资源描述
品牌是企业文化的标识
当今，文化被时代推向了品牌竞争的前台，透过品牌的文化力去赢得消费者、社会公众对企业和产品的认同，已经是一种深层次、高水平、智慧型的现代企业竞争。
品牌是文化的载体，文化是凝结在品牌上的企业精华，又是渗透到企业运行全过程、全方位的理念意志、行为规范和群体风格。企业文化通过品牌将视野扩展到整个文化领域，以对内增强凝聚力，对外增强竞争力，并不断将其转化为资产。世界领先的整合商务集成方案供应商蒂布可（TIBCO）公司的理念是“用实时、共生创造品牌，品牌是最有价值的资产”。
对一个产品技术应用于众多领域的软件公司来说，“实时”决定着蒂布可公司的技术研发、生产以及服务的根本方向。只有做到“实时”，才可以有效地帮助客户缩短开发和运营周期，节约运营成本，在激烈的市场竞争中占领先机。而“共生”系统是蒂布可公司的生存与发展之道。当蒂布可公司建立了一个完善的、易于接入的平台，与其他领域的领先厂商广泛合作，为终端客户提供富有针对性的解决方案时，他们也就在“实时”与“共生”中创造了让其他厂商认可的品牌，进而产生价值。
品牌是企业文化的标识，形象是品牌的识别因素。人们可以通过品牌透视出一个企业的经营策略、价值观、经营哲学。蒂布可公司正是靠着举世闻名的品牌效应，于今年4 月一进入中国市场，便赢得了众多业界领先厂商的认可，进而与之合作。由此可见，通过品牌可以赋予产品以文化沟通的职能，使产品和消费者能够直接对话，在消费者与企业之间建立纽带与桥梁，为企业树立良好的形象。
完整的CIS概念
CIS是运用统一的视觉识别设计来传达企业特有的经营理念和活动，从而提升和突出同一化企业形象，使企业形成自己内在独特的个性，最终增强企业整体竞争力。我们的这一概念有如下特征：
1、 提示了企业识别的三大内容
企业经营理念；贯彻企业理念的企业经营活动；传达企业理念，提示企业内涵的视觉识别。
2、强调了企业识别的直接目标和最终目标
企业识别的直接目标是塑造统一的系统的企业形象，突出企业自身特点；CI S的最终目标是通过树立统一化的企业形象从而提高企业的整体竞争力。
3、企业形象要有自己的个性
企业视觉识别方面必须要有自己的个性，如独特的标志、宣传、营销的特点等，与其它公司形成区别。另外，形象要有传播性，公司虽然有内外统一的、有个性的企业形象，还必须易于传播、广泛传播。
一、企业理念识别
1、企业理念的定义 策划中的重要的基本因素，是企业的宗旨、灵魂，是企业赖以生存的原动力。它是企业独特的价值观的设计，它规定了CI策划系统的整体方向，BI都是由它来引导和发展。
2、企业理念的内容
企业理念系统是企业的基本价值观，是由许多具体特征，发挥不同作用因素构成的，主要成份是事业领域、经营战略、基本理念。
1）企业的基本理念
企业的基本理念主要有：企业基本价值观、行为准则、道德规范和员工责任感、荣誉感等。其中价值面是核心的内容，而行为准则、道德规范是企业基本价值观的外在表现。
A、企业基本价值观
价值观是基本理念的基础和核心，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指导着公司整体的活动和形象。公司的基本价值观是企业的宗旨，员工的共同信念和信仰。
B、行为准则和道德规范
行为准则和道德规范是企业价值的表现，它是员工在日常的工作中遵循的基本行为规范，是为公司实现宗旨和目标服务的。
2）企业的事业领域
事业领域是公司的业务范围、项目、公司只有确定了自己的业务范围之后，才能表明自己存在的价值观。一个业务范围不明确的公司，其形象、营销都往往受到巨大的损失。
3）企业的经营战略
企业经营战略是企业理念的重要组成部分，但是由于时代的变化而改变。一个企业的战略方针直接决定企业成败；正确的战备，使企业兴旺，错误的战略，可能使企业倒闭破产。因此在企业CIS导入过程中一定要企业特点的CIS战略。
3、企业理念的形成
1）创业时，创始人就制定了明确的企业理念，而要不断贯彻和完善。
2）公司经历了多年发展以后，制定了企业的理念，以后再修订和执行。
3）公司初期和发展过程中都未作出明确系统的企业理念，只是在企业经营过程中不断总结经验，不断提出 一些经营宗旨和价值观。
3、企业理念的功能 企业理念是公司的基本精神，它决定着企业的产品（位置、包装、价格）、营销、广告、企业与消费者，政府的关系，企业的效益，企业的基本形象。企业的最高决定都以企业理念为准绳。
二、企业行为识别
通过对企业实际状况调查，制定出企业理念之后，应通过企业整体的活动识别、视觉识别在实践中贯彻企业理念。如果说MI是想法，那么BI是做法。BI有对 内、对外两个活动，对内就是建立完善的组织、管理、教育培训、福利制度、行为规范、工作环境、开发研究等来增强企业内部的凝聚力和向心力；对外则通过市场营销、产品开发、公共关系、公益活动等来表达企业理念，取得大众认同，树立形象。
三、企业内部活动识别
强化公司内部的凝聚力和向心力有各种活动方式，大体有如下几类：
A、关心员工的生活、利益、前途
B、企业内部宣传教育
