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浅谈房地产开发企业工程管理标准化

引言：随着近年来房地产开发逐步由粗放型向技术型过度，房地产开发公司对其内部经营管理提出更高要求，因此以房地产开发流程为基础，实行过程中各个模块的标准化管理，逐步成为房地产开发企业对内规范管理和对外保持竞争力的可靠保障。本文以房地产开发过程中的工程管理标准化为题，对如何规范房地产开发企业工程管理的流程、方法进行论述，并探讨房地产开发标准化建设有关内容。

一、 标准化管理目的、含义

企业管理标准化建设是提升公司整体管理水平，加强精细化管理，完善各项工作方法和流程衔接，提高部门内工作实施和部门间统筹协调效率的有效途径。工程建设标准化管理是指工程项目在立项、规划、设计、施工、运营等各阶段依据既定的方法、流程组织实施、科学管理，并通过反馈、精炼、固化、提升，形成一整套系统化、规范化标准、制度的动态管理方法。本文主要探讨房地产开发企业工程施工阶段的标准化管理。

二、 工程管理标准化的内容

房地产开发企业工程项目施工阶段管理主要由合同管理、技术质量管理、进度管理、成本管理、安全管理等组成。针对以上各个模块形成的技术规范、管理方法和标准流程即为标准化管理的主要方面。

2.1合同管理标准化

按照工程项目的不同专业，分别组织编制总包、机电、装修、园林、消防、弱电等各个专业的标准化合同范本。合同范本采用统一的框架、条目，并针对各专业特点分别制定相应的技术条款，形成一套规范、统一、系统性的合同文件，而每项技术要求都应是现场经验的总结与转化。例如，在工程中经常出现各专业交叉作业界面不清、协调不力情况，可就此编制专项条款作为各个合同附件,要求各施工单位在总包单位协调下统一执行以下工作：（1）总包负责工程总体进度安排，掌握各分项工程施工进度，尤其是影响工期关键节点、关键线路上的各有关项目，要求分项工程施工单位提供施工程序及节点计划时间表，协调解决相关单位计划编排中的矛盾冲突；（2）隐蔽工程施工前，总包负责与各相关专业施工单位确定预埋预留件、孔、洞、套管、槽等，并给予各自相应的时间完成此项工作；（3）总包单位负责以适当的材料填补设备、管道、烟道与结构或墙体间的缝隙，并进行一般的修补工作；（4）总包负责提供准确的标高、定位的点、线给各专业施工单位；（5）如因设计变更或施工偏差对某一专业带来影响或对其他专业带来连锁修改，总包单位应负责及时提醒各专业单位。以上规定，权责清晰，可有效弥补工程施工过程中容易出现的交界漏洞，具有很好的针对性与实操性，这些规定在工程管理过程中总结形成并不断完善和更新，也体现了标准化管理中持续改进的工作思路。

2.2进度管理标准化

工程进度管理是按照计划、实施、检查、纠偏的顺序循环往复实施管理的过程，进度管理标准化则是在此基础上，参照以往项目的管理经验形成相对科学的一系列定额、条款，制度等，并以此对进度管理各环节实施精确操控的行为。包括一系列格式固定、逻辑清晰的工程计划表格，阶段计划，人、材、机部署，以及规定形式的周报、月报，进度奖惩制度等。例如，为实现各相关工程管理单位有效沟通，各单位月报均按统一标准格式填报，主要要求包括：（1）月施工进度情况要求按栋号为单位编制，用横道图表述，将本月实际进度与计划进度对照并分析说明超前或滞后的原因，以及对总计划的影响，同时需说明采取何种措施确保总计划；（2）以建安工程计划为主线，保证建安计划的实施施工图纸及设计变更的跟进，同时列明现场人力安排与材料供应时间，要求用横道图显示，并图表与文字说明等。

