通信零售渠道连锁体系化运营方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,通信零售渠道连锁体系化运行方案,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第1页,1,2,零售业及通讯行业演变过程,3,4,电信渠道经典特征分析,电信渠道建设模型,5,连锁化运行路径与问题处理预案,目录,服务团体,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第2页,1,零售业及通讯行业演变过程,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第3页,第一次革命,第二次革命,第三次革命,店面销售品类扩充,：店面由销售单类产品向增加关联互补性商品扩充,背景,：,工业化大生产带来商品丰富,驱动力：,满足了消费者一次性充分购置需求，增加了商家盈利来起源,经典代表：,1,9,世纪中期法国百货商店形成,店面经营转变；,店内各商家独立销售转变为统一店面经营,背景：,经济危机要求流通领域关注低成本运行,驱动力：,满足消费者购物时间缩短需求；提升商家综合盈利,经典代表,：美国超级市场发源,从单体店向组合店发展：,经过集约化管理实现跨区域高效运行,背景,：,战后全球经济恢复，市场竞争活跃，作为充分竞争零,售业低成本运行成为影响企业间竞争力关键,驱动力：,处理消费者分散性与企业经济性之间矛盾,经典代表：,20,世纪中期，家乐福沃尔玛,连锁运行是零售业经营模式第三次变革,零售行业向连锁化运行发展是当代化大生产组织管理标准及规模运行模式向流通领域延伸必定结果,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第4页,批发,+,个体为主,（,90,年代初,中期,),个体户向家电批发市场进货，依靠厂家零售，自然消化库存,直营商专卖店,（,90,年代中期,末期）,以,TCL,为代表自建营销网络，催生了二、三级市场直营商出现,大连锁发展盛行,(以后),国美电器、苏宁电器、三连商社、上海永乐、江苏五星5家家电专业连锁企业店铺数平均每年以43%速度递增；年市场份额拥有率到达46%,第一个阶段,中国百货渠道之变,连锁起步扩张,(90年代末),专卖店、直营店高成本运行难以连续，以国美、苏宁、永乐、大中、五星等为主区域化连锁企业快速崛起，成为零售主力渠道,第二个阶段,第三个阶段,第四个阶段,通讯行业与众多零售业一样正高速向连锁经营模式演进（,1/2),大商场投资热潮,(19世纪末到20世纪初),大中城市年销售额在1.2亿元以上大型商场由1992年98家扩大到1000家以上。,区域连锁商业形态形成,(20世纪中期二十一世纪初),全国有连锁企业2100家，店铺超出3个,企业平均拥有铺面15个，连锁企业实现销售额到达2300亿元。展现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次态势,第一个阶段,连锁巨头加速垄断，区域超市向便捷式连锁转型,（本世纪初开始,),国际连锁巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙对中国大型超市形成垄断,成都红旗、,WOWO,；济南统一银座；深圳百里汇、北京快客等小区便利连锁店加速发展,第二个阶段,第三个阶段,中国家电渠道之变,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第5页,运行商主导零售市场,（,1987,年,1996,年,),零售处于运行商主导经营阶段。