资源描述
培训体系建设
目录
序言 4
第一章 培训目 5
第一条 培训目 5
第二条 培训定位 5
第二章 培训基础标准 7
第一条 培训方向 7
第二条 培训计划制订 7
第三条 培训实施 8
第四条 培训考评 8
第三章 培训架构 10
第一条 培训组织与职责分工 10
第二条 培训资源 10
第三条 培训管理制度及步骤 13
第四章 培训需求与计划 15
第一条 培训需求与培训计划 15
第二条 培训需求分析 15
第三条 培训内容确定 18
第四条 培训方法确定 19
第五条 培训计划内容 20
第六条 培训预算 22
第七条 培训支持 23
第五章 培训实施 24
第一条 培训前期准备 24
第二条 培训实施 24
第三条 培训体系建立达成效果 26
第六章 培训评定 27
第一条 评定目 27
第二条 评定标准 27
第三条 评定内容及方法 28
第四条 培训效果评定 29
第七章 培训激励 32
第一条 受训职员激励 32
第二条 培训师激励 32
第三条 培训组织者激励 32
第八章 培训档案管理 33
第一条 培训档案 33
第二条 职员培训档案 33
第三条 讲师培训档案 33
第四条 组织培训档案 33
第九章 课程开发 35
第一条 课程开发标准 35
第二条 基层管理人员培训课程 35
第三条 新进人员培训课程 35
第四条 在职职员 37
第五条 课程开发立项 37
第六条 课程开发结果 37
第七条 课程开发激励 38
第八条 附则 38
第十章 讲师管理 39
第一条 讲师工作职责 39
第二条 讲师角色要求 39
第三条 讲师资格评审 41
第四条 讲师考评 42
第五条 讲师培训 43
第六条 讲师激励 43
第七条 外聘培训师途经及评定 44
第十一章 培训结果使用 45
第十二章 附件 46
序言
培训作为人力资源管理与开发一个组成部分, 日益受到企业重视。企业要在高度竞争市场经济中获胜, 一定要拥有高素质人才, 而职员培训与开发是提升素质必不可少一环。从某种意义上说, 一个企业是否重视职员培训与开发能够预见其未来竞争潜力。
我企业于8月成立以来, 经过2年多努力发展, 已建立了初步企业组织架构, 面向未来, 企业发展势必将迎来较大挑战, 在此背景下, 我们努力争取建立一套与企业发展阶段相适应培训体系, 以提升企业竞争能力。
第一章 培训目
第一条 培训目
从职员态度、 知识、 技能等方面培养企业发展所需要各专业岗位人才, 形成有竞争力人才团体, 以促进企业在同行业领先竞争优势。同时, 用学习来吸引和留住人才, 以实现职员个人职业能力提升和自我更高价值实现, 最终达成企业与职员共同学习, 共同进步, 共同发展双赢效果。
第二条 培训定位
职员培训是为企业经营管理活动中关键内容, 对企业生存与发展有着至关关键意义, 它是开发全员潜能与发明力, 全方面提升职员整体素质必需条件。为有效开展这项活动, 使培训工作同企业企业文化、 发展目标、 管理方法、 经营特点亲密结合, 培训也必需结合企业战略发展目标及行业法规标准等。
1．近期目标与长远战略
企业职员培训既要满足目前经营迫切需要, 又要含有战略眼光, 做到未雨绸缪, 为企业未来发展做好人力资源方面战略贮备。“近期”与“长远”有时会发生人、 财、 物等方面冲突, 为长远计划培训项目可能费时费力, 又看不到立竿见影效果, 但我们必需眼光放远, 只要人才估计方向正确, 经过培训新型人才必将在未来一轮竞争中产生出她人不可替换巨大效益。培训体系建设及完善是企业全部同仁众望所归期盼。
2． 行业法律法规标准
同时, 供给链行业作为一个新型特殊产业, 企业内部培训也肯定有它特殊性, 比如除了常规培训课程: 企业文化建设、 中高层管理人员管理技能、 部门协作与沟通、 岗位职责等通识类教育培训课程以外, 生产性企业对内还需要安排GMP、 SOP等各类培训以面对各类政府部门监督及检验, 企业培训工作任重而道远。
3． 打破传统培训观念, 树立科学培训理念
A．重技能轻态度