C、培训：主要有公司报、员工手册、公司内部宣传海报、公司内部的活动等几种方式，要在MI的指导下展开进行。
D、公司歌曲
四、企业外部活动策划
企业通过外部活动向社会公众传达企业形象，提升企业认识度，主要包括以下几种方式：
A、市场调查：通过市场调查了解消费者的购买心理，对公司的建议和意见，通过改进提高公司的水平。
B、同市营销：同市营销是个动态的过程，也是企业经营的重要而且是面向大众的过程，因此设计好目合营销中的促销、广告、新闻发布会等对表示企业形象大有好处。
C、公共关系：公共关系和公益活动是在提升企业形象起极重要的作用，是现代企业竞争的有效手段。
D、新品的开发：新产品的推出是公司展示自己形象和理念的大好机会，企业也具有不断开发新产品才能在市场中立足。
五、企业视觉识别
视觉识别是CIS的志识别符号，是企业形象的视觉传递形式，它是最有效、最直接的。
1、视觉识别（VI）设计的原则
A、充分传达企业理念
B、八性原则：企业视觉设计必须满足人们心理情感，以情动人。
C、民族性原则：不同的国家，不同的地域都有不同的文化，因此视觉识别设计必须传达民族的个性。
D、简洁、抽象、动态原则
E、员工参与原则：VI开发要充分让员工参与，这样便于激发积级性和认同感 。
F、法律原则：形象时要符合高标准、知识产权法律伸然的要求。
G、艺术性原则、个性原则
2、视觉识别设计的基本内容
A、标志的设计
B、标准字、标准色的设计
C、应用要素的设计
D、VI手册 企业CIS导入
3、计划的提出和确定
A、提出CIS计划
提出CIS计划的可能是企业最高负责人、企业内部负责人、企业内部顾问、外界专业的提出。 B、制定CIS企划案
CIS的企划案包括：标题、提案的目标、导入CI的理由和背景、CIS的计划方针、具体施行细则、导入计划、CIS计划的推动组织协办者、实施费用
C、成立CIS执行委员会
明确CIS委员会的组成和职责、权限，并与企业共同执行CIS计划。
六、企业调查与分析
企业CIS的导入之前一定要进行祥细的企业调研。主要内容有企业实态、企业形象调查、内部调查、外部调查、社会环境调查。在调查之前要制定调查流程，即确定选题、确定对象、设计问卷、确定调查方法、人员、日期、确定调查费用 。
七、确定企业理念系统
1、根据上述企业调查的结论来确定企业理念，包括企业价值、企业事业领域、 企业经营战略等。 2、规范行为识别BI，设计视觉识别VI
3、根据新的理念、精神来矫正企业内部、外部各项活动。并在理念的基础上进 行企业<视觉识别的设计。
八、CIS的发表
A、发表的时机
CIS的发表时间对公司有重大的影响。有的在CIS确定之后发表，有的在CIS实 施过程中发表，有的在成功时发表。这些都可以根据公司的具体情况来定。
B、发表的对象
CIS的发表包括对公司内部发表和对公司外部发表。内外发表顺序有先内后外，先外后内，或同时发表，各有效果，视企业具体情况而定。
九、CIS效果测定
怎样检查CIS的效果呢？
A、检查是否完成了CIS计划
B、目的销量、利益公司是否增长企业公共关系
CIS中对外活动是一个重要组成部分，离开了CIS的企业活动可以进行但是效果小、费用大、时间长。
十、企业对社会的公关策划
大型的公关活动越来越成为企业展示良好形象的手段，也逐渐被大众所接受和赞扬。在举办时一定要明确企业的宗旨和活动目的，制定祥细的计划。并且这 种活动必须持续不断、连续进行。
十一、企业与其关系者的PR
企业欲树立良好的形象，必须处理好以下关系：企业与员工的关系、企业与消费者的关系、企业与股东的关系、企业与代理 商的关系、企业与求职者的关系、企业与社区的关系、企业与政府的关系、企业与同业者的关系
十二、CIS原则下的形象广告：
企业形象广告是塑造企业形象最直接、有效的方法之一，在CIS原则指导下的 形象 广告的功能更巨大。企业形象广告要发挥更大作用，它必须从企业整体战略 这一上来表现企业的理念宗旨、体现企业理念的行动化和视觉化识别。零散的、不统一的企业广告固然有一定作用，但在CIS策划下的企业广告其全局性的、持续性和效益性将更巨大。 形象广告的巨大类型：企业实力广告、企业观念广告、企业公益广告、企业招募广告、企业事件广告、企业礼仪广告。
实施ＣＩＳ推动名牌战略
□ 康佳集团总裁 陈伟荣
《康佳通讯》2000-3-30 第156期第2版
世纪之交，回眸二十世纪的漫长岁月，我们发觉这是一个充满抗争的世纪。有所不同的是，上半叶全球弥漫着大战烽烟，战胜国依靠的是道义和武备，而后半世纪经济与科技的商战，一个国家（民族）欲竞争致胜，则仰承自己的企业和产品。日本国在本世纪的沉浮不仅证明如是，而且值得中国工商企业界的深思和警策。
随着中国的产业升级和经济转型，企业的产销结构也相应发生了从“生产导向”→“行销导向”→“形象导向”的变化，换言之，现代企业想在国内外市场竞争白热化的情况下永保不败之优势，不仅要具备强劲的产品力和行销力，而且更需要企业与产品的形象力。