,运行商营业厅在整个手机零售市场上占,90%,以上,零售渠道形成,(1997年),垄断经营打破，手机品类丰富，促使各式各样零售店在相对集中区域快速增加，但主要以品牌专卖店、独立店、大型卖场店等形态出现,连锁化迅猛扩张阶段,(),利润率连续下滑、竞争加剧引发一批零售终端倒闭并向区域性连锁集中连锁零售商利用规模性来降低成本、获取利润,迪信通，协亨、中域等专业手机连锁从区域走向全国,第一个阶段,手机零售业发展,零售渠道多元化阶段,(年),上游技术壁垒被突破，产品严重过剩，整体利润下降；零售渠道多元化迅猛发展，手机零售进入百货市场和超级市场，出现网站销售等形势，同时大卖场向区域连锁经营扩张演变,第二个阶段,第三个阶段,第四个阶段,通讯行业与众多零售业一样正高速向连锁经营模式演进,(2/2),1.9,1.7,2.0,2.4,3.1,3.5,4.0,4.8,5.2,7.4,商家平均店面数,零售店面数在不停增加，而其经营者（商家）却在不停降低,1,一个商家从平均拥有,1.7,间店面到拥有,7.4,间店面，增加了近,5,倍,2,以四川为例,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第6页,配送中心,总部,门 店,连锁企业由总部、门店和配送中心组成,连锁运行组织结构和基本特征,(1/2),总部是,连锁店经营管理关键,主要职能：市场调研、商品开发、促销策划、采购配送、财务管理、质量管理、经营指导和教育培训等,配送中心是,连锁店物流机构,主要职能：负担着各门店所需商品进货、库存、分货、加工、集配、运输和送货等任务,门店是,连锁店基础,，,主要职责,:,按总部指示和服务规范要求，负担日常销售业务,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第7页,管理规范化,组织联合化,。,经营一体化,作业专门化,店面规模：,由一个总部（店）和,10,个以上门店（或分店）组成相互策应有机“联合体”,关联关系：,每一家连锁分店所经营业务不一样程度地受总店控制,专业化分工：,各个经营分支作业安排上实施专业化分工,总部,负责管理并经过配送中心进行集中进货和配送,门店,负责分散销售，实施购销分离,.,管理职能线明确：,包含经营规划与政策制订、门店开发与设计、商品配置与陈列、采购与配送、库存与保管、财务与会计、人事与培训、促销与广告宣传,经营统一化：,不再是传统分店式经营，而是经过“克隆”方式，实施经营统一化,经营理念统,，即各连锁分支市场定位、企业文化、信息传输、营销策划等统一,视觉识别系统,，即店名、标志、商标、店貌、装饰、陈列、商品及设备等统一,经营行为,，即经营方式、服务准则、行为规范、管理标准、岗位操作和营销策略等统一,规范化管理：,在管理方式上不是“单店管理”,有一套规范化管理制度和调控体系,四个基本特征,连锁运行组织结构和基本特征,(2/2),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第8页,2,电信渠道经典特征分析,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第9页,电信进入移动业务起步较晚，在早期依靠融合业务驱动规模扩张，形成了依靠于业务扁平化渠道，在融合业务驱动力逐步减弱背景下，单卡和终端销售必须回归行业普遍规律,经调研发觉，电信渠道显著具备以下四个特征：,一、店面集中度低,二、单店能力弱,三、盈利结构不合理,四、代理商依然停留在个体经营管理阶段,代理 商：缺乏连续扩张能力和实力,分企业：当前多数分公,司渠道建设资源严重不足,电信渠道经典特征分析,(1/4),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第10页,区域市场名称,厅店数量,代理商数量,店面集中度,眉山现业城区,16,9,1.8,南充现业城区,27,22,1.2,南充市阆中县,13,11,1.2,南充市西充县,4,5,0.8,绵阳现业城区,38,26,1.5,成城市青羊区,14,7,2.0,成城市温江区,10,7,1.4,G,网行业店面集中度为,7.4,（统计维度：店面产能,50,台,/,月）,一、店面集中度低,电信渠道经典特征分析,(2/4),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第11页,网点销售能力弱且主厅销售占比高,行业,眉山,南充,青羊,单店产