每个部门每个岗位都设置了相对固定培训课目与培训要求（如纲领、 课时、 考试等）, 但对培训学员考勤、 了解能力判定、 重视程度判定等缺乏有机监管手段。
B. 缺乏意见征求（以实际需求为出发点制订培训计划）
各部门责任人对培训课程设置等是有主动权, 但其设置是否科学？学员是否满意？造成企业组织培训课目有些学员不喜爱, 而职员需要培训课程培训相关部门又难以给予满足矛盾。
C． 重培训轻测量及结果
培训结果往往经过培训后结果使用表现出来, 没有数听说明培训效果是一个欠缺。因为没有培训效果量化数据分析, 极难表现培训结果。
D． 重数量轻质量
培训只是一个手段, 目应以企业及职员满意度为前提, 假如培训作为一个固定福利投资, 不对培训质量进行监督, 将失去培训意义。
E． 外部培训优于内部培训
考虑任何一个培训方法, 都应该考虑两点: 成本和效果。对于企业来说, 结合分析本身企业实力和职员发展情况来选择适宜培训方法来达成实际效果才是明智之举。
F． 职员培训只是人力资源部工作
缺乏来自横向其她部门有效配合, 培训工作成了人力资源一个部门事, 使培训与业务相对脱节, 培训作用难以得到有效发挥。
G． 期望值过高
培训体系建设是一个循序渐进过程, 不能一蹴而就, 不能流于形式。
第二章 培训基础标准
第一条 培训方向
1． 基础素养
培训内容: 包含本企业价值观、 行为规范、 企业精神及相关工作岗位所需技能。关键以增加知识、 建立正确工作态度为主, 以建立正确态度为突破口, 激发职员正确且强烈动机, 产生主动持久行为。
培训对象: 以新进企业职员为主。
2． 专业素养
培训内容: 包含与工作、 相关岗位直接相关技能, 如岗位专业技能、 特种作业技能等方面内容。关键以提升个人专业知识技能为主。
培训对象: 以在职职员为主。
3． 管理素养
培训内容: 包含相关管理知识技能、 人际关系及各部门工作协调能力、 知识技术更新和管理、 技能方面提升等。关键以团体建设为培训目标, 提升职员实施力, 提升团体战斗力, 最终引发组织期望绩效。
培训对象: 以资深职员、 管理岗职员为主。
第二条 培训计划制订
1． 符合企业培训目
培训根本目是为了提升企业基础能力, 提升职员在工作中处理具体问题能力, 从而提升企业组织效益。
2． 技能与素质培训并重
在重视专业知识技能培训同时, 关注人格素质培训。知识技能提升, 能够改善工作绩效, 提升工作效率; 人格素质提升, 将对企业带来长远、 主动影响, 对组织绩效改善起到关键作用。
3． 培训贯穿职业生涯
培训应该从职员进入企业伊始, 贯穿职员整个职业生涯, 为职员提供职业生涯计划中所列出多种企业目标而需要知识、 能力、 技术和发展性（培训、 教育）活动。
第三条 培训实施
1． 全员培训
全员培训理念=高层重视+中层认识+职员配合
全员培训不仅表现在企业每一位职员都要接收培训, 而且表现在每一位职员也要努力充当培训者。
2． 培训效果最大化
在培训时重视理论与实践相结合。培训方法要符合成年人学习习惯, 使培训效果最大化。
3． 强调学员参与和合作
培训方法要多以体验式、 互动式操演为主, 比如案例分析、 角色份演、 情景模拟、 问答等, 让学员在实践中总结理论知识, 并在实践中加以应用。
4． 关键突出, 尊重个性
全员培训就是有计划、 有步骤地对在职各级各类人员进行有针对性培训, 这是提升全员素质必由之路。要在尊重和认可个体差异上, 依据每个人特点和要求制订对应学习计划, 以达成促进每个人全方面发展目。
第四条 培训考评
1． 行为导向与结果导向考评评定
评定内容
评定内容说明
评定时间
评定主体
评定方法
培训前
培训中
培训后
行为导向
关键是针对于受训者接收培训前后工作表现进行评定, 以确定培训是否真正对受训者工作起到了推进作用。这一评定关键是为了检验经过培训, 职员是否有行为改变或是否提升了工作绩效。
√培训前期进行
√培训结束一段时期后进行（如1-3个月）
由受训者直接上级关键负责、 由培训讲师、 人力资源部配合完成
观察汇报、 业绩评定汇报、 对照组
结果导向
关键是衡量、 评定培训对某一单位产出贡献, 包含了量化指标以及定性指标。这一评定关键关心还是培训是否为企业经营发展产生主动影响
