如何做一个软件开发的项目经理.doc

怎样做一个软件项目经理？
----写给企业全部开发人员
注: 文本中“我”, 均是网上作者（前三部分来自网络文章, 第四部分除外）。
第一部分: 软件项目经理要求
首先是一个管理者, 其次熟悉一些工具, 某多个语言, 行业背景, 项目管理技能。
软件项目经理面临恶劣环境, 我们绝大部分软件企业运行在相对混乱状态（CMM一级）, 组织不大可能对项目以及项目经理责任做出明确、 适宜界定, 所以, 影响项目成功一切原因都是项目经理责任, 包含用户、 环境、 考评、 激励等等。
一、 责任心。取得项目成功无疑是项目经理责任。项目经理只有把用户满意和企业长久利益作为自己责任, 项目成功才有可靠基础, 对于企业战略性项目尤其如此。
二、 常识和直觉。大多数有违常识和直觉做法最终会被证实为错误, 项目经理要积累足够多他人已犯错误充实自己常识。假如发觉项目中有违反常识现象, 应该把它作为一个问题来处理, 看一看是自己常识需要改变还是这个现象需要改变。项目经理要尽可能使项目根据常规运作, 不要故弄玄虚, 或过多使用程序员不熟悉新名词来表现自己水平, 这么不仅无助于程序员形成良好心态, 而且无谓增加了项目混乱。项目经理面对是不停改变环境和未知未来。早上去上班, 可能某个关键程序员要辞职, 用户需求发生了重大改变, 或是老板又有了什么让你头疼新主意。面对这么环境, 项目经理必需保持敏锐嗅觉, 准备弹性较大项目计划和设计方案, 在大部分改变到来之前有所准备, 以免项目受到重大打击。
三、 学习心态。软件技术发展日新月异, 项目经理必需了解最新发展方向, 如: JEE或 .NET, UML等等, 看看能否应用于项目之中。而且项目经理还得学习管理方面知识, CMM, PMBOK或是RUP, 学习这些理论体系对于中国大部分小企业来说, 最关键不是完全导入, 首先应该从这些优异思想中看到差距, 在关键问题上做好改善工作, 逐步推进项目管理和技术进步。每个程序员都有其独到之处, 项目经理应认可程序员有强于自己之处, 并尽力促进组员间知识、 技能交流。
四、 尽一切力量去维护项目团体。中国软件企业通常没有很好文化和管理去结构一个富有凝聚力团体。维持项目团体稳定和战斗力更多成为项目经理责任。项目经理必需关心程序员: 1、 尽力让程序员专注于自己工作, 杂事造成影响远比这些事本身花时间多。相对说来, 程序员在处理杂事时候效率会比通常人更低, 也更轻易犯错误, 从而造成情绪变坏, 影响工作。项目经理有时候应勇于负担勤杂工作。 2、 要有宽容心态, 尤其是对程序员。现在程序员都比较年轻, 自己认为有点骄傲资本, 又处于一个浮燥环境中, 所以, 有时候会做出部分过分行为, 项目经理千万不能太过在意。3、 甘做幕后英雄, 不斤斤计较。项目经理常常要在技术上支持程序员, 但不能四处宣扬, 而要把成绩更多归功于程序员。在项目担心时候, 项目经理有时间话要参与到繁琐测试和调试工作中, 或做部分代码工作。 4、 维护公平标准。项目经理在分配工作、 对项目组员进行考评评定时必需做到公平合理, 让大家心悦诚服。
五、 沟通与交流。项目经理应该了解参与系统设计开发组员, 她们专长和爱好在哪里, 方便愈加好地进行交流, 这种非正式项目外交流对于团体建设是至关关键。另外, 成功项目经理也要善于与企业领导层沟通, 这是取得必需资源支持确保。有些优异软件项目经理能够与项目组员、 相关部门或用户进行很好交流, 但没能与上级进行良好沟通, 她们在领导一个或多个项目取得成功以后, 却发觉在新项目中缺乏了基础来自领导支持。最终, 有些项目经理选择了离开企业, 而另部分则不得不放弃项目经理角色。沟通与交流能力基础上是技术出身大部分项目经理致命伤。十年前, 软件界最需要是天才开发人员, 最近几年管理关键性日益凸现, 软件企业开始寻求优异天才项目经理。事实证实, 天才总是可遇不可求, 而管理系统不能建立在小概率基础上。处理软件企业问题最终将依靠于组织管理水平提升, 比如说薪酬与激励政策、 开发步骤优化、 完善培训制度, 在一个管理良好组织环境中, 项目经理责任以及推行责任难度会大大降低, 企业将无须再寻求天才项目经理, 相反, 企业会成为优异项目经理成长基地。
也有些人这么说:
首先, 了解项目管理相关领域知识吗？你知道PMP九大知识领域吗？你清楚CMMI、 ISO对项目步骤控制各项要求吗？假如你有肯定回复, 那么恭喜你, 你向项目经理路上前进了20%。项目管理知识领域越来越广, 项目计划、 时间管理、 资源管理、 成本控制、 风险管理、 质量管理乃至对供给商管理等, 每一块内容都有大量知识需要学习和掌握, 而且需要参与其中实践经验。这么关键内容, 为何只占了20%, 你肯定很奇怪。没有错, 即使你对项目管理知识掌握了如指掌, 那也只能有20%加分。因为, 这些知识仅仅是书本上内容, 经过学习大家都能掌握; 即使不能全部记在脑海中, 都能够边做项目边照着书上说步骤进行工作。假如每个项目照着步骤按部就班地走下去都能够顺利完成, 那还要项目经理干什么呢？所以, 除了知识之外, 另外80%东西才是关键。
协调能力! 这是一个合格项目经理必需含有能力
什么叫协调能力？就是与各色人等打交道能力。项目经理职位, 其实是没有行政管理权力, 就是对项目内组员没有管理权力, 更多时候做工作是一个项目协调人。一个项目开启后, 项目组员可能都是临时从各个部门调来, 作为项目经理, 需要与各个部门人去协调每个组员参与项目时间期限。项目经理需要安排工作与每个项目组员, 人都是一个个体, 多种性格都有, 怎样与不一样性格人交道, 这可不是一时半会儿能学得会。项目经理也需要与上层领导协调, 当项目推迟了, 怎样向领导解释原因, 怎样向领导申请更多资金与资源, 怎样说服领导愈加支持这个项目, 这都是协调能力表现。除此之外, 项目经理还需要与用户协调, 面对用户漫无边际需求要求, 怎样加以限制, 面对用户种种苛求, 怎样一一化解, 当最终产品提交给用户后, 怎样降低用户埋怨, 尽早签收, 这些都需要项目经理有非常强, 把与项目相关全部shareholder全部摆平能力。这一点, 应该占到40%百分比, 也就是说, 假如达成上面两条, 你就能够做一个及格项目经理了。但这还是远远不够。
文笔!
项目经理几乎能够不用写代码, 但更多工作是写文档以及汇报。这几乎占据了项目经理大半工作时间。
从协议到项目计划再到项目汇报, 项目经理都需要极强文笔写作功底。清楚, 明确是文档基础要求, 更多时候, 项目经理需要从不一样角度解析同一个问题, 而让人得到不一样结果。当然, 假如你能把死写成活, 黑写成白, 那恭喜你, 这20%你能够拿满分。
沟通能力!
不仅仅是语言沟通能力, 还包含察颜观色能力。项目经理未必需要口若悬河, 出口成章, 但说出话一定让人清楚明白; 同时, 也要经过表情, 动作等身材语言, 了解对方内心想法。这一点, 真得极难, 有些人一辈子未必学得会与他人沟通。所以, 只能看你天份了。这一点, 应该点到10%。
最终10%, 就是抗压能力
作为项目经理, 一定要能承受常人不能承受巨大压力。尤其在项目碰到问题, 进展不顺时候, 在成本上升和面临着最终期限快到时候, 怎样承受并缓解那种压力, 不是每一个人都能够做到。假如你碰到一点事就郁郁寡欢, 放不下, 那在项目重压之下, 会是对你精神与身材双重折磨。

第二部分: 软件项目经理职责
1、 不停地识别项目干系人, 并管理好项目干系人期望。
比如一个软件产品开发项目, 可能干系人包含但不限于:
投资方期望经过产品盈利
产品用户期望产品好用、 能给自己带来使用价值和良好使用体验
项目团体期望经过该产品表现自己发明力、 成就感, 并收获劳动回报和能力提升
政府机构期望该产品有着良好社会效应
……
项目干系人不是一开始就能完全识别出来, 所以需要不停识别
要管理好项目干系人期望, 需要良好沟通技能, 要能换位思索, 充足从对方角度去了解与认识
注: 项目干系人, 其实就是项目相关人员。这是项目管理理论中术语。
2、 组建和建设一支强有力项目团体。
项目团体是项目成功关键要素, 组建团体、 激励并连续建设团体、 协调好团体内部关系和任务分配、 充足沟通, 是项目经理必需一直要做事情。
建设项目团体, 包含了招募、 培训、 调配、 指导等各方面工作。
3、 做好项目管理计划, 充足管控项目范围、 进度、 成本、 质量、 风险等要素。
项目范围、 进度、 成本、 质量、 风险管控是项目管理基础要素, 也是项目经理要做事情之一。当然, 具体需求调研及确定、 系统架构设计、 具体设计、 开发、 测试、 变更、 风险、 文档、 验收、 交付、 培训等等, 甚至包含项目进度计划, 都能够分解给项目团体组员来做, 但项目经理要负责总体管理和掌控, 协调各方面资源。
4、 总结项目。
项目结束、 产品验收交付后, 项目经理一个关键工作就是总结和分析项目成败得失, 尤其是充足总结经验和教训, 作为自己、 团体、 所在企业组织以后项目借鉴和参考。