能（台,/,月）,336,126,139,97,主厅销售占比,45%,24.4%,52.7%,二、代理商单店能力弱,例：南充科瑞达店面数,13,个,销量分布,一个店面销量为,300,台,其余,12,店为,700,台，则,12,店单店产能：,58,台,/,月,，同时,12,店人均产能为,17,台,行业人均最低产能为,27.5,台,/,月,三、代理商盈利结构不合理,65%-70%,20%-23%,3-5%,2-5%,例：南充科锐达,终端利润加业务酬金,终端收益：,58,台,/,店,/,月*,100,元,/,台,=5800,元,/,月,业务酬金,:65000,元,/,月,13,店,=5000,元,/,店,/,月,业务酬金占收益,50%,收益起源单一，电信业务酬金成为代理商生存和扩张主要支撑,G,网行业标准结构,电信渠道经典特征分析,(3/4),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第12页,四、电信代理商依然停留在个体经营管理阶段,1,、没有完整经营管理队伍,例：南充科瑞达,13,个店面，职能层面只有老板,1,人，财务,1,人，库管,1,人；,2,、夫妻店、亲友团在网格店中较普遍,例：绵阳网格代理商如乐天普遍月均盈利水平在,5000,元左右,/,厅，而厅店人员结构多为自,身亲友,3,、代理商独立发展意识弱,例：绵阳代理商以开店赚工资心态普遍，,1,个网格厅或两个网格厅对应一个代理商现象较,为普遍,南充天财有,1,个店面,1,个网格厅，在主营厅有,3,节专柜；总销量,450,台,/,月；其中主厅专柜销量,270,台,/,月，代理商表示假如失去主厅专柜，就退出通信行业,单店经营,管理,四方面,弱点,当前以单店经营管理为主渠道模式，决定了资源投入与效益不能成百分比,:,讲话权弱：,在渠道链中讲话权较弱,不能有效整合厂商资源,竞争力低：,在市场竞争中，竞争力低下，抗风险能力低,关注单店盈利：,单店经营主体对单店盈利比较关注，所以不愿投入更多成本拉动市场，展现当前,等,靠等靠要背景状态,服务职能很低：,单店经营关注重点是销售盈利，而弱化服务职能；而就通信行业发展趋势看，服务是一个表达竞争力最主要指标,电信渠道经典特征分析,(4/4),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第13页,3,电信渠道建设模型,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第14页,电信渠道变革,五目标,三、渠道运行专业化,选择性培育代理商专业化管理与运行,能力,加紧培训以,3G,体验为中心销售能力,三、资源投入社会化,渠道扩张方式由电信为主向社会资源为主转变,二、网点经营规模化,按市场标准推进经营主体吞并整合，,形成网点规模经营,一、网点布局结构优化,改进网点布局结构，加紧扩张以终端,销售为主开放性渠道,五、电信角色转化,电信由市场主导者角色向监管者转变,电信渠道变革目标和方向,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第15页,电信连锁运行模型：有四个基本纬度，其中最主要是,网点多形态组合和,3G,体验营销,，这是形成含有电信特色差异化零售连锁渠道关键,一,网点,规模化,四基本维度,在网点数量上,：,加强集中度，在区域市场连锁运行代理商店面数,不低于,5,个,在单店销售额上,：有各种品类起源,以现有店面形态为基础，充分利用电信业务、终端双驱动发展模式，在一个连锁体系中，包含各类形态网点，形成多渠道组合，使,网点功效形成差异化以覆盖不一样客户群,三,作业,专门化,四,经营,标准,一体化,二,多,形态,组合化,配置,9,类,且能从总店延伸到分店专业,管理职能,队伍：,经营规划与政策制订、门店开发与设计、商品配置与陈列、采购与配送、库存与,产品运行,、财务与会计、人事与培训、促销与广告宣传,、服务品质管理,经营理念,：,即各连锁分支市场定位、企业文化、信息传输、营销策划等统一,视觉识别系统,：,即店名、标志、商标、店