信任从对称承诺开始.doc

信任：从对称承诺开始
在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系（法律的、经济的或人际的）从而使得它们的行为以对各方共同利益的认知为基础。当组织间的联系持久并且广泛，同时涉及各方业务的诸多领域时，这种联盟就是战略性的。联盟身份使得各方改变其行为以适应联盟目标。联盟可以有多种方式，包括紧密关系、伙伴关系、关系治理、混合治理、准纵向一体化，以及承诺关系。

战略联盟令人着迷，并且不仅仅存在于营销渠道之中。它被称为“90年代的流行趋势”。具有讽刺意味的是，在70年代，紧密的、承诺性的商业伙伴关系在西方企业界被广泛地认为是非正常的、少见的和次级的治理形式。现在矫枉过正，在一些圈子里被吹捧为对任何缺陷均适用的包医百病的良方。而其他的渠道治理方式，如创造性和公平地使用权力（第6章），被错误地贬低为无效率的或过时的。

“联盟”一词已被滥用。许多被称为战略联盟的只不过是出于便利性考虑的战术安排，或者仅仅是冲突较少的普通商业关系。。有时候，这些关系实际上存在不平等权力，其中强大的一方控制着较弱的一方，结果组织运作起来就像一个整体，但这并不是双方基于长久关系考虑而着眼于最重要的共同利益的结果。在一个联盟中，权力是平衡并且高度平衡的：一方对另一方都有足够的影响力。

一个分销联盟存在着诚恳的承诺。当一个组织希望延续的某种关系是不确定的时候承诺就会出现。但仅就这一点尚不足以建立联盟，该组织还必须愿意付出以维持和增进这种关系。这些付出可能付出以维持和增进这种关系。

承诺观察起来较为困难。这是一种态度、一种意图和一种希望，并将这三者归结在一起。真正的联盟需要其成员履行责任，这些义务可能代价高昂。许多组织向它们的每一种和每一个业务关系都表示出承诺。这会鼓励上游和下游成员间的愉快交往，但是成员间如何处理各自之间的关系很少能够得以正确描述。真正的承诺通常是展露而不是表示出来的。相反，肤浅的承诺是伪装／装的，虽然表述得像那么回事儿。通常，伪装是不奏效的。

承诺，意味着一种长期目光，加上保持关系的强烈愿望，加上做出牺牲以保持和发展关系意愿。当然，在深厚的友谊（包括婚姻）中存在一方给出而另一方却没有给出承诺的情况。这是一种不对称承诺的情形。这在分销战略联盟中不太常见。上游和下游渠道成员往往用一种对称的方式进行承诺：要么双方都承诺，要么都不承诺。对称性的原因在本章的后面部分进行论述。

至少在建立联盟前，制造商必须尊重下游渠道成员。然而，制造商对渠道成员提供给它们的价值表示感激的情形少得令人吃惊，而高估自己有效和高效率地复制第三方渠道流绩效的能力的情形又如此之多。据观察， “一些制造商有‘内部解决’的文化，使得它们无法对中介有任何程度的理解、尊重和信任”c2）。常常，这些组织拥有内部销售队伍，内部销售队伍将独立的渠道成员视为竞争对手；或者公司的员工没有任何渠道管理经验，不信信任渠道伙伴，“毫无理由地假定拥有渠道伙伴是对自身权利的威胁而且成本高昂”l’l。相反，

总体来讲，今天的承诺意味着明天的合作。联盟成员的长期目光会创造出更好的战略和经济成果。R16]因为双方知道彼此将共同收获利益，所以双方更愿意投资以满足消费需求，降低成本，对渠道系统差异化。

通过创造共同弱点来建立承诺……
最基本的要求：对持续性的预期
想在联盟关系中建立承诺的渠道成员首先必须期望潜在的相互合作是长期的。在任何组织将要合作并投资于未来建设之前，对持续合作的预期是最基本的。，19]持续合作并不是理所当然的。渠道成员知道如果其表现不能令人满意，它们将会被替代。

但更为严重的是，在对契约终止的法律限制较低的环境下（如美国），渠道成员担心即使它们的表现令人满意也可能会被替换。例如，委托人通常聘请代理商或零售商代理二线产品或者渗透外围市场。如果下游渠道成员业务取得了成功，其将会（也必定会）担心生产商会将业务抢走或为占有非预期的利益而对协议条款进行重新谈判。R‘。J
是什么促使渠道成员相信某种业务关系将会持续呢？[21]对于下游渠道成员，一些关键因素已经被确定。当下游渠道成员信任制造商（下一章会介绍信任），乐于与制造商进行双向沟通，包括积极提供和采纳意见，下游渠道成员为委托人代理未来业务的意愿会加强。沟通扮演了特别有力的角色。信任和沟通形成互为补充的循环：越是信任，就越容易沟通，这样信任就会更高，沟通就会更易，如此循环。经常性的、坦率的和细致的双向沟通是健康渠道伙伴关系的必须条件。‘。：’这就是说，不少将要成为渠道联盟成员的公司认为，它们喜欢比自己实际所做更好的沟通和更高的信任水平。