2.3技术质量管理标准化

技术质量管理是工程管理的重点，其中工程界面划分与工序交接、技术要求、工程验收等是该模块管理的主要方面。

2.3.1工序交接的标准化管理

在建工程中，结构、机电、精装期间的交接较为繁琐，比如施工各方对建筑1米线或结构1米线的要求，精装单位对地坪的水平度、平整度要求，或是对屋顶机电管线底标高的要求等。应提前制定工序交接步骤与交接标准，做好预控才能实现高效施工、较少返工和顺利交接，可做以下要求：（1）装修单位应在土建完成、自检合格且经监理检查确认完成后与土建单位进行交接；（2）交接应由地产公司项目部主持，预先通知土建、装修施工单位、监理到场，现场检查、移交，对水、电线路进行试压、测试，对存在的问题进行记录，土建限时整改，整改完成后签署移交记录装修与土建工程交接中；（3）各分部分项工程均必须按国家有关质量检验标准进行检查和交接，凡在双方交接后施工中出现的工程质量问题均由装修施工单位承担责任等。工序交接内容可参考以下格式编制：

2.3.2技术要求标准化

对于施工中重点控制部位，重要技术环节及工法要求，可以节点大样图配合说明文字的形式编制技术规范。技术质量要求应依据国家、地方、行业相关标准规范并结合实际施工经验，图文并茂，并做好阶段性更新，以此作为企业工程技术人员管理工程的有效工具。技术标准以图表形式体现，并应对重要事项做重点说明，如在下图卫生间地面防水做法中规定：（1）防水层施工完毕后蔽水试验24小时以上，并做防水保护层。（2）防水高度要求，淋浴处高度不得低于1800mm,其他区域不得低于300mm。（3）淋浴房区域地面瓷砖粘结必需采用湿铺法施工等。

此外，技术质量管理需强调样板领路，凡是重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺，都必须样板引路，这是保证施工质量的重要管理措施，是开发商和设计单位验证设计意图和效果，明示质量要求和建筑品质的最直观的办法，是施工单位积累施工经验，规范工艺，改进操作，加快进度，避免大批量返工的最有效的技术手段。

2.3.3工程验收管理标准化

应重点做好检验批、分部分项工程验收、隐蔽工程验收、工程预验收及竣工验收。工程验收标准化是对验收的频次、节点、部位、方法、尺度等做出具体要求，严格落实并根据实际情况持续改进，使工程验收过程确实服务于工程项目建设，具有良好的可操作性，起到把控工程质量，提高工程水平的作用，比如：针对工程特点、难点，对关键工序及特殊过程（防水工程施工、水下砼浇筑、大体积砼浇筑及测温、预应力钢筋张拉、梁柱节点钢筋连接验收，给排水试压、内外墙砖石材、样板房施工等）制定工艺标准及质量控制点、明确施工工艺、质量控制方法及检测标准，严格过程监控程序和旁站监理，执行工序质量交接（隐蔽）验收制度，上道工序未经验收或验收不合格不得进行下道工序，且应准确标识和记录，具备可追溯性。

2.4成本管理标准化

成本管理应依据形象进度、产值统计、成本归集相统一原则进行。针对具体项目情况，按照制定成本计划，执行计划，检查偏差，调整改进的步骤逐步推进成本管理，并可将工程付款与施工质量、进度联动，以加强施工企业管理自控，具体包括以下方面：

2.4.1招标管理标准化

招标工作标准化管理是通过一定的方法流程，评分标准等对供应商进行考核评价，选出性价比较高的为中标单位，并在招标考察与施工过程中不断反馈总结，形成合格供方名录的过程，例如：合格供方评审时可参考下表执行：