貌、装饰、陈列、商品及设备等统一,经营行为,：,即经营方式、服务准则、行为规范、管理标准、岗位操作和营销策略等统一,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第16页,当前通信业零售渠道连锁体系中，不论是专注于通信行业全国性连锁迪信通、省级连锁龙翔、迅捷、协亨等，还是家电兼营国美、苏宁；从职能形态上来看,经营模式,：均以“单一销售驱动”为主,网店分布,：在市场分布为“集中商业区”,软硬件建设,：不论从软硬件均还停留在,2G,时代,依据市场发展方向，电信当前渠道分布较宽、主营厅含有较强全业务能力优势，为我们打造含有电信特色差异化连锁渠道体系提供了有利条件,打造含有电信特色差异化连锁渠道体系,与移动G网差异化,移动：连锁渠道多集中于商业区，且以单一终端销售为主,电信：本连锁在 同一个连锁经营主体中，将均分布覆盖商业区、副商业区、小区等，且都有销售、服务、体验、便捷等多形态相互交织而成,渠道定位上,以3G体验式营销与服务便捷为关键,渠道组员职能上,要涵盖以销售为主体、以服务（业务）为主体、以体验为主体、方便捷为主体四类渠道网点，形成多形态组合式渠道,渠道网点分布上,以现有网点为基础，整体规划、有序推进,建设差异化连锁渠道模型：,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第17页,打造含有电信特色差异化连锁渠道体系,多形态组合和,3G,体验营销,以,3G,体验式营销与服务便捷为关键,以,2G,终端销售和服务为主，转变为以,3G,体验式营销与服务便捷为关键，在巩固融合基础上，抢占以,3G,体验式为主移动互联网市场，从而充分适应,ARPU,值提升方向。,多形态组合式连锁渠道优点：除含有普通连锁渠道所具备运行、成本、资源、标准化四大优势以外，还含有以下优势,与消费”分散化“趋势相适应：,从商业中心、到副中心、再到小区，不一样类型渠道在相对集中区域,市场相互交织，从不一样功效和形态对消费者和竞争对手连锁渠道进,行形成多层包围圈,盈利起源多元化,：,既填补卖场盈利模式单一，又填补小区营业厅靠融合业务拉动到达瓶颈问题,综合抗压力提升：,业务与服务渠道和终端销售渠道组合，增强渠道抗风险能力,寡头垄断不易形成：,多形态组合连锁，对运行能力要求高；极难像迪信通 单一卖场型扩张速度快。所以极难形成像移动龙翔和迅捷全省寡头垄断，便于减弱他们议价能力,多形态组合式连锁渠道竞争优势,中国移动连锁渠道多分布在商业中心，同时多为单一销售型渠道，盈利模式单一；电信多形态组合式连锁渠道恰是竞争力极强组合拳,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第18页,以,3G,体验式营销与服务便捷为关键硬件建设,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第19页,纵观不一样行业，零售连锁经营模式是在产商品高度丰富、客户需求活跃、市场竞争激励情况下，渠 道经营主体经过,较长时间,积累而产生,内生性,行为结果,四川电信以,主导,者身份推进现在,C,网代理商在,有限时间,内转变，必定存在代理商思想层面认识不足、能力贮备难以跟上、操作效果短期提升较慢困难或风险,一、区域零售连锁从发展来看，都需要具备以下条件：,（一）市场化形成与电信主导推进之间困难,1,、商品丰富度高,2,、市场需求量大,3,、市场竞争激烈,4,、经营主体内生性动力强,5,、经历较长时间完成,（二）零售商现有能力与经营零售连锁不匹配困难,6,、经营主体经营能力,7,、零售商逐步打造出一支专业化分工协作团体,8,、标准化、流程化生产管理,区域零售发展需具备条件（,1/2),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第20页,区域零售发展需具备条件（,2/2),二、区域零售连锁从发展来看，可能带来以下后果,（一）现有利益主体与新利益主体之间冲突风险,1,、市场格局发生颠覆性改变，大部份原有零售业主被淘汰出局,2,