企业形象识别体系（Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ Ｉｄｅｎｔｉｔｙ Ｓｙｓｔｅｍ简称ＣＩＳ）已被国际社会视为二十一世纪企业发展的一种新战略和新动力。它将企业的经营理念、文化精神（ＭＩ）透过企业对内、对外的行为活动（ＢＩ）以及系统化的视觉识别设计（ＶＩ）传达给社会大众，具有塑造、完善和提升企业形象，强化市场竞争能力的功能，是现代企业经营发展必备的利器。康佳公司在创办之初就确定了商标图案，并逐步树立起较好的信誉。可是在整体企业形象设计和应用中却没有统一的规定，无旋缺律，致使宣传上缺乏一致性、规范性和鲜明个性，不同程度地影响到康佳的形象。
为了更好地配合实施“高科技、全球化、现代化”的发展战略，１９９５年，公司决定在本集团全面导入ＣＩＳ。通过对企业理念重新提炼和整合，我们将为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服务”确定为新时期康佳企业理念，并将其概括为“康乐人生·佳品纷呈”八个字，而后据此统领整个ＣＩＳ编制与推行，在集团公司董事局主席任克雷直接督导下，在公司高层领导与广大员工的积极支持和参与下，经深圳韩家英设计公司对康佳ＣＩＳ进行了高品质的规划，从而建立了康佳ＣＩＳ体系，编制了《康佳集团企业形象识别系统手册》。历经近５年的宣贯执行，ＣＩＳ对提升企业形象、整合康佳文化、开拓市场起到了积极的推动作用；它有效地推动了集团发展战略，使康佳“中国的世界名牌”形象日益凸现，整体实力不断增强。
近几年，康佳发挥名牌效应，利用有效资源，传播企业文化，通过联合上游配套企业，拓展下游销售渠道，兼并相关行业企业，使康佳迅速崛起，初步形成了一个颇具规模的现代企业集团，并组建了以康佳集团股份有限公司为核心，与属下子公司、参（控）股公司共同组成的“康佳企业集团”。这同时也为规范下属企业，统一企业形象，整合和提升企业文化提出了新的要求。２０００年，我们为康佳旗下的“康佳集团成员”企业编制了《康佳集团下属企业形象识别手册》。１９９９年１１月，康佳第二拳头产品——移动电话全面上市了，我们又编制了《康佳通信产品品牌识别系统手册》，从一开始就给公众以鲜明的个性和崭新的形象，增强了产品形象力。两本分册秉承康佳集团ＣＩＳ的理念与风格，是对集团总体识别系统的有益补充和延伸。
良好的企业形象树立，取决于对企业识别系统理论的充分认识和对ＣＩＳ手册系统、完善的编制，更离不开一如既往的认真严格的宣贯执行，不断强化ＣＩＳ手册的“宪法”地位。我们希望，在集团公司董事局的正确领导下，在集团统一的形象战略推动下，下属企业自觉弘扬康佳文化，严格按照手册规范，一丝不苟地做好ＣＩＳ导入实施工作。
人类迎来了崭新的２１世纪，康佳也步入了一个新的发展时期。我们相信，在形象战略推动下的康佳事业必将在新世纪中再创辉煌，从而展示一个更加完整、更加璀璨的康佳标志——以彩电和移动电话为核心的国际名牌。
惠普文化的利爪
19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。19年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总裁的座位上。
陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。”
当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论， 在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。”
在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。
虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。
惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。“HP Way”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。
惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
陈翼良说，惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，“比如我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你轻视了，那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。
“我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。”
陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上惠普的文化情结，就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所行，是否符合惠普的五个核心价值观。
惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到”。
一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特（Bill Hewlett）时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”
惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。
陈翼良说， “公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。”
惠普文化的力量来源于它的铁爪抓住了惠普很多人的心；中国海尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。
陈翼良说，“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。”
陈翼良认为，企业文化建设最好能采各家所长、融各家所长，但别的公司不应完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一颗大树一样，搬到另一个地方，不见得能活下去。
再优秀的公司就像再优秀的人，都有事业的高潮期也有事业的低谷期。HP在低谷时为什么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。
陈翼良在近20年里，目睹了惠普三任总裁之风采。19年前，陈翼良来到惠普时，约翰·扬当上惠普总裁刚3年。约翰·扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁，在他执政的 13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬做惠普总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元；约翰·扬大力发展Mini Computer，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态，当时的惠普股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性，主动提出退休让位。
1992年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及；二是去年上半年，供货链出现了一些问题；三是没有很好地利用网上销售，对Internet的影响重视得不够；四是惠普的规模过于庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期，而后又提出退休让位。1999年8月，惠普的新总裁年轻美丽的Fiorina女士接过惠普的权棒。
象惠普总裁这样的“软着陆”下台，是世界大公司的一大风景，为什么惠普总裁们会如此自觉呢？
陈翼良说：“惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。约翰·扬“执政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结；普莱特当政的晚期，1997年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。
值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。这也就是陈翼良所说的“一个人要成功，一定要接受事实、认清转变。”这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用。
陈翼良说，另外，“惠普的退休制度很有意思，你到了60岁时如果退休，除了退休费，你还可以拿到一笔额外的奖金；如果你多做一年，你的奖金就会少掉10％；如果你坚持做到65岁，这个奖金就没有了。这主要是鼓励我们的高级主管能够及时地退休。所以我们的大多数高级主管都会及时退休。
“惠普文化五个核心价值观是绑在一起的，我们在看一个人、一件事时，也是全面地评判。惠普能及时、主动作出一些重大决定了靠的就是这些，比如我们惠普有很强的团队精神，我们是靠团队来做决定，而不会靠一个人来扭转乾坤。包括我们这次找来的新总裁Fiorina女士，就是董事委员会一致选举通过的。”
惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级上送过报告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。
