合同管理体系的建立和执行模板.doc

工程建设项目协议管理体系建立和实施

一、 全过程、 全方位协议管理理念建立
1、 项目管理过程中, 落实协议管理理念
协议管理是协议内容谈判、 评审、 协议签订、 推行、 管理、 纠偏、 终止等协议实施过程中全部步骤系统管理过程, 是为实现项目目标而进行管理过程。协议是建设项目管理关键, 项目管理是实现协议管理必需手段。任何一个建设项目实施, 都是经过签署一系列承发包及物质供给协议来实现。经过对承包内容、 范围、 价款、 支付、 工期、 质量标准、 协议双方责权利和违约责任等协议条款制订和推行, 业主和承包商能够在协议环境下规范和调控建设项目运行状态。经过对协议管理目标责任分解, 能够规范项目管理机构内部职能, 紧密围绕协议条款开展项目管理工作。所以, 不管是对承包商管理, 还是对项目业主本身内部管理, 协议一直是建设项目管理关键。所以, 大庆石化企业乙烯工程指挥部在120万吨/年乙烯改扩建工程中, 经过建立以协议管理为关键项目管理体系, 坚持以强化协议管理为突破口, 项目管理中落实协议管理理念, 协调项目各相关方关系, 达成有效实现项目安全、 质量、 进度、 投资等目标。
2、 全过程、 系统性、 动态性管理理念建立
为了避免协议管理只侧重对工程预结算管理, 忽略对优化设计、 工程质量、 进度、 工程变更等过程控制, 乙烯工程指挥部强调事前、 事中、 事后“全过程、 系统性、 动态性”管理。全过程就是从对协议主体与客体掌握、 协议谈判、 协议评审、 协议签订、 协议实施与纠偏到协议终止全部管理过程。系统性就是全员参与管理, 通常包含协议条款内容相关职能部门都要参与管理和控制, 使协议管理过程环环相扣, 协调一致。动态性就是要重视项目实施过程中协议推行、 管理和纠偏, 做好工程变更管理, 尤其是出现对工程不利原因时, 立刻采取控制方法, 降低风险, 预防协议实施过程中造成重大损失。具体方法是, 首先对工程项目建设全过程中可能包含到程序性和实质性内容全方面梳理, 进行全过程、 全方位协议条款界定。其次在项目管理各项工作中既要克服片面强调整约、 忽略技术, 又要反对重技术、 轻经济、 设计保守浪费现象, 使设计方案在满足生产要求前提下, 节省投资。同时要求对项目建设中各步骤、 各步骤关键控制点实施过程监控, 对工程进度、 投资和质量实施过程管理。
3、 树立项目组是“四大控制目标”责任主体理念
工程协议管理包含到工程建设很多方面, 它与工程建设全过程中每个步骤紧密相连, 工程建设活动中“四大控制”都是在协议管理调整、 保护和制约之下进行。有效协议管理是确保项目目标(安全、 质量、 投资、 工期)关键手段, 经过对协议管理目标责任分解, 能够规范项目管理机构内部职能, 紧密围绕协议条款开展项目管理工作。所以乙烯工程指挥部经过合理划分项目管理工作界面, 树立项目组是“四大控制目标”责任主体, 相关职能部门在专业范围内负责管理、 组织和协调, 提供技术支持理念, 有效地实现了系统管理理念。项目管理工作界面见下图1:
项 目 组
投资控制部
设计管理部
进 度
质 量
采购管理部
外事管理部
安 全
质量管理部
投 资
施工管理部
HSE管理部
计划管理部

图1: 项目管理工作界面

二、 协议结构体系划分和确立
合理项目协议结构体系对控制项目风险影响很大。工程项目最终交付结果在项目开始时只是一个项目提议和可行性研究, 不管是项目方案、 范围、 时间还是费用都无法完全确定。同时, 项目建成工程实体是一个渐近过程, 含有规模大、 周期长、 单件性和复杂性等特点, 而且工程投资大, 一旦出现风险发生损失将是非常巨大, 所以在项目实施阶段, 项目协议体系划分和确立是协议管理第一个关键。乙烯工程指挥部在建设项目项目内容结构确定以后, 依据总企业要求确定了项目协议结构体系。对于大型生产装置采取了EPC或E+PC协议模式, 对于公用工程项目采取了E+P+C协议模式, 另外还有监理协议、 设计勘察协议、 设备及材料采购协议、 专利技术合相同协议形式。协议结构体系确立以后, 对这些协议管理是项目管理关键内容, 同时协议管理工作优劣也决定着项目成败。所以, 乙烯工程指挥部建立了“以业主为主导, 以设计为基础, 以采购为条件, 以总承包为主体, 以监理为确保”协议管理机制。协议结构体系图见下图2:

监理单位
业 主

专利商
设计单位
承包商
供货商
勘察单位
EPC/PC总承包单位

供货商n

供货商2

供货商1
分包商m

分包商2

分包商1

… …

图2: 协议结构体系图

经过协议结构体系划分和确立, 能够将工程风险在项目参予者（包含业主、 设计单位、 监理单位、 总承包商、 分包商、 供给商等）之间进行合理分配, 使每个参予者都有一定风险责任, 调动她们对项目管理和控制主动性和发明性, 确保项目高效益。对于大型生产装置我们采取EPC或E+PC协议模式, 就是因为假如根据工程项目主项和子项分解, 采取平行分包方法进行管理, 因为工作界面划分过多, 工作接口过多, 需要协调问题将呈几何级数增加, 给管理工作带来极大麻烦。会造成有事没人做, 管理缺位, 而有事又大家争着做, 管理过分, 职责不清, 从而影响工程进度, 造成工程投资追加。所以工程项目实施EPC/PC总承包管理能够实现全方位、 全过程、 一体化管理, 降低了很多中间步骤, 能够实现人、 财、 物等工程资源有效利用和最好组合, 使项日最终投资和工期含有更大程度确定性, 有效地控制建设工程项目风险。
三、 各项制度建设确保协议管理体系有效实施
1、 加强工程建设项目管理制度建设
为了确保协议管理体系有效实施必需健全和完善内部各项管理制度, 其中协议管理制度是其项目管理制度关键内容之一。乙烯工程指挥部实施协议归口管理工作, 做好协议评审、 协议签署、 协议授权、 协议推行监督管理。同时制订了必需项目管理制度和细则, 如施工管理、 质量管理、 HSE管理、 进度管理、 投资管理等制度和细则作为协议附件, 规范建设各方行为。如: 规范设计单位行为, 提升设计深度, 优化设计方案, 主动推行限额设计, 切实加强对设计阶段造价管理。规范监理单位行为, 要求监理工程师督促施工单位按协议办事, 并对建设工程实施“安全、 投资、 工期、 质量”四大目标有效控制。要求监理人员做到“旁站监理, 跟踪检验”, 立刻发觉和纠正施工中发生问题。经过规范建设各方行为, 严格根据要求程序进行操作, 以提升协议管理水平。
2、 主动推行协议管理目标责任制
经过制订安全、 质量、 进度、 投资等KPI考评指标, 推行协议管理目标责任制。经过在工程项目承包协议签订和推行过程中所进行计划、 组织、 监督和协调等动态管理过程, 促进指挥部内部各部门、 各步骤相互衔接、 亲密配合, 以提升工程项目管理水平, 确保工程项目经营管理活动顺利进行, 使项目管理活动达成预期结果和最终目。
3、 协议文本统一化和标准化
为了便于协议管理, 加强监督检验, 提升协议履约率, 对当事人各方权利、 义务和责任做出全方面、 正确要求和约定, 使协议可操作性强, 利于协议正常推行, 有效地预防协议纠纷发生。乙烯工程指挥部借鉴国际优异经验, 参考了ＦＩＤＩＣ文本格式, 及中油集团其它大乙烯建设项目协议文本, 编制了适合大庆石化120万吨/年乙烯改扩建工程EPC、 PC协议文本, 完善了设计、 勘察、 监理、 施工等协议文本, 实现了统一化和标准化。
4、 协议履约管理
为了确保协议管理体系有效运行, 乙烯工程指挥部制订了承包人履约评价实施细则。经过制订限额设计考评实施细则, 对设计单位限额设计实施情况进行考评, 使技术和经济有效结合, 实现优化设计, 控制投资目标。经过定时对监理单位和施工单位协议履约情况进行考评评选, 对于排名在前单位进行表彰, 并作为下一个施工项目拟邀请投标单位推荐和评分参考。对于协议履约不好承包商, 提出批评, 并要求其采取整改方法, 限期更正。使协议不只是仅反应价格, 而是真正起到项目管理作用。
总而言之, 工程建设项目协议管理体系建立和实施, 需要建立新项目管理理念, 利用新项目管理思想和方法, 使工程建设项目各项工作科学、 规范、 有序、 高效运行, 从而实现项目管理目标。