通过评分选拔中标单位，并对该项目的全部竞标单位分析评价、留存记录，满足合格供方标准的进入合格供方名录，供其它项目共享使用，或在今后招标中优先考虑。

2.4.2变更索赔的标准化管理

变更索赔是工程项目成本管理的主要不确定因素，应注重变更索赔流程的标准化管理，按合同约定及《工程量清单规范》相关标准，依变更-索赔意向-签证洽商的顺序，应用标准格式文件、表单，按规范规定时限做好工程变更索赔，并在企业内部对签认洽商人员，签认人员数量，审批流程、时限等做出具体要求，最大限度的维护企业利益。为确保变更签证流程规范，可以对签证过程、标准做如下要求：（1）施工单位根据合同约定的签证要求，及时上报符合签证要求的现场签证单，签证单填写应规范，经由监理单位签认后，交项目部现场管理人员负责签收；（2）签证单内容应包括：签证的工程项目、签证事由、签证内容及依据、签证事件发生起算日期等，内容应明确详实；（3）签证单应经监理单位核实签认，签证单不符合要求的，签收人员不予签收，由监理单位退回施工单位重新填报；（4）经确认符合格式和内容要求的签证单，现场工程师签收后交相应分管专业工程主管审核签认，即采取双签制等。

2.4.3建立科学合理的工程款发放标准

建立科学合理的工程款发放标准是成本管理的重要方面，工程款的申请与发放与工程项目质量管理密不可分，工程量计量前工程质量必须经监理、甲方验收合格并签字确认，质量不合格部分工程量不予计量，以此增强施工单位质量意识。工程款根据形象进度或按月发放，应根据工程管理经验科学制定，应经常对工程预付款，工程款发放节点、频率，工程结算时点，尾款比例等历史经验归纳总结，针对不同的工程规模形成相应的付款标准，为企业节约成本，提高工程操控能力。

2.5安全管理标准化

安全管理主要依据国家相关安全管理标准规范编制执行。同时,在企业生产过程中也应不断识别新的危险因素，规范处理方法，形成本企业的工程安全标准化管理方法及流程。例如，为保障施工安全，需对较大危险性工程的专项方案按规定项目、步骤等进行审核；还有为验证安全技术措施，采取的施工安全技术样板制度；为规范安全管理流程，制定的安全检查制度，安全检查制度应重点对检查的形式、组织、部位、频次等做出具体要求，形成标准化的安全检查格式文本。安全管理制度应具有可操作性、严肃性，并且责任落实到位。

三、流程管理标准化

除了以上各模块标准化管理,为严格统筹各个模块协同合作,公司内部流程需实现科学标准管理，例如目前房企广泛使用的OA系统软件，软件预先按照不同事项设置审批流程、时限，自动的执行并提示未完成项目，该种方式可以杜绝项目执行中的人为因素，提高执行效率。

企业流程管理，主要由企业的投资计划部或企划部门进行，在工程项目施工过程中，其主要任务是搜集项目在进度、质量、成本、安全等各项管理目标，跟踪项目执行情况，以周、月例会的形式反馈至各个部分负责人和公司领导者，并分析期间产生偏差的原因，提出解决意见等，并以此督促各部门实现管理上的PDCA循环，不断提升企业管理能力。例如在周例会、月例会中各部门可参照以下格式汇报工作:

企划部或投资计划部也可会同人事行政部门，将计划完成情况与部门及个人业绩考核联动（如下表所示），从而实现从工作计划、完成情况到个人绩效的收口操作，成为一个闭合的标准化管理流程。

四、标准化管理的发展方向

标准化管理是通过科学的流程和集体智慧不断完善和改进工作的过程。通过制定相关规则，严格监督执行各项制度，可以实现项目的科学管理，应被定义为约束机制，而有些需要靠集体智慧、创意创新的工作无法通过制度实现，这就需要管理层运用新的思维方法和管理模式，并更多采用激励机制，比如通过更为人性化的管理方法增加员工归属感，提高员工的创造性，让员工自觉在工作中持续改进，积极主动的完善各项工作。科学的管理应是标准化与人性化管理的有机结合，做到以人为本，构建和谐稳定的管理环境。

五、综述

以上对工程项目施工阶段标准化管理的基本原则、内容及方法进行了简要论述，标准化管理对于企业改善经营，加强内控等均起到越发重要作用。同时也应意识到标准化管理存在的弊端和不足，应采取有效措施并探索新的管理形式加以补充完善。企业管理标准化建设，为新形势下建立科学的房地产开发企业管理流程，规范建筑业工程质量、安全管理，促进企业创新发展等均起到积极作用，将为实现经济又好又快发展提供强大理论基础与科学保障。