、短期内,经营较差,零售商,在失去扶持情况下，,退出市场风险,3,、,新代理商能力成长迟缓，,短期内生产经营指标完成风险,（二）新利益主体与运行商之间争取市场话语权冲突风险,4,、,区域市场,形成新寡头，,与厂家、运行商话语权,大大增强,5,、零售商逐步形成自有品牌,，有一定数量忠诚客户,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第21页,零售连锁渠道运行推广需要具备几个条件,明确网点建设路径,明确建设位置：区域市场重新实施网点布局规划,明确建设规范：明确不一样类型网点定位与建设规范,明确建设资源：建立驱动代理商新开店激励机制,配套提升代理商和电信能力,明确选择能够扶持代理商标准与市场化操作方法,处理代理商连续能力提升路径（组织机构、专业能力、标准化作业操作手册）,处理电信渠道管控能力,(,服务标准、考评制度与执行，市场引入与 退出机制）,(,以眉山现业城区为例,),电信打造区域连锁面临现有代理商观念、实力、能力以及电信本身资源、渠道机制建设、渠道管控 体系及能力配套等很多困境,新型模式打造必定对现有利益主体带来重大影响，造成困难、阻 力、风险并存，在面上实施难度巨大,区域零售渠道连锁化运行实现节奏提议（,1/2),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第22页,区域连锁化运行大面积推广建设所必须,3,个要素：,模型,+,标准,+,能力,区域零售渠道连锁化运行实现节奏提议（,2/2),模型,标准,能力,网点布局模型,网点建设资源置换模型,连锁渠道组织机构模型,网点建设标准,代理商公开招募标准,代理商各专业能力标准,门店考评标准,代理商考评标准,代理商引入退出标准,店长店面运行管理能力,店员店面体验销售能力,代理商员工连续培养能力,财务运作能力,电信对渠道管控能力,提议选择性试点，树立榜样示范，以市场化操作方式进行，边操作边探索，逐步分期分批推广,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第23页,投放鮎鱼打,造样板,激活现有渠道,主动转型,路径,一,二,策反,G,网,代理商,四,深入开放合作，引入具备竞争力社会力量,三,区域连锁化网点规模化与效益兼具建设路径,(1/6),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第24页,区域连锁化网点规模化与效益兼具建设路径,(2/6),经营主体,专业第三方企业,关键目标,能快速处理和激发经营主体内生性自发驱动力问题,实现方式,引入专业企业，在区域市场参加零售运行，打造区域零售连锁运行模板,优,势,具备运行标准模板沉淀与复制能力，本身经营同时还可带动其它代理商经营能力提升,快速开启：能使渠道连锁化运行快速开启、树立标杆,降低业务风险：能确保销量和服务质量快速稳定提升，降低渠道变革带来业务进度服务质量下,降风险,便于标准化：轻易建设标准化手册，便于全省复制推广成功经验,鮎鱼效应：能刺激代理商按照分企业和连锁运行模型要求进行网点覆盖和经营,处理连锁运行最关键保障,渠道技能保障：在参加分企业渠道连锁化建设同时，经过帮带方式，能快速为分企业培育2-3,家关键连锁渠道运行商,人才队伍保障：能结合实际批量培养确保连锁化运行成功三支人才队伍（一支分企业渠道运行队,伍、一支关键代理商店面运行队伍、一支适应渠道变革销售人才队伍）,路径一 投放鮎鱼打造样板,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第25页,区域连锁化网点规模化与效益兼具建设路径（,3/6),路径一 