如何提升企业研发项目管理工作的有效性.doc

怎样提升企业研发项目管理工作有效性
　　研发投入是一笔巨大赌注。成功企业能从中取得丰厚回报, 连续推出成功新产品或有效延续老产品生命周期;反之, 也有很多企业研发管理工作部门默默无闻、 其研发结果总是令人沮丧, 造成企业逐步丧失竞争力。在众多行业中, 医药行业、 化工行业、 汽车行业、 高科技行业等每年投入大量资金用于研发活动。比如, 在美国, 制药企业研发投入营业收入12%或利润56%, 通信设备制造商则将销售收入12%或利润400%用于研发;在中国, 尽管上述数据要低得多, 不过领先企业或期望在全球业务竞争中取得一席之地企业正在逐步加大研发投入。
　　并非全部投入都能取得良好回报, 通常来讲, 每7-10个创意最终仅有1个能取得成功。“怎样提升研发投入产出”成为一个至关关键问题。然而, 很多企业对怎样做好研发管理工作活动束手无策, 或视研发为“黑匣子”而放任自流、 或期待像管理生产线一样管理工作研发活动, 林林总总管理方法不一而同。
　　翰威特研究发觉, 我们能够将有效研发管理工作分为两个纬度来观察: 一是怎样做正确事情, 二是怎样将事情做正确。前者包含到研发战略制订及落实, 后者包含组织架构、 研发业务步骤和管理步骤、 资源投入(包含资金、 设备及人员), 每一个方面都需要进行深入思索。翰威特为某一高科技企业提供研发体系管理咨询服务时, 我们与企业共同思索、 分析和探讨了这多个纬度, 并在相关纬度上针对该企业提出了深入细化问题。
　　有时候, 问题即是答案。企业能够经过自我检验, 分析本身有待改善方面, 这就为处理问题奠定了基础。经过跟踪众多企业研发管理工作实践, 翰威特发觉了部分常见现象及问题, 在此做部分初步总结并与大家分享和交流, 也期望企业能引认为鉴, 努力改善。
　　研发战略及落地
　　缺乏清楚研发战略: 研发工作是基于灵感而展开而没有连续性, 大多数人不知道研发中长久方向是什么(如技术路线图、 产品路线图以及产品组合管理等), 企业没有明确标准来衡量和指导整个团体长久工作。
　　缺乏明确实施计划和管理体系: 资源投向和业务布局是应急式, 缺乏技术/产品平台积累, 对产品质量体系、 产品研发步骤、 研发管理步骤等重视程度差, 与此同时, 在资源分配方面也标准不明确。
　　组织架构及步骤
　　组织架构不合理
　　多数企业未深入思索怎样有效架构组织以符合企业产品研发特征, 包含研发类型(基础研发、 技术研发、 产品应用研发、 处理方案研发等不一样类型)、 研发驱动原因(知识改变速度、 不一样学科知识相互依靠度、 市场改变速度), 所以, 常常不能采取适宜组织架构模式。另外, 在组织架构中角色分工模糊也是一个常见问题, 日常大量具体研发工作会造成项目组角色定位以及不一样层级职员职责变得模糊不清, 从而致使整个部门能力不能得到有效提升。
　　步骤化管理有待加强
　　到现在为止, 企业研发管理工作思想发展到了第四代, 而对于中国大多数优异企业来讲, 还关键采取第二代或第三代管理模式。在目前管理模式下, 很多企业研发活动成为了“孤岛”, 而不能贯通企业价值链(包含与其关系最紧密营销/销售、 采购、 生产), 研发活动往往被“纯粹技术化”, 而产品商业成功率、 可制造性、 用户满意度、 对企业竞争地位贡献等原因未能被合适地引入到对研发成效衡量中。
　　人才管理
　　人才培养机制缺乏体系