√培训前期进行
√培训结束一段时期后进行, 通常是3个月、 六个月或一年
由财务部、 受训者所在部门共同完成
业绩评定汇报
2． 奖惩激励
一个良好培训体系需要不停总结改善, 而一定程度奖惩激励机制能有效转化培训效果, 同时对培训讲师课程效果不停提升提供动力。
第三章 培训架构
第一条 培训组织与职责分工
1． 企业人力资源部
企业人力资源部是企业培训工作归口管理部门, 负责企业年度培训计划汇总、 审批申报及实施跟踪, 负责新职员入职培训及管理类相关培训课程组织实施。
2． 质量确保部
质量确保部负责根据GMP对培训工作要求, 组织开展与GMP认证、 各项药监审计及生产技术操作、 质量检测、 安全卫生标准等方面各项基础知识、 SOP操作规程等培训计划汇总与实时跟踪; 负责全部培训统计元件搜集汇总与保管工作; 帮助人力资源部开展新职员培训及其她培训工作。
3． 其她职能部门
负责提出本部门人员培训需求, 制订部门内部各岗位职责、 岗位专业培训课程及讲义、 SOP文件等, 并负责讲授本部门专业课程; 帮助人力资源部和质量确保部开展新职员培训及其她培训工作。
第二条 培训资源
资源保障是企业展开培训工作前提条件, 只有前期资源准备充足, 后期培训工作才能顺利进行。一个良好资源体系是由以下几部分组成。
1． 课程体系 : 按企业培训资源利用方法不一样培训分为:
A． 新进人员入职培训
培训对象立刻机: 人事部门每个月针对新进人员安排入职培训课程。
训练课程:
a) 企业介绍（企业组织架构、 企业规章制度/福利制度等介绍）。
b) 企业产品知识培训
c) GMP基础知识培训
d) EHS安全知识培训
e) 微生物与卫生知识培训
B． 在职人员培训
各岗位专业技能培训:
1、 SAM（岗位职责）
2、 SOP（本部门/相关部门)
3、 OJT（岗位实际操作）
C． 国家强制性培训:
1、 低压操作证 10、 压力容器操作证
2、 电工进网作业许可证 11、 危险化学品安全作业证
3、 锅炉管理员证 12、 制冷与空调作业
4、 锅炉操作证 13、 电梯管理证
5、 压力管道操作证 14、 电梯作业证
6、 压力容器管理员证 15、 起重机械作业证
7、 计量管理员 16、 叉车操作证
8、 计量检测员 17、 质量检测分析（微生物、 理化）
9、 会计上岗证
D． 通用管理类课程
1、 沟通技巧 4、 绩效管理 7、 授权技巧
2、 时间管理 5、 团体建设 8、 实施力
3、 冲突管理 6、 激励技巧
E. 各职能管理类课程
1、 人力资源管理 5、 市场营销
2、 财务管理 6、 管理学
3、 物流管理 7、 行政管理
4、 市场营销
2． 讲师团体
培训讲师分为内部兼职培训讲师、 和外部讲师两种。内部讲师由各部门推荐, 经部门经理审核后最终由总经理审批, 方可含有内部讲师资格, 外部讲师是为含有权威机构中咨询培训讲师。
A. 内部兼职讲师除负责本职员作外兼职负责培训工作。日常工作管理和考评仍在原部门, 培训工作管理和考评归企业人力资源部负责。其职责包含: 搜集培训需求、 开发培训课程、 讲课、 考评试题准备、 培训效果评定。
B. 外部讲师关键是本企业之外在本行业高新技术领域或本企业人员不擅长但又必需掌握知识领域优异讲师。
筛选标准
i. 内部讲师筛选考评标准参见企业《内部培训师管理制度》。
ii. 外部讲师筛选遵照择优录用标准。
3． 资金支持
作为企业整年培训运作计划, 年度培训计划必需回复企业做什么培训项目、 怎么做、 需要多少资源、 会得到什么收益等基础问题。其中预算工作是一个关键步骤, 怎样做好这项工作对有效开展年度培训工作有着关键意义。年度培训预算基础任务包含确定年度培训费用总量、 明确费用使用方向、 预算管理机制和要求等。
第三条 培训管理制度及步骤
1． 企业《培训管理制度总则》, 包含企业培训标准、 职责、 制度、 步骤、 实施、 评定等。
2． 企业《内部培训师管理制度》, 包含对企业内部培训师筛选、 培训、 实施培训、 考评、 课件制作等。
