惠普产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤.doc

产品战略计划十步法具体包含以下十个步骤:
· 业务宗旨
· 三年目标和愿景
· 用户需求和市场趋势
· 竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等)
· 满足用户需求理想方案
· 战略实施计划(战略路径图, 工作细分, 实施架构)
· 财务估计和预算(投入和产出分析)
· 潜在外部问题(风险分析)
· 相互依存关系(需要谁什么帮助)
· 短期实施计划(在实施上, 谁在什么时候做什么)
这十步相互之间关系模型以下:

整个关系图能够看到整个计划方法是从市场驱动产品开发, 从战略计划驱动操作实施一个由表及里一个过程。我们战略目标和市场定义, 中长久发展计划和目标仍然是来自于对市场了解和细分, 只有表现了差异分析和价值创新才可能表现产品关键竞争优势。而战略东西是一个宏观和高瞻远瞩计划和目标, 这些战略必需要落地实施和实施, 而实施关键评价点包含风险和财务指标两个方面内容, 充足考虑了这两点后才可能形成短期行动计划。

具体战略计划十步法内容能够用下图描述:

惠普计划和计划理念: 一纸计划无关紧要, 动态计划才是关键。计划是最终止果, 是一个静态概念, 而计划是一个过程, 是一个连续进行和逐步细化动态概念。

1.企业宗旨－关键目和意图
为本企业组织和合作伙伴提供明确发展方向。让组织里每一个人都清楚了解到自己应完成工作使命、 用户需求、 企业目标、 业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决议参考背景, 合作焦点和成长动力。企业为何存在, 企业未来前景是怎样, 怎样表现用户价值是确定企业宗旨必需考虑问题。

2.三年目标和愿景
愿景一愿望景象。实现了所定下宗旨目标以后那一幅激感人心、 无比美好未来远景。也即你长远理想及将会达成境界。关键强调是达成理想后境界。所以宗旨是处理企业为何存在问题, 而愿景是处理企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“发明卓越”中所说: "只要大家俱有共享远景, 共同目标和使命感, 就能取得真正巨大结果."

愿景真正意义在于, 当大家将“愿景”与一个清楚“现实状况景象”（相对于“愿景”现在实况景象）同时在脑海中并列时, 心中便产生一个“发明性张力”, 一个想要把二者合而为一力量。这种由二者差距所形成张力, 会让人自然产生处理倾向, 以消除差距。

假如有任何一项领导理念, 几千年来一直能在组织中鼓舞人心, 那就是拥有一个能够凝聚、 并坚持实现共同愿景能力。一个缺乏全体衷心共有目标、 价值观与使命组织, 肯定难成大器。

3.市场用户和竞争分析
在这里做这些目只有一个, 就是为了达成企业目标和愿景, 怎样在控制风险情况下正确进行产品市场定位, 保持企业关键竞争力和长远发展。所以在这里面包含到了解市场, 需求调研, 细分市场, 差异化和价值创新, SWOT分析等很多内容。其最终目都在于明确产品市场定位, 而这个定位是由外到内关键衔接点, 是确定我们后续短期行动计划关键依据内容。

做用户, 市场和竞争分析目包含了了解市场和用户需要什么, 了解现在市场情况是怎样, 了解和竞争对手相比你优势和劣势是怎样。只有了解了这些你才可能分析差异, 确定自我关键竞争力和竞争优势。在市场需求搜集和分析中我们常说$APPEALS方法能够帮助我们细分市场和确定市场定位, 在竞争力分析中SWOT分析能够帮助我们分析优劣势和风险机遇。SWOT分析帮助我们确定关键成功要素, 同时对照外部机会和危机, 平衡内部优势和劣势。

4.战略实施计划(战略路径图, 工作细分, 实施架构)
策略是指挥官艺术, 策略是企业真正达成目标需要实施具体计划。是指在真正战斗打响之前, 将指挥员资源调配到最有利位置艺术和科学。而战术是指短兵相接时安排及调度资源艺术和科学。策略是What关注是做正确事情, 战术是How关注是正确做事。

策略制订关键就是怎样来协调你所能够协调一切资源来制订计划满足预定业务目标。策略应该是简明扼要、 目标一致并可实现, 同时策略要强调你关键优势以利保持这个势头, 避开你劣势。

5.财务估计和预算(投入和产出分析)
怎样衡量战略实施计划好坏, 一个关键就是财务预算, 投入和产出分析, 风险和收益分析。只有能够为企业真正带来利润产品定位和实施计划才是真正有意义。只是在这里里面我们必需要去考虑整个投资回收期, 内部收益率, 现金流估计, 资金投入预算等很多内容。企业战略实施计划一定要和年度预算真正结合起来, 经过从顶向下方法来驱动整个计划。

6.相互依存关系(需要谁什么帮助)
任何事物发展都无法脱离环境, 相互依存关系需要考虑就是要了解政治经济环境, 要了解各方干系人利益。要达成企业业务目标, 需要得到大家了解和支持, 许可她们在致力于实现共同目标中有灵活性, 帮助企业确定最适于其运作和组织方法行事。

