销售团队建设策划书模版.doc

运行销售团体建设策划书

运行销售团体建设宗旨：

团体建设关键是参加。团体参加特征表现在团体会议上，团体中每
一个组员都能敞开心扉，没有任何顾忌发表自己意见，在一个友好气氛
中，群策群力研究处理问题方案。实践中，有效销售团体一个基本特点是
创新，
应把创新视作销售团体灵魂。
销售团体创新主要是在思想上创新，
行为上创新。使行动成为思想，
使思想成为行动，
创造出更多行动型思想。

运行销售团体定位与总体目标：

团体必须有一个一致期望实现愿景。在团体讨论中，你越努力使整个团
队朝共同方向前进，而不是专挑那些个别组员之间不一样意见，你团体
就
越团
结
，越有
活
力。在实
施
愿景中，
就
会越努力
奋斗
。

团体建设
规
划：

1
、
建
立
团体
文化

四
点要
素

（
1
）
成
就

认
同。

（
2
）
任
务圆满完
成
时大
方
赞美
。

（
3
）给
应
得

人真正

升迁机
会。

（
4
）
目标
达
成
时

金钱奖励
。

2
、
建
立
共同目标
观念

（
1
）
每个团体组员必须
相信
，
当企业赢利时
，
他们也
会
得利
。
他们
必须
相信
，
当项
目运作
顺利时
，
他们也
是
赢家
。

（
2
）安排
有
赢家

善
意
竞争
，
但假如达
成目标
话
，
就
不要有
牺牲者
。

（
3
）内部竞争
是
健康
，不是尤其
指明某
个
业务
员
反抗另
一个
业务
员。

（
4
）激励
团体中组员一
起
努力。要
他们彼此帮忙
，
平衡优缺
点。

（
5
）花时
间在一
起工
作，是建
立
同
胞友爱

最好路径
。

（
6
）销售团体中任何人出色表现都要让企业本部知道。

营销中心组织结构：

运行部、销售部

团体建设

团体建设对于销售提供最基础保障。

机构组成：
运行部，人员构架：开发部门，责任人
1
，组员
3
—
5
人；维护部门，
责任人
1
，组员
15
人左右。

销售部，人员构架：责任人
1
，组员
25
—
30
人。

部门职责：
运行部主要负责终端开发、管理、策划、执行。

销售部负责沟通客户、
联络客户，
执行企业决议以及产品推广工作。

沟通机制：
包含企业领导与员工直接沟通，市场与市场之间沟通、市场与技
术部之间沟通，策划人员与市场与技术部沟通。沟通要形成一
种制度化、
规范化。

在企业内部要有一个沟通规范，
也就是说用
什么样方式，什么样格式，什么样语言要有一个规范一个统
一，这么就不
会
产
生因
不
同
沟通方式之间产
生信息差异
。
其
中
合
理化提议就
需
要形成一个制度，让
其
成
为
一个制度化、规范化公
司内部沟通
渠
道，
使
广
大
员工
能够
直接
参
与管理，
下情上达
，与管
理
者
保
持实质性
沟通，
使
企业内部
各
种
意见能够
以公开、
正面
、
必定
形式表
达或宣泄
出
来
，
从而
提
高
企业内部
信息
沟通管理
水
平
。员工对企业有任何提议
还可
通
过写信和拨打电话来反馈
。公
司管理
层把合
理化提议
进
行规范，
继而
形成
了
一个制度，有
利
于本
企业
企业文
化建设。

组织结构
图
：

团体职
能
：

1.
运行策划

总经
理

运行部

销售部

高效营销团体建设，是一项长久而持久工作，
企业管理者只有重视
了团体历练，加强团体组员之间沟通与协作、信念牵引、激励保驾、合理
授权、重视管理，高效营销团体建设才更具备坚实基础，才会让团体在未来
市场竞争中立于不败之地。

怎样打造实效营销体系

从营销要素和功效上看，
企业营销体系框架是相对固定，
但从战略构想
和目标来看，
企业营销体系则是动态改变。
伴随市场环境改变和企业发展，
企业必须依照战略要求，
不停对自己营销体系进行调整，
从而实现
既
定战略
目标。
每家
企业营销体系
各
不相
同
，
都
必须依照企业
内外部
环境进行
综
合设
计
，
不过
就
营销
运
作
规律
而
言
，
每个
企业在
开
展营销
运
作
时都
要
遵照
一
些
基
本原
则。