投放鮎鱼打造样板,劣势、困难与风险,处理预案,需要一定时间熟悉业务,采取错层组织结构：业务原班人马不动，转为店面营销经理统一指导和运行管理,资金实力有限,圈定区域范围，不全方面开花,可能一家独大，不易管控,圈定区域范围，不全方面开花；并约定退出机制,引发现有代理商恐慌情绪,入驻同时，圈定区域范围，不全方面开花，同时进行其它区域优质店面公开招标，集中在被扶持代理商下,试点期完后，其它代理商不易接手,约定推出机制，并要求逐步传帮带退出,条件要求,有成熟能打造成全业务卖场厅店作为开启点,1,、方便示范标杆快速打造和运行标准化模板建设,2,、方便作为按照连锁化运行模型进行网点扩张基地和资源保障,分企业和代理商能找到适当便于培育人才参加到运行项目组，便于传帮带,风险与处理预案,适用分企业：,用户规模较小,区域市场,，如眉山,市场地域比较大，便于深入划小区域市场，如成都,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第26页,区域连锁化网点规模化与效益兼具建设路径,(4/6),路径二,激活现有渠道主动转型,经营主体,现有代理商,实现方式,经过实体资源或成本资源、专业资源；面向现有全部代理商公开招标，选择适合条件代理商,优势,有现成店面基础,部分代理商具备一定资金基础,对电信机制与产品比较了解，长久合作建立了较高忠诚度，便于控制,劣势,经营意识转变需要时间,缺乏管理经验与管理团体，不具备大规模运行突破能力,适用企业,在当地有发展基础区域市场，如绵阳、成都,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第27页,区域连锁化网点规模化与效益兼具建设路径,(5/6),路径三,深入开放合作，引入更多具备竞争力社会力量,经营主体,社会代理商或电信,实现方式,经过实体资源或成本资源经过,1、面向现有全部代理商公开招标，选择适合条件代理商,2、由电信和资金方、专业企业方共同出资建立,3、引入第三方专业企业，在电信自有店实施统一管理模式,优势,能快速引入合作搭档，并自带资金或管理队伍,劣势,引入时间长，开启时间,对电信机制、产品不熟悉，甚至是跨行业加入，在经营上行业经验欠缺,以利益为目标，忠诚度需要磨合,可能无实体店面，需要新开拓,适用企业,当地代理商基础均比较微弱，基础店面少且分散区域市场，如南充、达州,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第28页,区域连锁化网点规模化与效益兼具建设路径,(6/6),路径四 策反,G,网代理商,经营主体,社会代理商,实现方式,经过实体资源或成本资源，面向现有全部代理商公开招标，选择适合条件代理商,优势,有实体店面、经营理念、管理和运行队伍,劣势,原有经营产品、模式与管理方式与电信不一致，在融合上需要较长时间,策反代价巨大,策反代理商忠诚度与经营连续性需要建立,适用企业,代理商较为分散和弱小区域市场：如南充,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第29页,对等开店机制：,一个主厅独家经营代理商，需要对等开设厅店数量计算方式为：,新增数量,=,区域主厅总年毛利润,（,1,60%,）,区域新开店平均费用（转让费装修费房租,）,备注：,区域主厅总年毛利润是指按照完成预期经营指标，依据现有平均盈利情况，预测出一年毛利润,60%,是指厅店用以维持正常运转需要最低经营成本保障,眉山分企业主营业厅独家经营者需要对等新增网点数量为：,新增数量,=360,万元,（,1,60%,）,35,万,=4,个店,即：经过主厅一家经营，经过资源置换撬动，能够要求代理商开,4,个网点,以眉山为例,实体资源置换操作方案,以一个或多个优质店面来撬动代理商对等开店并确保新增店存活（,1/3),以优质店面（终端销售好位置优主厅或电信自有天翼专营店）经营权为资源，引导代理商建设与之,相匹配网点,建立,“,对等开店,”,和,“,开店成活,”,考评机制，引导代理商资源有效投入，以扩大有效网点建设规,模,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第30页,主厅和新增厅店,房租补助机制,主厅房租和装修,由各分企业先期投入，并依据主厅经营者业绩考评结果核定是否征收及征收数额，,考评关键指标：,主厅业绩占,50%,，,新增厅数量占,50%,1,3,2,4,新开店位置需要符合区域市场网点布局