7.第一年计划
分析当地市场、 用户及对手; 选好行业和地域; 确定并量化年度销售任务目标; 预估实现毛利指标; 确定人力资源投入及组织机构; 找出关键性成功原因; 定位急待处理问题; 确定市场销售策略; 依据策略制订具体实施计划; 得到完整资源计划及检验时间表.
第一步: 企业宗旨/战略方向分析和利用
第二步: 制订三 ~ 五年业务发展计划
第三步: 用户需求分析和利用
第四步: 竞争环境分析和利用
第五步: 识别满足用户要求理想处理方案
第六步: 制订战略实施计划
第七步: 财务分析和利用 (Du Pont Model)
第八步: 潜在问题和风险分析及利用
第九步: 识别实施计划中相互依存关系
第十步: 制订第一年计划
课程介绍:

我们这三天就是一边听课一边玩游戏, 从96年玩到, 我们企业得了第一。一共是6家企业, 有2家中途破产（破产后能够继续玩, 不过股东变成了银行）。
我们小组6个人, 各司其职, 有采购生产、 财务会计、 企业情报、 营销销售……偶们CFO是来自计划结算部jacky, 很专业, 决议也很清楚; yr负责生产, 把几条生产线也管得顺顺滴; yaya负责贷款、 交货、 缴费、 收款; 偶是负责情报滴, 没事就在其她企业转悠, 然后被BS一通; , , ,

最大感受:
1、 清楚战略和定位很关键; 看清自己实力, 稳扎稳打, 一步一个台阶, 千万不要妄想一口吃成胖子;
第一个破产企业, 就是一开始就贷了120m, 研发好多个产品, 还建了很多生产线, 最终失败了;
我们企业一开始是量力而行, 先用原有产品积累资金, 然后研发第2个产品, 抢占另一个市场, 积累了资金后, 再研发第3个产品, 再抢占另一个市场, , ,

2、 转型一定要快; 达尔文进化论说生存下来不是最强或者最聪慧, 而是最能适应环境改变物种;
没有一个业务是永久健壮, 历史车轮滚滚向前, 再强盛市场总也会有萎缩一天, 我们企业成功要诀也就在于转型快, 抢单增产积累资金同时研发下一代产品, 第二年就缩产转型, 再下一年就是全力生产新产品攻下新市场, 第一代产品到第二代到第三代, 我们都在市场快速萎缩前成功转型, 即使业绩会一年好一年坏, 但大趋势是一直在往好增加, 而且增加很快;

3、 市场很关键; 争取抢占到1、 2个市场首席地位, 这么能够节省很多营销成本;
我们竞单就是各自下标, 然后同时开标, 谁投入最多谁就能够先选, , 份额最多企业成为第二年市场首席, 能够优先选单, 这个龙头能够节省很多市场开销;

4、 团体内无间配合; 相互分工明确, 而且相互信任, ,
即使我们多个分工各有难易轻重, 但我发觉最终成功是大家努力拼出来, 缺了谁都不行;
yaya跑前跑后交货缴费收款, 假如没有她, 我们肯定是手忙脚乱;
yr即使坐在那里不怎么动, 但她会把每个季度每年产能都算得很清楚（即使算错过一次, 哈哈）; jacky负责财务, 也是由她来做决议, 我们很信任她, 即使偶然会质疑一下, 但她简单说了一下理由后, 即使我们将信将疑, 但最终都会说, 好, 相信你! 最终证实相信她是木错滴～～
CEO就常常提醒我们这么这么那样那样;
老李同学就乐呵呵地看着我们兴奋地忙活, 她很厉害, 还写了一首三句半, 很押运, 等我想起来会补充过来; ciline呢把各个企业生产线、 现金、 帐款情况都抄过来, 每年年底都做一个表格, 算清楚她们明年产能, 第二年初竞标时候就更了解对手底细了;

5、 战略合作是制胜原因;
我们是第一个开始和别企业战略合作企业, 当我算出我们会和一家实力相当企业同时竞争两个市场, 而且我们两家产能都只能满足一个市场需求时候, 就去找对方谈, 一家一个市场, 不恶性竞争, 于是节省了很多营销费用; 以后我们和另外几家企业几乎都有合作, 有是OEM了一批订单给一家有生产线但没有生产成本企业做; 也有贷款给别企业, 想帮她们渡过难关, 但她们以后还是倒闭了, 但她们以后很挺我们; 我们还和另一家主打不一样产品企业利用各自有利市场地位抢到最好订单, 相互交换;
而且信誉很关键, 有企业不讲信誉, 结果市场地位被降级;

我们也遇见过危机, 有一次现金周转不灵, 手上只剩2个钢蹦, 差点连工资都付不起, 幸亏拿货款贴了现救急, , 不过穷困潦倒时候大家也是很快乐地度过;
竞标过程就像大时代里交易现场, 非常刺激;

1．企业宗旨与价值定位。我们为何存在? 我们给用户带来了什么价值?
　　2．目标。我们在未来3～5年目标是什么? 实现这些目标成功要素有哪些?
　　3．用户。市场上存在什么样机会? 我们目标市场是哪些? 最终用户和销售渠道需求是什么?
　　4．竞争。在我们所选定目标市场上, 现在和未来谁是我们竞争对手? 竞争对手战略是什么? 我们在什么方面与对手竞争?
　　5．理想处理方案。