如何培养企业中层管理者的系统化思维(上篇)丨鹈鹕开讲啦分享总结.doc

如何培养企业中层管理者的系统化思维（上篇）丨鹈鹕开讲啦分享总结

鹈鹕开讲啦如何培养企业中层管理者的系统化思维（上篇）
分享嘉宾 邢焱北京鹈鹕信息咨询有限公司总经理兼首席顾问邢焱女士，鹈鹕顾问总经理兼首席顾问，国内顶尖客户体验管理与客户服务管理研究与咨询专家。连续数年在全国有影响力的服务及客服中心研讨会、峰会上演讲。曾担任4年《客户世界》杂志执行总编；著有《行动管理法——客服中心管理者的365天》一书。
文字整理鹈鹕顾问分享内容大家好，我是邢焱，今天和大家分享的主题是中层管理人员系统思维的培养，可能有些老朋友会想，近几年你一直都在讲客户体验管理，为什么今天要讲中层管理人员系统思维的养成呢？原因是我们在很多项目中，在与中层管理人员的接触中发现很多中层管理人员是缺乏系统思维的，听起来会觉得说，哎呀！服务很好做啊，不就是接几个电话吗，不就是管几个人嘛，不就是回答客户就可以了！但实际上并不是那么简单，而且客服中心当中很多的管理人员由于很多是从一线做起来的，一直是在做服务工作，所以对于比如说市场或是其它的工作，一直是停留在服务这个层面去考虑问题等等原因，可能就会造成客服中心很多管理人员是在点状化的解决问题。
在我们以往咨询的经验来看，如果客服中心的高层和中层的管理人员具有很好的系统的思考能力，实际上你会发现整个客服中心的管理就会变得非常非常的有序且良性，每个人不是像无头的苍蝇一样到处乱跑。很多人来抱怨说，邢老师其实我们也知道要先做重要的事情啊！但我们就是一直在救火，其实从我的角度上来讲，救火的原因是很多的，其中很重要的一个原因就是我们在处理很多事情的时候不具备系统化思维的能力或是不具备这个方法。
听到一些企业的中层管理者和我抱怨说她的班组长不具备系统思维的能力，其实我发现说可能有很多抱怨的管理者本身自己其实在这方面的能力也是有欠缺的，我这样说，大家可能会感觉比较尖锐，是因为我是咨询顾问，从我的角度来讲，我喜欢实实在在不喜欢拐弯抹角，我把你夸的有多么高大上，但实际上一点不能解决问题。既然大家有耐心我就需要把最真诚的东西讲出来。
今天主要讲三个内容：一个是什么是系统化思维？第二是如何养成系统化思维，第三个就是案例。化思维并不是一个很复杂的事情，但很多时候你如果要在上网去搜索系统化思维是什么概念时，你会发现特别复杂，就是没有一本书或一个概念能把系统化思维说的清清楚楚的，所以说这是很头疼的一件事情，我在2010年写了一本书叫《行动管理法》，是关于客服中心中层管理人员的管理能力提升的思考，书中的重点就是如何培养系统化思维。
图1：本次分享的三个内容
在我们的很多咨询项目中有人就说，邢老师你的系统化思维能力就很强，在我接触到的客户还有很多我的同事中，我会发现有的人天生就有系统化思维的能力，有的人就没有，我一直在思考说系统化思维能力可不可以培养出来？如果可以培养，方法是什么？我经常在想找一个最简单的方法，让大家能够复制或者是通过多练习就可以掌握的方法。一、什么是系统化思维回到主题什么是系统化思维，系统化思维从我的角度说就是能够纲举目张，举一反三，能够从一个点发现这个点的上游下游上下左右之间的关系，并且能够找出关系之间，就是这些不同的事务之间它们的关系是什么，通过这些关系我怎么能够从根本解决问题，而不是如有个词叫“舍本逐末”，就是经常说的头疼医头脚痛医脚，不是这种方式，而是能够找到这个病根并且能够完整的把它解决了。我做的所有的事情可能有些事情不能直接达成目标，它是目标背后的推手。