　　伴随业务快速发展, 研发管理工作战线变长, 人员需求量变大;市场发展和竞争态势也要求企业拥有更多高级人才, 包含单一领域高级人才、 复合性技术管理人才、 以及跨学科/跨领域复合性技术人才。人才缺乏往往成为企业深入扩张瓶颈, 而企业在人才培养方面, 往往采取顺其自然或粗浅方法, 这使得人才成长速度远远跟不上企业发展速度。
　　职员激励方法
　　对于研发人员来讲, 不一样阶段激励需求是有区分, 这一点并非全部研发管理者或人力资源管理人员都能充足了解。以下图所表示, 研发人员在职业生涯不一样阶段, 对于不一样激励方法重视程度是有区分。比如, 对于刚参与工作职员来讲, 薪酬和成长机会是最关键, 而对于经验丰富研发人员, 工作环境和决议就成为其留在企业工作最大动力。当然, 在各项激励方法上, 仍需细细斟酌才能确定针对本企业有效做法。譬如, 在是否采取项目奖方面, 在中国外资企业中, 仅有大约1/3企业采取, 而在内资企业中, 采取百分比要高得多;是否采取和怎样采取需要依据企业情况做利弊分析后才能做出对应判定。
　　研发管理工作确是一项艰巨挑战, 这值得我们进行连续思索、 结构化分析、 不停提出改善提议并将其应用到实践过程中。
　　怎样构建体系化培养机制以加速人才培育
　　一谈到培养, 很多企业立即想到就是培训体系。确, 培训体系非常关键, 但仅有培训体系是不足。在翰威特服务一家企业ABC中, 我们发觉, 职员经过研发项目积累经验是其发展关键方法, 不过职员发展速度是自然发生、 缓慢、 无计划性, 无法满足企业快速发展需要。所以, 我们和ABC企业一起构建了整合性人才培养体系, 包含5大举措:
　　系统化培训体系
　　职员专业序列发展通道包含助理工程师、 工程师、 高级工程师、 资深工程师、 首席工程师, 技术管剪发展通道包含技术经理、 室主任、 总监、 高级总监、 副总裁。针对每个发展阶梯, ABC企业都设置了具体任职资格和能力要求, 并依据这些要求开发了相关培训课程, 包含技能课程、 知识课程、 管理课程、 素质课程等。每一名职员在本等级本岗位工作时, 都需要参与一定培训课程, 另外, 在进入下一等级和新岗位前, 也需要参与一定培训课程, 仅在参与对应培训课程并得到合格分数以后, 职员才能参与晋升。
　　专员教导
　　很多经验、 知识、 技能等在培训课程中是不能被完全覆盖到, 基于这个考虑, ABC企业设置导师体系, 由资深人员一对一教导资浅人员, 帮助她们培养正确思维方法, 了解企业内部资源, 疏导职员思想迷惑等。为确保该体系运转有效, 还专门建立了导师考评体系, 并将导师表现列入其工作考评内容之一。
　　关键岗位锻炼
　　对拟提拔职员, 企业会有计划地为其提供挑战性工作, 让她/她在履职过程中向她人学习, 以确保她/她在进入下一层级岗位前做好准备, 这也是降低业务风险一个方法。
　　岗位轮换
　　研发人员性格特征和工作特征通常要求其专注在技术领域, 研发人员常常以“我应用技术最尖端”、 “我能搞定他人搞不定技术难题”为豪, 而对技术/产品市场价值、 成本、 质量稳定性、 可制造性等不关注。同时, 研发步骤也不能有效确保职员能时刻将市场和生产方面考虑在项目中完全表现出来, 所以, ABC企业定时地将研发人员推到市场一线去了解用户需求, 到供给链体系中去了解外购零部件和产品技术指标、 成本、 质量、 本企业制作工艺、 生产技术等, 以这种方法来提升研发人员商业化意识和能力。
　　连续文化建设
　　文化建设不仅是为了提升企业凝聚力, 还应有意识地将文化建设引导到企业内部问题中。针对研发团体情况, ABC企业文化建设重心关键围绕发明研发商业导向、 团体精神、 协作文化、 知识共享、 对步骤认识和支持等。