对那些享有公正对待其他渠道成员名声的，以及已经合作了一段时间的生产商，下游渠道成员也会期望进行长期合作。但这在旧的、看起来还稳定的渠道关系中是一个隐藏的问题。沟通在这种旧的关系中通常很低，似乎双方都认为它们彼此都很了解，沟通显得多余。旧的渠道关系看起来常常比实际情形坚固，因为双方都自以为是，并且任由沟通减少。事实上，正是由于缺乏沟通才破坏了旧的、稳定关系中的信任。旧的关系的持续性，会由于双方都认为没问题，所以出现突然的破裂。

除非是相互的，否则承诺等于零

有了持续性合作的预期，建立联盟的下一步是争取另一方的承诺。为做到这一点，给出自己对渠道关系的承诺是最基本的。

严重的不对称承诺非常少见，原因是联盟各方自己会进行计算。它们不会接受承诺的责任，除非它们相信其伙伴同样接受受了承诺，并且准备承担责任。怀疑对方承诺的渠道成员可能会表面声称自己是伙伴，但它们既不会相信，也不会履行承诺。

但是为什么渠道成员不会被蒙骗呢？是否有可能说服一个渠道伙伴，使其相信某个成员的承诺是真诚的，而实际上并非如此？证据这种策略在大多数的场合下不起作用。无论上游还是下游的渠道成员通常很清楚相互间承诺的真实状况，而且它们会谨慎地在自己确信对方承诺的基础上（通常比较准确）表明自己的态度。
它们是云样得务知对方的真实状况的呢？部是它们知道组织不同于个人，通常不是一个好演貞员。即。即使所接触点都是：正面导向的，对方也会}穿芽并且洞悉实际状况。这可从两个方面着手：真正承诺的公司可能表现得尋没曼有那么守诺，因为它们想隐瞒那些看起来是其依赖性和弱点的东西。但是这种掩饰会失败：它们的伙伴没有被误导。
聪明的方式是，组织对另一方意图的判断不是通过其言而是其行，而且是已经做的。过去的东西会在关系中得以延续。举例来说，虽然营销渠道中会存在一定水平的冲突，但是突。这些关系挽救起来非常矿困难。持卖的冲突就像三是宿怨，想手继续建立承诺特别日难。所；；过去也留下积极的东西。例如，一旦信任在两个组织间建立起来，它就会延续下；去，就像个人之间的信任一样。：2：‘这一点让很多才信无形的关系状况（如信任、冲突，以及对目标的认同）是仅属于个人并随着个人离开其位呈而发生变化的人们感到吃惊。然而，关系状况同样也属于组织并且不随人员更乏迭而变化。这种组织记忆在决定“每一方所想就是其对对方的承诺水平”时起了极大的作用。

这里是一个经过调整的知觉循环(见图8-3)。承诺双方，就如一家供应商和一家分销商，故意向对方很大程不经心地显；示自己的承诺水平。因此，对于承诺的主要感觉至少是比较准确的。从这些感觉出发，组织校准自己的承诺就像互惠行动。这就是承诺如何趋向达成合作的方式，这种合作通常在双方较低的承诺水平上进行。为使承谤水平渐渐提高，一方必须使另一方相正的承诺水平更高，从而互》就可以提；双方的承诺。

另一方如何衡量你的承诺

一家与供应商打交道的分销商，你会依据其过去行为评判供应商对你的承诺。你会关注两个关键方面： (1)是否与这家供应商有过痛百苦的经历? (2)你看到了哪些供应商采取的增进合作的行动？这些行动使你确信该供应商的真诚承诺。
这些行动有两种形式：一种是，在同样销售供应商品牌的竞争对手面前给予你一定的保护。供应商对覆盖市场的分销商的选择要求越严格，你就越可能相信{供应商对你们之间的合作承诺越移高。至少，如果你相信该供应商给了域独家销售权，你会认为这家供应商是吾高度震承诺的。相反，你看到越多的同一品牌的竞争者，就越不会相信供应百对你的承诺。

通过捆绑关系建立联盟

将这部分归为一点，建；道联盟的规则就是：欲得到承诺，先给予承诺。但是不要以单边方式给予承诺，谁给你承诋诺，你就给谁硅承讯诺。观霉它们的日常行为，凭信借臂它们每天展现的形象，而不是茸理歷层所了宣称妳的意图，这样通过它们的行为来判断它们的承诺。对