3． 外出培训: 多种外出培训, 须由相关当事人提出申请, 并提交书面汇报, 由企业相关领导审批, 报人力资源部立案。（附件1: 外出培训申请审批表）
4． 专题培训管理步骤: 专题培训特指为职员提供与推行现岗位职责不存在直接关系, 但与职员个人职业生涯发展亲密相关, 意在拓展职员职业发展空间多种教育培训活动。本步骤适适用于企业专题培训管理工作（附件2）。
5． 内部培训实施步骤: 为了达成企业发展对人员综合素质和岗位技能要求, 在明确职员岗位职责前提下, 深入提升职员岗位任职能力, 把培训管理规范化, 人力资源部特联合其她职能部门制订内部培训实施步骤管理规范（附件3）。
6． 培训教材准备步骤: 为了加强对培训教材准备与管理, 规范培训教材管理步骤, 保护企业知识产权, 特设置该管理步骤（附件4）。
7． 培训效果评定步骤: 培训评定步骤意在经过一定形式, 把培训效果用定性或者定量方法表示出来, 继而提升培训效果, 逐步提升绩效。（附件5）
第四章 培训需求与计划
第一条 培训需求与培训计划
1． 培训需求调研
企业人力资源部与每年10月份组织各部门开展培训需求调研工作, 并对各部门许配需求进行汇总分析后将需求集中内容列入下一年度培训计划。
2． 培训计划
A. 年度培训计划: 企业人力资源部于每年12月15日前完成下年度培训计划汇总工作, 最终经企业总经理审批经过后便可组织实施。于每年12月31日前提交年度培训实施情况表及年度培训总结汇报, 汇报企业总经理审批。
B. 月度培训计划: 生产质量体系各部门在年度培训计划基础上将其按月分解, 于每个月度15日前提出下一月度培训实施计划, 由质量确保部负责汇总并负责监督实施、 搜集培训统计等, 并与每个月25日前将下月度培训计划汇总表及当阅读培训实施情况表报企业人力资源部立案。
第二条 培训需求分析
培训计划制订始于对培训需求分析, 依据培训需求分析结果拟订培训计划和实施培训计划。培训需求分析目是确定培训需求, 最终目标是帮助职员实现自我发展, 达成企业要求, 最终实现企业发展与进步。通常说来, 企业培训需求分析必需包含以下三个步骤: 组织需求分析、 岗位需求分析、 职员个人需求分析。这三方面需求分析为企业培训计划制订、 培训项目选择提供了全方面依据。
1)组织分析。组织分析是在既定经营战略和组织背景条件, 分析评价组织发展目标、 形式改变、 业务发展、 运行情况、 组织文化、 可利用资源, 及管理者、 职员对培训活动支持等组织情况, 从组织层面确定是否需要培训、 培训内容、 怎样培训等。组织分析需要有限考虑组织战略方向、 上级和职员支持及可用培训资源三方面原因。
2)岗位分析。所谓岗位分析, 就是职员要达成岗位理想工作绩效所需掌握技能和能力。
岗位工作分析给出岗位职责、 与其她工作关系、 所需知识和技能及完成岗位工作需要工作条件。在做好岗位分析基础上才能有效进行人力资源合理配置, 人力资源配置应遵照: 系统开发、 协调发展、 选贤任能、 适才适用、 扬长避短、 群体相容这六项标准。
3)职员分析。每个职员可根据本身实际提出个人培训需求, 企业能够经过不一样调查方法对各个部门和职员培训需求进行调查, 首先能够搜集到职员对于以往培训内容、 形式、 周期等意见和提议, 其次也能依据职员提议愈加好开展培训工作, 提升了职员参与感, 从而调动对培训主动性, 提升培训效果。
1． 培训需求对象
全体企业职员
2． 参与培训需求分析对象及作用
培训中四种角色在培训活动中作用是有显著差异。
培训活动
最高管理层
质量管理部门
人力资源部
其她职能部门
确定培训需要和目
参与
参与
负责
参与
决定培训标准
参与
负责
参与
参与
选择培训师
参与
参与
负责
参与
确定培训教材
——
参与
负责
参与
计划培训项目
参与
参与
负责
——
实施培训项目
——
偶然负责
关键负责
参与
评价培训项目
参与
参与
负责
参与
确定培训预算
负责
参与
参与
——
3． 培训需求路径
a) 绩效分析
培训最终目标是改善工作业绩, 所以对个人或部门业绩进行考评能够作为分析潜在需求一个方法。