规划，以形成有序竞争,新开店类别要符合区域市场功效布局规划，以形成消费结构互补,“开店成活”机制,主厅租金减免政策,将主厅租金分为三部分：,1,）主厅指标考评占,50%,（含号卡、终端、服务三个指标）,2,）新增厅店数量考评,占,30%,3,）新增厅店业绩指标,考评占,20%,主厅业绩计算方法,取该主厅3月1日至年2月28日月均值分企业连锁运行打造区域内业绩增加率为招标标底放号量和终端量，其中3G终端销售占比不得低于50%,新增厅,补助,转让费、装修费、房租费由定标成功代理商先期投入，分企业依据主厅经营者不一样类别网点按照统一渠道网点分级分类管理方法，实施业绩考评，并将考评结果与门店补助和酬金激励挂钩,实体资源置换操作方案：,以一个或多个优质店面来撬动代理商对等开店并确保新增店存活（,2/3),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第31页,1),现有含有独立法人资格（非个体）渠道合作搭档,2),有志于与四川电信共同发展、共同开拓创新社会通信业代理商,招标对象,招标考评维度,将主厅变为一家经营方式为,公开招标,实体资源置换操作方案：,以一个或多个优质店面来撬动代理商对等开店并确保新增店存活（,3/3),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第32页,1,、,新建门店所需资源不足困难,预案思索：,考虑优质自有门店置换、成本置换和专业资源置换,2,、采取电信自有门店资源置换时，可能带来短期销量与服务质量下滑风险,预案思索：,置换后，加强指导跟进,3,、采取主营业厅实施资源置换造成电信企业对主厅管理模式发生变革，需要连续研究,连锁运行操作过程中可能碰到困难和风险（,1/3),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第33页,连锁运行操作过程中可能碰到困难和风险（,2/3),模式选择,经营主体,配合方,模式关键点,优势,劣势,自营模式,电信,代理商,电信：对厅店经营整体目标负责，包含业务销售、终端销售、服务与体验传输,代理商：只负责终端销售与人员提供,1、能很好地承接企业整体营销方案落地,2、有效管控服务目标实现,1、对电信渠道管理与店面运行能力有较高要求，如厂家资源整合、现场管理、人员激励；,2、现有用户规模受限难以从根本上处理，需继续沿用假外包模式，存在员工归属感对销售服务影响及优异员工流失问题,他营模式,代理商,无,代理商：对厅店全部经营结果负责,电信：对渠道进行督导考评,1.店面经营实现经营主体唯一化，电信企业对渠道管理变得愈加简捷,2、彻底处理原有些人员或业务外包遗留问题,3、能以主厅为资源有力撬动社会力量对等开店,1、对进驻主营业厅代理商经营能力有很高要求，可能存在销售业绩下降风险,2、对代理商服务管理和服务人员要求较高，可能存在服务质量下降风险,3、需要处理现在营业厅去留问题,过渡模式,代理商,电信,代理商：对厅店销售业绩负责，厅长由代理商提供,电信：只对营业厅服务与体验传输负责，电信企业提供副厅长管服务,1、能充分发挥各自优势，实现销售与服务双目标完成 2、代理商作为厂家资源整合主体，有利于推进店面长久化促销并提升销量,销售与服务界面需要明确划分，存在各自为政协调困难,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第34页,4,、,电信现有渠道管控机制需要做适应性调整（制度、队伍）,预案思索：,在试点区域制订与连锁渠道体系建设相适应管控制度和人员队伍,5,、短期内代理商实力、能力需要到达连锁运行要求,预案思索：,管控代理商连锁运行区域，在匹配区域同时提升其运行能力,6,、没有开展连锁运行代理商怎样结合本身优势在今后渠道体系中发挥作用,预案思索：,依据代理商意识，引导其进入吞并、淘汰、加盟或差异化发展，成为,电信渠道补充和普及层组员,连锁运行操作过程中可能碰到困难和风险（,3/3),通信零售渠道连锁体系化运营方案,第35页,通信零售渠道连锁体系化运营方案,第36页,