业营销关键业务过程，
是对企业营销体系关键步骤整合。
能否建立清楚营销
模式，
取决于企业能否清楚地认识自己营销战略构想，
能否清楚认识到为实现战
略目标而必须关注关键业务。
只有明晰了自己营销模式，
企业才知道自己应该
在哪里构建关键能力，
企业失败，
往往就在于未能打造出一个实现战略构想能
力。

那么，
企业怎样才能有效提炼出本身营销模式并打造出关键能力呢？笔者认
为：
必须对营销业务过程价值链进行透彻分析。
经过全方面分析营销价值链各个
步骤，
企业首先能够全方面掌握本身经营实际状态，
真正从本质上了解自己核
心能力，
另首先则能够与竞争对手或者标杆企业进行有效对比，
真正
发
现
双
方营
销模式
及
关键能力
差距所
在，从而
确定
战略
发展重点
。

分析企业营销价值链关键在于，
要
从
产品

产生和传递入
手，
经过对
产品
价
值
选择、
提
供和宣传等三
个步骤进行分析，
了解企业在
每
个步骤
擅长做
哪
些事情
，
存
在哪
些优势
，是怎样
做这些事情
，
最终
提炼出企业营销模式。

在对营销价值链进行分析过程
中
，
要抓住两
个关键：
其
一，
要
从
总
体上对企
业在各步骤
中
关注
重点
分
别加
以
确定
，
从企业实际状
况来看
，
到底
在哪个步骤
投入

精
力
较大
，
大
体上
占据
了
多大
比
重；
其二
，
要
明
确每
个步骤
中具
体经营
活动内容
，
并
且也要确定
企业在
这些内容
上
下
了
多大

功夫
，
要
在程
度
上进行
具
体
评定
。
经过
这两
个方面分析，
企业就能够清楚地
看
到自己关键能力
存
在于哪个
价值链步骤，
又
是经过哪
些具
体经营
内容
表现出
来
，
最终
就能够从
这些内容中总
结
提炼出企业营销模式。

经过
高
效营销
组织
体系
配
合营销模式
运作

缺乏良好
营销
组织
体系，
是
很多
企业
缺乏
战略
执
行另一个关键
原因
。
我们
发
现，
有
不少
企业对于
组织
体系
给
战略
执
行
带来

影响缺乏足够
认识，
他们
过于

企业应该依照整体营销模式和关键业务要求，
制订出系统关键营销管理制
度，
经过严格规范来明确业务运作过程中工作标准，
并对工作结果进行有效评
估，
从而保障营销模式和关键业务正确执行。
企业必须注意，
制订营销管理制度
时不能大而全，
什么都想管反而什么都管不好，
而且营销管理制度必须与战略目标
相关联，充分反应出关键业务要求。

营销管理制度实质上是对营销业务流程详细描述，
每个部门和岗位都必须遵
循业务流程统一规范，
每个人员都必须了解自己在每一个流程步骤工作内容是
什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作
结果评定标准、自己工作业绩如
何考评
，
等等
。
另外
，企业在
推
行营销管理制度
体系时，
还
应该遵照一
条
“
计划
-
执行
-
检讨
-
改
进
”
循环
路径
，
使
每
项
管理制度都能
够
相
互
关联、相
互影响
，从而在营销体系运作过程中产生
“
自
我造血
”
功
能，
动态
评定管理制度执行成效，而且
及
时
加以调
整。

营销管理制度一
旦
确定，
企业
就
必须全
力推进
，
做到
“
令
行
禁止
”
,
严
肃维护
制度
在整个
团体
中
权威性
。
制度
本身
不
会发
生作
用
，
它只
有在
被
执行时
才会发
生作
用
，
经过对制度
推
行，
企业
就
能
够引导
营销
团体
行
为习惯
，
使其符合
营销模式要
求，进而
提升为
企业
文化
，从根
本
上
提升
营销
组织
执行
力
。