b) 重大事件分析
确定重大事件标准是, 工作过程中发生对企业发展产生重大影响特定事件。
c) 其她信息起源
现有统计分析也是获取培训需求信息关键方面。这些现有统计包含: 培训满意度、 绩效评定、 财务报表、 用户反馈信息、 个人档案等等。经过对现有统计分析, 找到职员现实状况与期望之间差距, 并由此定出培训计划。
附:
4． 确定培训需求方法
采取方法:
在具体职员培训需求调查中, 我们能够借助以下方法进行:
1． 问卷调查
设计部分问卷, 经过问卷调查找到企业发展中各个部门存在问题, 企业职员在哪些方面需要提升, 企业需要哪些方面培训等。
2． 面谈问询
面谈问询是最直接方法, 培训部门能够和各职能部门经理进行沟通交流, 也能够和基层职员进行交流, 掌握企业职员需求和想法。
3． 实际工作观察
在实际工作中经过人力资源部绩效评定, 判定职员素质高低, 岗位要求怎样, 从而决定企业需要哪些方面培训。
4． 自我诊疗
各部门经过年度总结, 对自己工作进行评价, 其中一部分就是分析自己存在哪些不足之处, 需要哪些方面培训。
.
第三条 培训内容确定
1． 新职员入职培训
各部门每个月针对新进人员一定时间课程培训。培训课程包含: 企业介绍、 企业产品介绍, GMP基础知识培训、 EHS安全知识培训、 微生物质培训和无菌及卫生知识培训。
2． 岗位专业培训
岗位必备专业知识、 岗位相关GMP文件、 岗位职责、 岗位SOP、 生产工艺规程、 实际操作技能及岗位相关管理制度等。
3． 国家强制性培训
应国家相关法律法规要求或企业高危等原因要求实施培训。特种作业岗位包含: 注册安全工程师、 计量管理员、 计量检测员、 高压电工、 低压电工、 锅炉操作工、 压力容器操作工等特种作业人员。由专业机构对其继续从业对应岗位工作资格进行培训和进行在认定。
4． 管理技能培训
中高层管理人员培训。参训学员以主管/经理级及以上管理人员为主, 培训内容侧重于管理技能方面培训, 比如目标管理、 战略策略、 团体建设、 实施力、 体制建设、 人力资源管理等。
5． 专题培训
培养有一定专业水平企业内部培训师
第四条 培训方法确定
1． 培训方法选择
在选择培训方法时候, 通常追求不是最好培训方法, 而是最适宜培训方法, 最适宜才是最好。培训方法选择首先决定于培训内容, 不一样培训内容要求选择与之相适应培训方法。培训内容分为知识性、 技能性和态度性三大类, 每一类都有对应培训方法。
第五条 培训计划内容
培训计划是人力资源计划一部分, 而人力资源计划是组织整体计划一部分, 这就意味着培训计划必需服从和服务于人力资源计划, 而人力资源计划必需服从和服务于组织整体计划。所以, 培训计划制订背景是组织人力资源计划和组织整体计划, 这也是培训计划制订起点。
一个有效培训计划首先要有四个依据: 培训发展需求, 企业发展目标, 各部门工作计划, 可掌握资源。
通常来说, 在制订培训计划过程中, 首先由高层下达指示, 培训管理层实施, 再通知各部门具体实施计划, 也就是从上而下一个步骤, 计划实施后要由各部门把培训效果和相关信息反馈到培训管理部门, 然后再报到高层进行审批, 这个过程是自下而上。
相关培训计划内容, 我们也需要考虑:
1、 达成何种目标
建立具体、 可度量培训目标是经过确定培训需求应达成最终目标。
2、 参与人员情况怎样
她们特征是什么; 她们所含有知识和经验程度, 学习动机、 风格, 她们接收培训能力, 她们工作环境特点和情况等。
3、 培训什么内容
培训内容, 是以理论为主, 还是以实践经验为主, 间或以引进新思想、 新技术为主？
4、 谁来指导
选择谁来担当指导老师, 她们知识水平、 实践经验怎样？她们是否有充当老师愿望？她们是否有指导经历等。
5、 组织是怎样
培训活动是由培训部门提议, 还是由领导者亲自动员, 参与者只有职员, 还是她们上级也要参与？培训考评结果是否与其晋升、 加薪相关等。
6、 使用哪些辅助设备