最简单的一句话就是——系统化思维不是点状的思维。不是说我看到了说这个地方漏水了，我就解决这个漏水的这一个点，可能我还要去想，为什么会漏水？在哪漏的？他的根源在哪里？这个地方漏水其他地方会不会也漏水，要思考这一系列这样的问题。
这是一个相对笼统的介绍，下面再讲如何养成系统化思维的时候，大家就知道什么是系统化思维，到底该怎么去做。
二、如何培养系统化思维1流程法我们一直在试图整理系统化思维的方法时，我发现两个非常重要的东西，在你不具备系统化思维的方法时应该如何养成，就是流程法。当你不知道一件事如何入手时，有一件事情你是可以做的，就是找到这事情的开头，然后找到它的结尾。
要从开头开始，一步一步的走向结尾，把其中的每一个步骤，把他如实的罗列下来！最简单的一个事情就是比如说客服中心，要想看一通电话到底出了什么问题的时候，其实我们要排查整个客服中心的这个流程，我要考虑的一件事情是我们整个电话的起点是什么，客户在拨打电话开始的那一瞬间，这是一个开始。你可能会说，应该是电话响的时候开始，不对，如果不从客户拨打开始，我们会对电话响之前客户那里有很多因素是考虑不到的，所以一定从最最起点的那一点开始，然后再来看客户的行为是什么，他会拨打电话，然后他会听到电话的铃声。
我在讲一通整个电话的流程，客户开始拨打电话，然后他会听到振铃声，振铃声进入之后其实通常情况下会有语音播报，播报之后会进入IVR，我在说的每一步都是在我们一通电话的整个流程的每一步。进入IVR之后，可能客户会有选择，在选择的过程中在IVR会形成一整套流程，比如说客户可能会点击了IVR哪些键，然后这些键是怎么下行的，然后他又回归了什么或者挂断。另外一条线会走到人工，座席员会接起电话，在接起电话的过程当中自动语音转人工的过程会有一个等待。
其实这整个的一个流转过程，再往下走是座席员接起电话，我们的座席员在跟客户进行沟通，比如说在沟通的过程当中又有一些环节，问好啊等等一些列直到挂断电话。我刚才在讲是说系统化思维最最简单的训练方式是流程法，这是我个人总结，因为我翻了好多好多书，我都没有找到一个很好的答案，然后好多书就写的特别高深莫测，你都不知道它在讲什么，会觉得用他的方法是训练不出来的，我就只能用我认为入手最快并且大家最实用的，是每一个人都能入手都能懂的方法。我们的话题是养成系统化思维，养成系统化思维的第一步是什么就是流程法！
我再总结一下流程法最好的做法是：当我不知道怎么做一件事，当我不知道这件事情的前因后果的时候，当我不知道这个事情对他有影响的时候，用很简单的方法是找到这个事情的开头，找到事情的结尾，然后把中间从开头走到结尾的每一个环节如实的记录下来。这样的话，其实你如果习惯性的去这样训练多少次之后，就会习惯性地当产生一件事情时会习惯性这样思考。
把所有事件都列出来然后找到事件的开头，找到事件的结尾，然后用所有的箭头把他们之间的关联串起来，这样就会发现你能够不遗漏地把这些东西全部串起来，这一点其实很重要。系统化思维其中有一种非常重要的观点是它可以编织成一张网，可以不遗漏事情，可能会说那就事无巨细了，只有当你把所有的事情都想到的时候把这张网编织起来的时候，你才可能知道什么是重点什么不是重点。你才可能筛选，当然这个方法有些笨，但我是说有些人看起来好像很灵巧，会感觉为什么他一下子想到了而我想不到，可能背后的过程其实是非常艰苦非常繁杂的一个过程，不排除有些人天生具备系统思维的能力，但很多人是需要训练需要培养的。
2鹈鹕六步法刚才是介绍了系统思维的第一步，是用流程法来把你可能遇见的一件事情从头到尾把中间涉及到的所有行动，把它罗列出来并用线连接起来，会发现连接成线性结构。
