对对方的尊重，带来的冲突就不如征服型强烈。并购方虽然认为自己总体上优于对方，但能够意识到目标企业文化的优点和值得吸收的地方。运用,拿来主义,，将其精华保留并融入自己的体系中，糟粕弃去，留得一身轻松。,这种整合，并购方的文化拓展和更新，双方的文化冲突低于征服型，但员工的支持程度会决定整合速度的快慢和难度大小。,强,弱,强,弱,并购企业文化力量,目标企业文化力量,征服型,融合型,掠夺型,共生型,文化整合的四模式图,共生型：,A,和,B,在文化上各有特色，在各自的天空里做得都非常好，这时候可以保留各自的独立性，形成优势互补的形式。双方在承认彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互平等、协调地交流。,这种方式要采用求同存异的原则，也就是,和而不同,”,，首先要承认不同，在不同的基础上相互吸收对方优点。如果一味的追求,“,和,”,，不仅不能促进发展，反而会抹去双方的特色，使并购失败。因此要在这种优秀的不同的文化中寻找交汇点，在此基础上推动双方的共同发展。,这种整合方式过程比较平稳，保留了双方独立性的同时也形成了优势互补。,强,弱,强,弱,并购企业文化力量,目标企业文化力量,征服型,融合型,掠夺型,共生型,文化整合的四模式图,序,号,类型,具体内容,1,征服型,（吸纳式文化整合模式）,被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合为例。,2,融合型,（渗透式文化整合模式）,指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。,3,共生型,（分离式文化整合模式）,在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。,4,掠夺型,（消亡式文化整合模式）,被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。,可选择的文化整合模式,（表格）,文化整合的四个阶段,1,并购前阶段（,Pre-Acquisition,）,分析 评估 谋略,主要在并购前，首先要对企业双方的文化进行评估，确定和分析两个公司成功整合的,商业和文化障碍。如果通过对并购对象企业文化的分析，发现其领导风格、企业道德、,管理方式等不兼容，尽早放弃。确定并购后，要选择负责整合的经理和团队。评估主,要被收购方主要管理人员的管理风格、优势和弱势。制定整合的沟通策略。,2,基础建设（,Foundation Building,）,接触 沟通 了解,正式介绍负责整合的经理和团队。向新的经理介绍公司的文化和规则。让高层管理人员,一起参与。两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手，现在要在一起工作，是件非,常困难的事情，需要大量的了解、沟通、接触，同时还有紧迫感，新公司运作不能停，,因此，公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具,体操作方案。同时，建立工作项目，让两家公司的员工一起开始工作，一起实现新的目,标，同时也建立跨文化桥梁。以保证整合的成功，公司要为整合的团队提供足够的资源,和支持。,3,快速整合（,Rapid Integration,）快速 及时 准确执行整合计划,使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在,100,天内,（国内的企业需要更长的时间来融合调整）完成整合。审计整合流程，保证整合流程不,偏离方向和保证进度。收集反馈和不断共同学习并不断调整整合计划。,4,融合,(Assimilation),磨合 改进 发展,文化是表现在人的态度、行为和价值观上，不是很容易一下子就改变，所以，企业并,购文化整合也需有长期的计划，新企业需要不断开发新的管理工具，新的工作流程和,沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种文化真正融合。通过培训中心定期,地培训，推广成功的文化整合经验。