培训时要使用哪些设备。比如: 投影仪、 电脑、 白板、 纸、 笔等等。部分特殊培训, 需要部分特殊设备, 事前一定要准备好, 不能遗漏。
7、 培训地点选择
培训地点通常有以下多个: 企业内部会议室、 企业外部会议室、 宾馆内会议室、 户外拓展基地。
8、 培训时间安排
旺季还是淡季, 何时开始, 何时结束等等。
9、 培训预算
依据培训种类、 内容等各方面原因, 估量使用多少经费; 经费起源是否已确定等。
第六条 培训预算
对于企业和各培训部门来说, 培训经费毕竟是有限, 尤其是对于现企业正处于GMP验证检验与试生产阶段, 所以一定要将经费使用在关键地方。注意以下几方面:
1、 培训预算申请
人力资源部依据职员需求、 企业原来固定培训支出及业务发展及预算计划制订培训计划; 总经理办公室依据业务发展关键性、 紧迫性及职员需求共性来修正培训预算; 因为培训是相对动态, 若超出预算但一些培训确实很关键, 由人力资源部或相关部门提出申请, 由领导进行审批。
2、 建立健全培训经费管理制度
培训经费管理要求做到专款专用, 严格实施财务制度, 照章办事。制订经费管理实施细则, 严格经费使用审批制度, 预防占用、 滥用和挪用培训经费, 确保经费合理有效使用。
3、 推行培训经费预算决算制度
经费预算是为了确保各培训项目经费保障, 要求按项目单列计划, 同时也要考虑合适机动经费, 报主管部门审批; 根据财务管理要求, 实施经费决算, 其目在于经过经费收支额年度核实, 检验、 总结度预算实施情况, 同时, 为下一年度经费预算提供参考。
4、 突出关键, 统筹兼顾
培训经费使用要与培训工作总体思绪统一起来。在培训经费相对担心情况下, 如
何用现有资金办出超效益事情来, 关键就是要分清主次, 突出关键。把培训经费使用与培训效益结合起来考虑, 避免人力、 物力及财力浪费。
第七条 培训支持
人员培训关系到各部门发展, 各部门惟有依据本身具体情况立刻提出本部门培训要求和培训方案, 才可能在人力资源部工作中得到实施和表现。培训单靠人力资源部部极难完成, 必需得到多方面支持, 尤其是各个部门配合与帮助。
1、 组织企业内优异骨干充当培训师, 完成各项培训计划;
2、 组织各部门和培训师负责编写各项培训课程资料。培训资料既要适应企业实际,
又要关注外部形势改变, 强调科学性、 系统性;
3、 建立图书资料室, 检索搜集中国外相关企业管理和企业发展图书资料及教
材, 编写、 翻译和印制给相关部门参考使用, 或输入企业数据库, 建立企业知识库, 经过局
域网与企业内部职员分享;
4、 提供培训用场地和培训辅助设备（包含幻灯机、 投影仪、 电视机、 录像机、 录音机
等, 条件许可能够建立计算机多媒体教室）, 加强对培训设备硬件投资和管理。
第五章 培训实施
第一条 培训前期准备
前期工作:
1． 企业领导做出指示, 对培训对象做需求调研, 包含: 对企业各部门领导及职员访谈及咨询、 职员问卷调查, 做培训需求调研汇报。
2． 以调研汇报为依据, 制订并提交年度、 月度培训计划, 确定岗位培训内容, 并由QA部门进行GMP部分审核, 报人力资源部和企业领导审核同意。
3． 制订下年度培训预算, 并交由总经理进行审核。
4． 经总经理同意后, 向相关部门发出培训通知;
5． 通知明确某期培训专题、 时间、 内容、 参与人员、 注意事项等;
6． 相关部门及个人收到通知后应做好工作安排, 因故未能参与者应立刻向培训中心和人事部请假;
第二条 培训实施
中期工作:
1、 培训讲师选择
讲师体系包含:
l 外部培训机构筛选、 评定、 采购与管理
项目
流 程
外部培训机构筛选
机构信息入库
签署
合作
协议
合作业务洽谈
机构
能力
评价
机构资质
审评
搜集
机构信息
l 内部讲师筛选与管理
内部讲师采取自愿标准, 以职员自发参与为主导, 按《内部讲师管理制度》接收管理和考评, 决定其留任与晋级等变动。内部讲师考评结果用于对讲师评级, 分为一级讲师、 二级讲师和三级讲师。不一样等级讲师表示讲课技巧等资历都有所差异, 培训课程含量亦有区分。同时, 讲师激励方法也不等, 管理步骤以下:
项目
初审
流 程