注: 软件项目经理, 假如过多地深入到产品设计、 开发过程, 而或多或少地忽略其真正应该专注和关注职责, 对项目有害无益。我们现在项目多, 人少, 每个项目经理都要参与到自己项目或者他人项目中担负对应工作, 需要高效调整自己工作计划, 并天天实施和修正工作计划。

第三部分: 怎样做一个成功项目经理
软件项目管理是“以过程为关键、 以度量为基础、 以人为本”, 在此过程中需要充足地集成技术方法、 工具、 过程、 资源（人力、 资金、 时间等）等要素, 谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。项目经理是项目组灵魂, 是项目组中很关键一个角色, 不管是对于个人英雄时代, 还是基于过程管理时代, 都必需依靠人来实现管理, 这就是“以人为本”。不管管理多么正规, 过程是对形式管理, 而内容管理必需依靠个人能力。
项目经理, 是大多数软件企业中最难选人。为何呢？有实践经验又有理论知识项目经理少之又少, 而且即使有身价也比较高, 所以在软件公里面"勉强项目经理比比皆是", 有一定开发经验, 程序写很好, 有一定资历, 即使没有受过正规训练, 也可能没有做过管理人员, 不过没有措施, 企业缺人, 只好选她做项目经理了。当然, 也不排除不含有上面条件就做很好。99年我主管过1个成功项目, 该项目是为我们一个老用户开发一块外围采购模块, 挂接在财务系统中。该项目组组员都是刚参与工作本科毕业生, 她们是第一次用DELPHI开发应用软件, 项目经理也是她们其中一个比较有管理思想职员, 在上课时是学生干部, 比较有组织能力, 我做为项目主管, 对项目组进行管理指导, 因为我也从未用DELPHI做过开发, 可想而知, 该项目人员风险有多大! 项目需求分析请了一位有经验老职员来做, 并由该职员做出概要设计, 具体设计、 实现与实施都是由项目组来做, 她们竟然在要求时间里根据需求完工了! 在去现场实施之前我都认为不应该这么顺利, 结果在她们实施完成多个月里面, 用户用很好, 只有多个小地方对界面进行了调整, 没有进行软件正确性维护! 真是难以置信。为何呢？在事后进行总结时, 大家得出得结论是: 我们是严格根据企业软件工程规范做。并非有经验职员才能够做项目经理! 新手一样能够成功!
那么, 到底怎样来选择一个项目经理呢？我们先看一下项目经理起源。
（1）专职项目经理, 比如说在企业里有项目管理部, 专门是项目经理派出机构, 项目经理经过专业培训与认证。
（2）兼职项目经理, 起源于某一个技术部门, 如开发部或事业部, 同时能够兼任其她岗位。
对于专职项目经理, 假如项目组中组员有兼职情况, 即同一个项目组员可能同时参与多个项目, 这时就存在资源竞争问题, 需要项目组之间进行协调, 因为组员与项目经理没有行政隶属关系, 所以项目协调很成问题。对于第二种方法, 往往项目经理只会对她熟悉作业内容、 熟悉人员进行管理, 名义上是项目经理, 实际是个局部经理。所以在选择设置企业组织结构时, 在选择项目经理时要充足考虑上述两种情形。
一个合格项目经理, 下面要求是必需:
要公正无私:
99年我主管过一个项目, 该项目项目经理在分配奖金时论资派辈, 不按业绩, 使得项目组中资历浅不过干活多职员怨言很大, 造成整个项目主动性很差, 最终不得不由我出面制订新业绩评定措施。假如一个项目经理不能做到公正无私, 她就难以服众, 无法带好项目团体。
要有良好职业道德
在我经手主管一个项目中, 因为项目经理蓄意隐瞒了项目真实进展情况, 对用户承诺没有兑现, 而造成用户不信任她, 向企业提出了撤换项目经理要求。用户对于项目有知情权, 给用户暴露出问题不一定是坏事, 因为只要大家能够相互了解, 才能确保项目顺利进展。假如明知完不成进度, 而有意隐瞒了真相, 当然是要受四处罚。
要含有管理基础技能与知识
要做一个好项目经理, 她肯定要好好学习部分相关项目管理基础知识, 进行项目管理技能训练, 既要有管理意识, 还要有管理基础技能, 要"心有余且力也有余"。
要含有很好沟通与表示能力
项目经理要和方方面面人员沟通, 包含项目组内人员、 市场人员、 用户、 上级主管, 也要和各个层次人员打交道, 为了项目成功要经过沟通交流消除来自各方面阻力。譬如, 一个系统集成项目, 在用户现场布线时, 你可能要和用户工程主管、 电工、 施工队等多种角色沟通, 不然, 可能因为很小问题, 你系统就要失败。
要有很强分析问题处理问题能力
项目经理要能够经过现象看到本质,经过细节发觉大问题,发觉问题后要果断采取方法,而不是延误时机。假如一个项目经理对问题比较麻木, 不能防微杜渐, 那么就谁都能够做项目经理了!