陈翼良有个习惯：几乎每个星期五的中午，都会请来一些员工到办公室，从外面买来一些肯德基快餐，边吃边聊。他说，“然而，我不可能和每个员工都吃饭、谈心，所以每个经理人分头负责很重要。我劝我的经理们要培养一种能力，当手下员工不是你的直接下属时，你怎样去领导他。因为领导绝对不是靠你的威权，不是靠你的命令，领导是靠你如何激励这些人一起为一个共同的目标去做事。未来的企业是以E－Enter（电子为中心）形态为主，这与传统的组织形态大为不同。未来公司组织结构是网状的，大家围绕一件事，并没有说谁是最主要的老板，只有一个项目的负责人。这位负责人的选出是因为他的能力最好，而不是因为这个人最资深；公司之间的互动也不是因为谁最资深就听谁的，而是看谁对这件事了解得更清楚就听谁的。”
惠普采取门户开放政策，谁都可以越级向上反映各种问题。陈翼良追忆说，“我以前也曾越级报告过一次。我为了争取做中国惠普财务总监，曾找过一位管亚太区的副总裁，可是他认为我不了解中国内地，他的理由是我没有在中国内地呆过。但我觉得他没有给我机会说明我过去都做了一些什么事，因而我又去找了惠普全球副总裁，我说以我过去的经验，我相信我在中国内地会做得很好；后来我又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐，我再一次表述我的观点。最后，我被批准来中国惠普做财务总监。然而，我来到北京后，还是要向那位主管亚太区的副总裁直接汇报，但我并没有因为曾越级汇报而与他的关系搞坏。他后来还跟我说，‘很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要进行改进。’从这件事你就可以看出，在惠普人与人之间相处时彼此之间都很尊重，这次事情给我的启发也很大。”
另外，惠普对一个人绩效的评估是360度的评估，这使得员工感到不会“死”在一个老板手里。“你要听他的老板说这个人做得怎样；你要听他的手下说他这个人做得怎样；你要听他的同事说他这个人做得怎样。总之，我们不能听片面之词，因为这个人可能会对老板很好，但对手下人并不好。 ”
人们常常把文化比作计算机软件，其实，好的文化，不仅有好的软件，也要有好的硬件，只有软件没有硬件，文化也会玩虚了，这硬件就是员工的发展、员工的机会、员工的培训、员工的待遇。
惠普除了文化吸引人外，还靠什么来吸引人？陈翼良说，“惠普靠的是最好的工作环境，员工在这里工作愉快，该有的压力要有，不该有的压力就要坚决扫清；员工在惠普有自己发展的机会；公司的方向也很清楚，公司有前途。”
他说，给员工发展机会意味着随着员工能力的累积，财富也会增加；给员工不断培训和挑战的机会，员工会随着公司的发展而有所成长。“中国惠普刚成立时有100多位员工，现在有1000多位员工，经理的职位增加很多，这对员工个人的发展很有好处。
“成功要与你的员工一起分享，这是一个很重要的观念，不管你是在赚钱还是在成长，都要与员工一起分享。即使你是家小公司，你一样可以跟员工来分享你所赚的钱，比如你一样可以与员工一起去旅游，你一样可以调高员工的薪水，让他们没有后顾之忧。成功的背后，都是大家一起努力的结果。我常常跟员工讲，我们的公司之所以能够成长，不是我一个人的功劳，而要归功于大家，是大家一起努力的结果。惠普的待遇在IT业界虽不是最好的，但也不是最差的。但待遇再怎么好，也不是吸引你的员工留下来的唯一因素，员工还要看公司的总体因素。”
文化要达到力量佳境就不能掺水，就像人与人之间的友谊。掺了水的友谊总让人感到有些摇摇晃晃，让人心存疑虑和不满。对惠普忠心了近20年的陈翼良虽然对惠普无上热爱，但他却对员工说，愚忠并不意味着未来的稳定。
陈翼良说：“我们公司相信员工，同时也希望让员工相信公司，因此，公司一旦说出去的话，就一定去执行。对员工我们不采取骗的态度，对于未来我们常常对员工讲得很透彻，而且也谈得很交心。我对员工强调，培养自己的专业要比对公司的忠心更重要一点。
“比如，人们来到一家好公司，往往愿意一辈子替它做事，但最后很多的好公司都让员工失望很大，因为好公司并不一定永远是好公司。所以我一直建议我的员工说，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳，我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择员工，同时我们也要让我们的员工自己选择未来。
“我认为公司和员工双方都应这样来思考：公司不欠我的，我也不欠公司的，谁也不应该欠谁的。员工一定要为自己设计未来。未来的组织可能不是金字塔形的，而是网状的，并不是因为你在公司资深而受人尊重，而是因为你对公司更有价值、对公司未来方向更有掌握，而赢得别人的尊重。”
戴尔文
犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔
1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？
13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未
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