内部讲师筛选与管理
等级评定
试讲
TTT培训
报名/推荐
合格
2、 培训教材
教材是表现教学内容和教学方法载体, 是进行教学基础工具, 是保障和提升教学质量关键步骤。培训部应在培训前准备好培训教材, 培训教材包含培训人员资料, 培训部门及讲师自行确定文件或资料、 训练教程, 相关全部被引用文件或资料, 外训单位提供教材等。
3、 培训教案
教案是课堂教学基础文书, 是实施课堂教学基础依据, 是老师对单元课程内容教学目标、 内容、 方法、 手段、 关键、 难点、 时间分配及注意事项等方面总体计划和设计。教案是老师备课具体表现, 是课堂教学前必需准备工作。
4、 培训通知
培训部在培训前, 应以口头或书面通知方法知会受训部门或人员。要确保每一个应该来人都收到通知, 而且要使每个人都确知时间、 地点和培训基础内容。
5、 组织培训
在计划好时间、 地点, 培训师对学员进行培训, 并监控整个培训过程, 做好培训统计, 有待培训过程结束后进行评价。
第三条 培训体系建立达成效果:
Ø 保障培训工作有次序、 规范、 高效地实施;
Ø 有步骤有计划建立学习型组织, 形成良性学习循环;
Ø 传输企业文化和企业价值观, 推广新观念、 知识和技能;
Ø 有效地培养、 留住人才, 为企业贮备高效管理力量, 从整体上提升关键竞争力;
Ø 实现职员职业发展计划。
第六章 培训评定
第一条 评定目
经过评定, 能够对培训效果进行正确合理判定, 方便了解某一项目是否达成原定目标和要求, 看看受训人知识技术能力提升或行为表现改变是否直接来自培训本身, 能够找出培训不足, 归纳、 总结出教训, 方便改善以后培训, 经过评定往往能发觉新培训需求, 从而为下一轮培训提供关键依据。同时往往能提升受训者对培训活动爱好, 激发她们参与培训活动主动性和发明性。经过评定能够较客观地评价培训者工作, 培训效果反应了培训者水平和对待培训态度。也能够正确地对培训者进行绩效评定, 会引发企业其她人员对培训结果重视, 从而促进了对培训主动投入热情。
第二条 评定标准
为确保评定有效性及其公正, 评定人员务必需遵照以下标准:
1、 方向性标准
2、 相符性标准
3、 可靠性标准
4、 实用性标准
5、 连续性标准
6、 客观性标准
第三条 评定内容及方法
我们采取柯克帕特里克培训效果评定四层次体系框架对培训效果进行评定。
1)反应层评定:
于培训结束后向培训学员发放调查问卷, 内容包含: 培训内容是否合理、 培训时间安排是否适当、 培训是否给自己部分启示、 是否学到了新知识以及对培训讲师进行评价等。
此项工作由培训组织部门负责, 并立刻对反馈信息进行汇总和分析, 立刻对培训工作进行有效调整。
2)学习层评定:
于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得, 这一评定方法关键为了检验学员经过培训是否掌握了应会知识和技能或态度是否有改观, 对于没有掌握或无改观者应再进行培训。此项工作由企业各部门和企业人力资源部共同负责, 培训讲师需负责培训考评考评和阅卷工作。考评结果应汇总统计存档, 并于每个月底将汇总结果报集团人事部立案。
3)行为层评定:
这一评定关键是为了检验经过培训职员是否有行为改变或是否提升了工作绩效。应于培训结束后开始三个月内对其进行总体评定, 并做出具体分析(共性分析), 立刻总结培训有效性, 并结合结果做出对应调整。此项工作由企业人力资源部计划并负责, 质量确保部辅助参与, 培训讲师需参与。评定结果于每季度上报企业人力资源部进行立案。
4）结果层评定:
经过对受训者工作绩效进行评定, 评定方法可能经过上级、 下级、 同事、 用户等相关人员对受训者业绩进行评定测定, 关键测定受训者在受训后工作行为是否有改善, 是否利用了培训中知识、 技能, 是否在交往中态度愈加友善了。接着, 评定由个人上升至组织层面, 对受训者所在组织进行绩效评定。评定方法能够经过事故率、 产品合格率、 产量、 销售量、 成本、 利润等指标以及用户埋怨投诉数目文件, 借以确定培训方案是否已经对企业经营运作产生了有利影响。