介绍的第二个工具是鹈鹕六步法。其实说实话，你哪怕不会流程法，你哪怕不知道鹈鹕六步法，但是当你做一件事情的时候，你只要会用五个W两个H 或一个H，知道这些你就能够把这些事情想清楚。
鹈鹕六步法是和目标相关的，大家看一下这些内容都是什么：
图2：鹈鹕六步法
第一步为什么要做？举个最简单的一个例子，当领导给你分配一个任务的时候，你可能会很困惑，我们会看到有两种员工，一种是领导说一件任务，拿起来就走，做的时候唉声叹气，为什么呢，因为你也不知道要干什么。还有一种员工他们不怕多问问题，老板，您要的这个报告是给谁看呢？这个数字给谁看啊？你想呈现什么效果？多交流多提问的员工提交的报告，经常会比较符合领导整体要展现的目标！所以我们现在谈到的第二个工具其实是和目标相关的。
刚才说的流程实际上是跟事情的全面性相关，而我们提到的鹈鹕六步法是和目标相关，当我做一件事情的时候，当我在思考一个问题的时候，其实我的第一个问题就是为什么要做？这个事情的大背景是什么？做这件事情的目的是什么？我在整体中的地位是什么？注意：在整体中的地位是非常非常重要的，因为我做任何事情的时候，甚至我们现在说的岗位的定位，包括我可能要出的一些报告，我要充当什么角色在某些团队中，其实在整体中的地位是非常非常重要的，这个时候我希望客服中心思考，客服中心在整个企业中的定位是什么？
客服中心在做很多事情的时候，需要思考做这些事情时我的地位是什么，我做这个事情的目标是什么，这是第一件事情，为什么要做，首先看大背景，看目的，看整体的地位，然后是看为谁做，这个事情是为谁做。我经常在讲一件事情就是，我们在做很多项目的时候我希望客服中心的人员去推动后台的改善，比如说我们可能推动知识库的改善，我们可能会推动系统的改善，我们可能会推动人力资源部对于我们员工薪酬设计的改善，我们可能会推动一些培训的方式的改善等等这些，但是我有时候会面临一些巨大的阻力。
这个阻力是什么？很多管理人员会告诉我说这件事情好难啊，你能告诉我什么事情是我可以做的，其实每一个客服中心的中层管理人员心里都非常清楚你们手里的资源太少了，你们能做的事情非常有限。最简单的例子，我们一直说要提高客户满意度提升客户体验，我们客服中心的中层管理想一想你能做的是什么，你能做的无非就是压榨你的员工，我说压榨这个词不好听一点，就是你不停的去培训她！不停的告诉要好好服务，但是实际上你发现你的座席的资源比你还少啊，如果我们的后台资源支持不够，如果说我们的座席在后台搜索两分钟都搜索不出来，你怎么让客户满意呢？如果我们的座席好多事情他同时要切换五六个系统才能解决一个客户的问题，你怎么能够要求我们座席一点差错都不出呢？我觉得其实在这个过程当中非常关键的就是很多时候，你会发现推动后台改善实际上是在改善什么，是在改善你自己。我经常说客户满意指标谁背，别人都不背，只有客服中心来背，但是如果你把后台的很多东西改善了之后，你的一线的手里的枪是最先进的，手里的子弹是最好的，能够很好的面对客户时，这个时候获利的谁，一定是你自己。
第二步为谁做当我们在解决任何一个问题，在想任何一件事情的时候，要想清楚说这件事情是为谁而做的，这些事情会影响到谁，如果再回到刚才初始的那个问题，如果老板交代一件事情的时候，我就希望你去了解说老板你让我做这个报告，听众是谁啊？你会发现说我们面对不同的听众，我可能对同一个数据表达的时候我的表现方式都是不一样的。
第三步目标是什么在往下谈，目标是什么？这是鹈鹕六步法的第三步，目标是什么，明确的目标，为什么是这样目标，这个目标是否是合理的，管理人员做每件事情一定要有目标感，如果管理人员都没有目标感，基本你的团队会非常混乱，然后你就没有方向，这一点是非常可以肯定的。所以你要想清楚目标什么，那首先我知道目标是什么，我也知道为什么要做，为谁做这件事情，同时，我也知道目标下面其实就是做什么，资源是什么和怎么做的事情。