在对方做出承诺的情况下，请不要犹豫为自己进行相应的投资。它们会创造价值，鼓舞你的伙伴，并且迫使你努力保持联盟的成长。投资同样起双向沟通。特别地，如果你是供应苟，并能对你在渠；道中所表现出来的公平交易的形进行有效管理。这样的声誉传播非常快，并且对下游渠道成员有极大的影响。

通过日常交流互动的管理建立承诺一 …一一时

在“战壕”（如日常的业务开展）内发生的事情对关系的影响巨大，比公发出的申明巨大得多。渠道中个体的日常接触驱使“渠i道文化”完亏善、或巩固。这产生了一个非常复杂的画面。日常接触的累积对关系产生基本响。特别是，日常琐碎的小事和一对一的接触决定了信任存在的程度，这是联盟功能的基础。

渠道成员怎样建立信任

信任虽然容易感知，但定义却非常困难。在渠道中，你对一个渠道成员的信任最好建立在你确信另一方是诚实的（遵守诺言，完成义姜务，真（诚）。这还是和仁爱有关，亦即你相信另一方真诚地关心你的利益，并愿意追求共同，而不是操纵你来为自己牟利。所有的证据表明在渠道关系中，诚实与爱总是在一起：哪里只有一个，另一个也就不存在了。信任一个渠要道成员是对另一方诚心和对共同利益的关心的信任。不信任是担心诡计和欺诈。
联盟芋要双方的承诺，而如果没有高度信任承诺是不会产生的。这是一种理性的行为，即认识到对一个偏好自私和欺骗的伙伴进行投资资源、牺牲机会并与之共创未来是个错误。合理的信任程度对任何渠道关系的运行都是必要的。不信任不是渠道关系的长期特征：要么它被改正，要么渠道解体。但是承诺关系表现出比通常更高的信任程度。
如果建立承诺首先需要建立信任，那么渠道成员怎样才能建立信任呢？

经济满意的基本作用

道成员承诺是恩对财身务报西期。它们不气的下进行承诺，也不会无限期胡地等：些回报的实现。经济满意在建立和维持作为承诺关系所必须：：。备的信任方面具乓有莲本的作用。：331
经济满：系产生的经济报酬的积极的、情等感性（情绪性）的反应。经济报酬最麦终是睦财务回报。为什么将这看成一种情牙感状态，而不是效用？为什么不说乒而称为I感？
原因在于渠道玩家不能直接用金钱来计算和比较。用自信的会计评价方法来衡量这些成果（如更z高的市场份额或更大的商店销量）是困难的。即使做了评价，也不能在组织间直接进行比较。100万欧元的经济报酬可能会使某个渠道成员满意而使另一个感到失望。
渠道成员不会对结果本身产生反应。它们会对结果与一些萎准标准——比如它们认为可能的、平等的结果，它们的期望，或手它们将资连源用作其他龟最佳途径的期！收益——的比较产生反应。[34J这样，经济满足，而不仅仅是经济收人，就成了增加信任的主要因素。
实上，经济满蒙如此重要以至于许多公司？险对浆员边进行通用投资。这些投资增加了弱点，因为刃获筏得授权的对方可能利用通用资产为竞争者服务。总体而言，冒冒险的回报恩的承诺，尤其当它们是行业领导者，并且同时投入通用和专用资产时。‘35]渠概览8-6给出了烟乏行业的例子。
读者可能会发现这里存在循环论证。组织建立联盟：是为了产生效益，从而增加经济满差意。现在我们知道缝歪济满熏会增进信任，因而促进联盟的建立。经济绩怎效到底是承诺关系的原因还弄果呢？
两者都是，联盟在财务方面运行越好，各方（至少在基本上）就越满意，它们对关系投入的信任也就越多。这就建立起童了）6‘有功于各各方做致大蛋：糕，增进满足感（除非基准线高于所得的结果）和加强信任等的承诺（已在图8-3中列出）。
现在我们处于困境之中。我们需要成果来垄＼乙聚盟，但是又毒要联盟产生成果。这个过程需要有一个起点。那么在没有经济绩效成果以前该怎样建立一个联盟呢？

非经济满意同样重要

很多证据表明信任与其他一系列属性相联系，其中许多与摹陉济，艷满足状态有关。这是对联盟关系心理方面的一个积极的、感性，的（智绪性的）反应。I‘‘，获得满足的渠道成员发现与细宦伙伴的交流互魂有成就感、令人愉悦并容易进行。与另一方的接爽是值得重视的，比如与其伙伴一起工作，并且察觉到伙伴被关注、尊重和愿意交流思想（双向沟通的一个基础）。