要懂技术, 不要求精通, 不过要全方面
这可能是争议比较大一个标准, 因为假如按此标准实施, 那些拿到PMP证书专职项目经理怎样找工作？使用不懂技术项目经理我也曾经尝试过, 用过一个不懂开发人来做项目经理, 她关键对项目进度负责, 进行项目组内外协调, 不过为了填补其不足, 必需还要给她配一个助手专门负责技术。对于大项目这种方法是能够, 对于小项目而言肯定不能这么做, 不然就会出现资源浪费, 项目经理工作量不饱满。所以我意见还是要使用懂技术项目经理, 这么她能清楚地知道组员在做什么、 做怎么样, 能够发出正确方向性指令, 而不是瞎指挥, 外行领导内行。
要谦虚, 不能不懂装懂
有项目经理搞一言堂, 听不进去大家意见, 而且不懂装懂。有一位软件企业人力资源部经理向我诉说了她们企业因为软件项目经理选择不妥而带来烦恼。她们企业聘用了一位项目经理, 该项目经理被程序员们冠以"外行领导内行"帽子, 团体中绝大多数组员对她非议很多, 她也听不进去他人意见, 从而使项目团体效率很低, 项目质量很差, 系统开始实施后, 就陷入到大量纠错改错泥潭中。
要平易近人, 不要摆架子
假如你项目经理不能做到这一点, 你肯定会对这么项目经理很反感! 你也不会去和她很好地沟通, 当然项目组效率也不会很高。
以上是对项目经理基础要求, 假如她能够在此基础上还有其她愈加好优点, 当然应该选中她。
给项目经理充足授权
在软件企业里面, 通常有2种类型组织结构:
（1）事业部制: 在事业部里面包含一个产品生命周期全部职责: 产品开发、 产品用户化、 项目实施、 产品售后服务、 市场、 渠道等。
（2）功效部门制: 立即市场、 销售、 产品开发、 项目开发、 实施服务、 研发管理、 测试职能分散在不一样部门中, 按功效划分部门。
不管是哪种组织结构, 对于项目组而言通常都需要采取动态项目组方法, 即项目组组员是由不一样部门人员抽调到一个项目组中来, 当项目完成后, 项目组组员就再回到各自部门中。对于静态部门它职责是提供适宜人员, 培养人员专业技能, 进行专业职能标准化工作, 各职能部门就象人才蓄水池, 而项目组简单来讲就是用人。在动态组织项目组中很轻易出现问题是项目经理权力不够或者项目经理权威不够, 所以一定要充足授权。
不要轻易撤换项目经理
初, 我接手了一个项目, 该项目已经换了3任项目经理, 造成该项目工期一拖再拖, 每换一次项目经理就要和用户协调一次, 每换一次项目经理, 用户就要将项目需求重新讲一遍, 用户何其无辜!
所以在项目实施过程中, 不要换项目经理。不过, 换项目经理情况在企业里是比较常见, 有时候企业也确实是不得已而为之, 如项目经理离职了或者生病了。在项目早期要识别出这一风险, 为了规避此风险在项目组内部能够实施AB角方法, 即有一个组员, 她能够和项目经理一样熟悉项目整体进展情况, 一旦项目经理离开了, 她随时能够补上。假如必需换项目经理时, 也要选择一个合适时机, 比如说系统开发完了, 进入了实施阶段, 能够将项目经理换成善于做实施工作项目经理, 再比如说在需求调研完了, 能够换项目经理。
切记上面标准, 相信您项目成功概率会大大提升!