确定培训结果方法: 测试法、 问卷调查法、 观察法、 访谈法等。
第四条 培训效果评定
为确保培训实施后达成预定目标, 同时, 发觉优缺点立刻调整培训方案, 培训结束后, 人力资源部将视需要对培训课程进行效果评定。评定对象分为学员、 讲师和组织者。
教学质量评定由人力资源部门组织实拖。
1． 学员评价: 对学员出勤、 现场反应（问卷调查）、 训后测试、 训后操作和业绩等进行评定。
培训及结业资格认证
包含两方面内容: 选训资格认证、 培训结业资格认证。
1． 选训资格认证:
指是培训对象根据一定资格标准选拔。总标准是培训中心确定选训人员资格标准, 由部门领导把关, 企业领导审核同意。
2． 培训结业资格认证:
学员经过系统化全程培训, 经考试以及相关考评经过后, 授予结业资格证书, 并统计在案, 以作为绩效考评、 职务变动及岗位晋升依据之一。
2． 讲师评价: 对讲师以下方面进行评定:
1、 讲义内容及设计
2、 讲授风格
3、 形象与感染力
4、 与学员互动效果
5、 对学员考评方法
3． 培训组织者评价: 制订培训组织者质量评价表, 包含: 计划实施力、 培训准备工作、 协调能力、 培训统计等、
4． 培训计划与体系评定（PDCA）:
对企业年、 月度培训计划及整体培训体系、 步骤进行评定, 关键使用PDCA循环。在培训体系内PDCA 循环, P（plan）即培训计划/计划, 就是人力资源专业人员和直线管理者共同搜集需求、 分析需求、 确定计划、 沟通并依据企业策略改变确定调整计划; D（do）即培训组织与实施, 就是依据已确定教育培训计划和企业突发性培训需求, 着手课程设计、 培训讲师确定、 培训场地准备、 相关辅助材料及开课等组织工作; C（check）即培训评定, 就是对培训取得效果、 资料、 文件评定, 以及评定以后反馈; A（action）即培训工作改善, 也就是依据反馈信息修正下一次教育培训行动, 或是对整个培训体系改善方案实施。经过PDCA循环对企业培训计划及体系进行评定以衡量培训工作开展有效性, 方便明年进行完善及提升。
第七章 培训激励
培训激励, 是企业激励体系关键组成部分; 培训评定结果是作为职员绩效评价关键依据之一。
第一条 受训职员激励
1、 依据受训职员学习质量考评, 企业每年评选（ ）, 并给予专题表彰, 同时, 优先评为年度优异个人, 优先晋升岗位技能星级;
2、 建立培训积分制, 职员培训积分作为岗位技能星级晋升、 评优关键依据;
3、 对于在培训中, 违反培训纪律, 依据相关要求给予处罚;
4、 受训职员学习质量考评结果, 作为当期绩效考评关键评分指标。
第二条 培训师激励
1、 依据内部培训师培训质量考评, 企业每年评选若干名“优异培训师”, 并给予专题表彰, 同时, 优先评为年度优异个人;
2、 依据讲课内容和讲课质量等情况, 企业建立内部培训师等级制度;
3、 培训师培训质量考评不合格或不及格, 给予降低培训师等级、 取消培训师资格等处理, 相关要求详见第十一章《讲师管理》。
第三条 培训组织者激励
依据培训组织者工作质量考评结果, 企业每年能够（ ）;
第八章 培训档案管理
第一条 培训档案
培训档案分为三大类: 组织培训档案、 职员培训档案和讲师培训档案;
1、 职员培训档案, 指职员参与培训统计, 是企业人力资源信息档案关键组成部分;
2、 讲师培训档案, 指培训讲师讲课过程汉字件和资料。
3、 组织培训档案, 指企业开展职员培训工作过程文件和资料;
第二条 职员培训档案
人力资源部建立职员个人培训档案, 关键内容为职员个人历次参与培训项目、 学习质量考评结果、 培训激励等情况记载。
第三条 讲师培训档案
人力资源部建立讲师培训档案, 关键内容为讲师联络方法、 擅长课程、 培训质量评定结果、 历史讲课统计等。
第四条 组织培训档案
人力资源部负责建立企业组织培训档案, 关键内容有:
1、 需求分析与计划: 职员培训需求汇总表、 培
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