并购中，文化整合的忧与劣直接系着并购的成效,和企业以后发展的质量。文化整合决不是小角色。企业并购，须,“,文化整合,”,先行。,并购中企业文化整合的方法和步骤,企业文化是确定企业目标、提高员工对企业的认同感、激发全体员工的工作热情，填,补硬性制度的缺陷、加强工作中的协调与协作精神的重要手段；重组后的企业文化再造将,延续,并购双方,的优良文化，实现企业文化的无形价值最大化。,管理整合,企业文化分析,企业价值观再造,行为规范与制度移植,企业文化整合,管理信息系统整合,组织整合,战略整合,人力资源整合,新管理模式,新管理模式,企业文化对比分析：,通过对企业文化的对比分析，发现重组双方在企业价值观及行为规范及制度上的差异，寻求文化冲突根源，为文化整合奠定基础；,企业价值观再造：,由于重组双方存在不同的文化价值理念，在文化整合中，需要进行企业价值观的再造。企业价值观有效整合方法包括态度改造、行为改造、专项人事考核、专项培训等；,行为规范与制度移植：,行为规范与制度的移植是实现企业文化整合的必备制度要素，价值观念的贯彻要仰赖制度与规范予以保障。,企业文化整合操作流程,主要工作内容：,企业并购的文化整合流程图：,1,、调研诊断,通过对企业文化的分析，发现重组双方在企业价值观及行为规范及制度上的差异，寻求文化冲突的根源，为文化的整合奠定基础。,企业文化分析方法：,员工访谈,现场走访,管理层深度访谈,问卷调查,焦点小组,客户走访,利益相关人走访,政府部门走访,图,企业文化导向诊断模型示例,49,对并购方和目标企业进行全方位扫描，把握企业的组织生态,开展问卷调查,与双方各级员工,紧密接触,深入一线,体验工作,资料研读,调查问卷,随时发起讨论,交换信息,结合使用标准化问卷和定制化问卷,：,标准化问卷采用“丹尼森组织文化模,型”,根据项目需求定制,化问卷,结构化访谈：,“一对多”或者“多对一”的形式,并购方高层领导、中层管理者、基层管理人员及员工,目标企业高层领导、中层管理者、基层管理人员及员工,工作体验,：,并购方与目标企业关键岗位工作体验,资料研读：,企业内部杂志、刊物；,有关领导讲话,企业,OA,等网站；,企业大事记；,企业年度工作报告等领导讲话,研讨、讨论：,获取新信息，及时沟通、分享；,面对困难、问题，采用解决问题式的研讨，推动解决,（,1,）、现状分析,问卷调研,主要工作内容：,（,1,）根据并购双方企业的基本资料，设计,企业文化环境测量问卷,；问卷将从社会责任、文化认同、文化氛围、创新、沟通协作、组织与流程、领导垂范、员工素质等,16,个维度进行设计，包含选择题、评分题与开放式问题，以期能客观全面反应企业文化现状。,（,2,）组织发放、填写问卷，及组织录入结果（具体工作由并购双方配合进行）。,（,3,）进行问卷分析并撰写报告。,工作文件：,（,1,）,企业文化环境测量问卷,（,2,）,企业文化问卷数据录入表,（,3,）,企业文化问卷数据分析表,工作成果：,（,1,）,甲企业文化环境测量问卷报告,乙企业文化环境测量问卷报告,客户价值：,（,1,）促动员工参与，根据公司数据结果反应企业文化现状，寻找共同点和表现形式；,（,2,）为企业文化现状分析提供支持,现状分析,问卷调研示例,*,企业文化环境测量问卷,第一部分 选择题,1,企业文化与日常工作相关程度是（,单选,）：,（,1,）紧密相关，我们的工作行为均否和公司的文化要求,（,2,）较相关，大部分人的工作行为符合公司的文化要求,（,3,）不太相关，我们的工作行为和企业文化没有太多关系,第二部分 评分题,第三部分 开放式问题,1,我认为公司最迫切需要解决的问题是：（请用文字简短描述）：,第四部分,基本信息,1.,您的学历：,（,1,）大专及以下,（,2,）本科,（,3,）硕士,（,4,）博士（,5,）其他,2.,您,的职级属于：,（,1,）高层管理人员,（,2,）部门经理级管理人员,（,3,）普通员工,（,4,）其他,*,企业文化环境测量分析表,*,企业文化环境测量录入表,举 例,（,2,）、现状分析,调研阶段,主要工作内容：,（,1,）根据企业实际情况对双方企业各基层及各职能领域人员进行单独访谈，及组织小范围座谈（一般针对基层员工），了解企业文化现状。,（,2,）内部资料收集工作立足于：现有