非经济满意听起来像是人际方面的问题。它也同木样可以是i织之间的属性，一个在渠道工作人员之间日常交流互动层面不断断再造自我的属性。。在某些循环中，这些积极的情感被作为“很好但不必要”而遭到摒弃，这些情感甚被嘲笑为无关的，或者是“不够认真”的。然而，一次一次的研究表明非经济满意丈是与信任紧密相关的，而且它是墨建立财务欲望型联盟的关键。
是什么产生非经济满意呢？在两个因素缺乏的情况下就显示出来了。一个是功能紊乱性冲突的缺乏，功能紊乱性冲突是持续性的、在重大问题上未解决的激烈的争执。另一个是另一方欺压的缺乏。一方发觉其伙伴使用压力、惩罚和威胁，并且报以积极情／感的急剧下降，即便是它们的关系朝着渠道成员希望的方向发展。
反过来，积极运用非高压影响策略，如交流信后息，提龟供衣的帮助，以及提出请求等，可以有效地提高非经济满蔡。这些方法有助于避免使用一种生硬、冒昧的方式解决冲突。通过努力运用非高压性手段来影响伙伴，组织能够树立有亲和力的、能快速响应以解决问题的形象。第7章就权力方面深入论述了这一问题。
非经济满秉同样在两方面与公平感相关。R；‘J一是冬程序上的公平，这是某人日复一日被同等对待夸的感觉，而不注意从头关系中得孕到的回报。另一个是分配上的公平，这是从关系中得到平等回报的感觉，而不；意日常互动的模式。分配性和程序性的公平（第6章详述）强化了非经济满意感。

增强信任的决策结构…，

营销渠道中的决策有一定的结构。这一结构中一个非常耍的因习素走组织高层有多大的集权程度。这可以是上游也可以是下游。无论来累如何，袋权对害。R46]组织高兵层的集中型决策权（与墓层的委托型决策相对，后者更适用于两种组织）破坏了有助于信任发展的参与性、合作性和日常的交乏流：：动。但应注意，集权姐织调配自身资源以完成任务的一种方式。集权决策不应当受到谴责，但必须淨楚它在建立信任方面的成本。
渠道决策曼结构的另一方面-形式化，即决策简化为规则和外在程}序的程度。形式化被广泛认为有损于信任，原良因是这种机械式的互T动交流方法剥成员的自主性，并因此加大了不满。形式化同时还茎被认为是一方对提出互惠要求的另一方不信任的信号。然而，最近的证据表明形式化实际上可以强化积极信彳任，如果它有助于阐明任务}该如何完成以及由谁来负责的话。[4‘’如果它主要起芋明确任务的作用，那么其奢助就大于限制。这方面，，渠道成员越是对各自的責任表乏示同意（一致同意的范围），它们的信任程l高。
总体而言，渠道成立间的沟通葱充分，它们在日常[务方面就越能相互合作。越是合作，它们劳互相Y亨任。在共同关心的问题如市场计划的制定方面一起工作，能售够建立起信任的塞础。
我们回到循环论证方面：合作既是信任的（直接）原因又是信任的（后期）结果。这一循环——加强信任和承诺的行为会进一步加深信任和承诺一是联盟r要时间进行建设的原因。

如何在渠道中产生信任

设想一下，你是一家下游渠道成员的高层管理者，渴望与你的一个上游供应商建立联盟。你的渠道信任度较低，你打算改进这一点。你讯该做空些什么？增加沟通？寻求更好的合作？减少冲突？让冲突蔓更具功能性？校准组织的各种目标？减少对另一方进行强制性影响的努力，代之以理由充分的争辩和更大的通融性？对公平性更加关注？
所有这些行为是为了创造符合信任关系性质的你的关系特性而设计的。这里有一个悖论：虽然你作为高层‘管理者，一心一意要建立信任，但无论你的雇员还是对方的雇员却都不倾向于实施你的计划。为什么？因为f的他们之间互不信任。并且，即使你可以劝诱自己的雇星员做出努力，但是你的渠道伙伴却可能阻碍他们实施行动，并且无视你的最大努力。
组织的高层管理者可以尝试创造有益于建立信任的结构，并希望雇员们以此改变他们的日常行为。例如，组织可以通过诸如提供选趋择性和进行专用性投资等行动来平衡各自的依赖性。在具有较小的不确定性和变动性的宽松环境，况下这样做很容易使信任扎下根来。同时组织可以避免生集权型决策，并通过对对自己成员的景引导所乏的行为，以期待互利互惠的行动。
但是，最终结构和政芝的实施仅仅是为信任创造了一个基础。从这里开始，就土人们之间的日常无互动和垒验的积累，这些准将把结构性的机会转化为实际的运作。不利的消息是，这将是一个缓童的、昂贵奄的和不确定的过程。，信任鼓励维持信任的行为。更进一步，具有高信任度的营销渠道是竞争者难以模仿的。

6