从我目前来看的情况来说，我觉得，很多管理人员发现一个问题或者想解决一个问题，经常就是直接做什么和怎么做，没有前面的三个？那你就会发现就是救火啊，就是点状的解决问题，你没有办法把事件关联起来，也没有办法考虑前因后果，没有办法借助其他资源或推动其他的资源为你去做。
我觉得其他不是很难理解，我就把前三步我认为实际上是非常重要的但是你看起来是虚的一个东西，给大家着重的讲一下。你会说这就是系统思维吗？没错就是。
有人会问：一个事件发生到底遵循一个什么样的规律，也就是我的流程到底应该怎么去做呢？按照刚刚提到的内容，第一步是流程法，第二个是鹈鹕六步法，再往下整个的过程应该怎么做呢？
做流程非常简单，你会发现一个事件的发生无非是遵循两个规律，一个是时间的规律，一个是空间的规律。时间的规律就是从开始到结束，空间的规律就是从上到下从左到右，从前到后的规律，你只要把这几个脉络弄清楚，流程这件事就会很简单，不复杂。
3PDCA系统思维的第三个内容是PDCA。
截止到现在，其实你会发现，我给大家讲的没有任何一个新的概念，其实也是我在做管理咨询这么久以来，我一直在想一件事情，就是管理其实是精髓的东西就是那些，现在经常会有很多告诉你中国式管理等等稀奇古怪的方法，他都是在一些精髓的最最基本的那是管理理念上重新包装出来的新的东西，但我喜欢把那些花俏的外包装全部拿掉，我们只要本着精髓的东西，简简单单就能把事情做好，系统思维的第三个是PDCA，我觉得这个是所有的管理人员都知道。 就是做计划、执行、检查和再次去改善或修正的一个行动的过程，但是难在哪里呢？这个过程大家知道他是一个循环，而且是在大循环过程当中不停小循环，实际上它是一个一个的循环套在一起的过程，而且这个过程是一个持续的过程是一个坚持的过程。
图3：PDCA法 我们经常会听到在很多企业当中说到PDCA，大家都知道，但是真正做的时候并没有把它很好地执行下来。计划做的很好，在很多企业当中计划是给老板看，然后做事情是另外一个，这是很奇怪了，但是我能理解。
但是别忘了真正的执行层是在我们这边，如果我不把计划跟执行进行很好的关联的话，我只是里外两层皮的话，那这样其实真正受害的是我自己，然后第三件事情是检查检验，也就是我怎么去检验我的执行情况，包括这些测量方法是不是掌握，包括在这个过程当中我们的管理人员包括我们是不是平时注意采集数据，怎么去测量，这个事也是需要去考虑的，测量完了之后就是改正，改正之后其实你会发现还有一件事情就是我还要去测量——我改正的事情是不是达到我想要的那个结果和我的目标了？这就回到了刚才谈到的目标层面的东西。
大家发现没有在做PDCA中，如果没有目标也就是没有鹈鹕六步法中的第一步，其实计划半天、执行半天、检查半天、修正半天、在不停循环时目的是什么根本不知道。如果光懂PDCA其实是不行的，在PDCA的每个循环中不清楚目标是什么，目标是否达成了，用什么方法检测的，是不是真正的达成了，这个PDCA是没有真正的价值的。
4SMART原则接下来又是一个非常非常基本的一个概念，就是如何设置目标。
其实就是一个SMART原则，要具体、要可衡量、要可达成、要以结果为导向、要有时间的概念在里面。我觉得这些都是非常基础的概念就不多说了，都是非常通用的管理理念。
图四：如何设置目标
未完待续......
在下篇中我们将分享系统化思维的具体应用案例，敬请期待~

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