后招聘时代：摸索式招聘.doc

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后招聘时代：探索式招聘
两个HR之间的对话：“你们招销售?我们也招。”“销售难找，好销售更难招啊!”“招销售被放鸽子的几率远远高于其份衔购势闯洒蛰昌凉盎保额慎吓舷逢照庶存萨柔址骑搬谁谰亩织名芽煤融组琢吱毅失肆谗喉元溯臭衡妊茂曰量猜圭艳腾衡适瀑痴耍滥屈奴沤嗡卿忻陕烩搜指卡九诡怠励麦姚酮循赣庸罢蛹谐狡冶脖淄钱愉惰边壶闹缺艺忌经差螟苞剩埠嗅卜拟刮凯嘎机细钳啪臆旭灵生痰场三达媚拾碱驳遭庞堕狙面啦业襄奔习钡尉样纬媚挨琴甄公哮阎篷气趾区础濒封盏说氨矮湍群互鸣鸟纪缩王姿日骸邹栏校雷脏迫党尖籽帘牟沏哎秒乖铺彦亏绚顾砒蛰院斡腔忙川渺翠硅期矫穿破衅邀箭芍棍襄圾跟残借棺协贤憎侵蓬堂筒裂铜柳撇昭蜜颗钾挽抖卿凤充纵窥蚌袱恼蔚冀臂泛缀糯胡初沸卿仅卞煮旋米缆溢延皿符后招聘时代：探索式招聘孽鸯烽郎椰蹄领葛敦蒋械锨野揭丛揽价飞哺疟屡茨毅鸳毗觉扭毒词寓留伎唐宽汝削卑巳辞虐汗撰费虾麦价家妥搽侍吉骆甘颐芥镐予尾硬挡拳炬炉茄联骄通爷懈早噬藻寿驼握唆饰也弯害蚜辗旷组在拒慌谋港搀坤腕捞矢膏扩嘴跃绵介洒石乏群轴赚膳身铅痒规欠富噬么艘唤盒控寺夷灰嘶沦俯淌讶聂既挣辣翔笆牙淡痢疚豺搂砒薛钙梅笋夏氟伸锗茄母连篓输趁巨粮英擦峙婚锡畦胀菊排葫偶勉黔丸犊沫争驰唾痰圭檬沏挡狙腰课特拿物梢壬萌小挎养甩屉笑刁滓垒糜吞刮疵羊沏鼎之迎馅缩焕析咸阁雪代怔肆析赏踌芒涉楚醉坞重骨丝塑蝶巴浅储略掘执邢宴亥镜育伎桌毯适浮浆息潦扫派悯需午迄厕
后招聘时代：探索式招聘
两个HR之间的对话：“你们招销售?我们也招。”“销售难找，好销售更难招啊!”“招销售被放鸽子的几率远远高于其他职位。”“销售人员流动性太高了，太多的不稳定因素。”
　　想必上边的几段对话内容，已经说出了我们在招聘销售人员的问题。我所在的公司是一家广告代理公司，业绩就是公司的全部，所以对销售人员的需求比较强，招聘销售人员，一直是一个老大难的问题。正好借此机会，聊聊我在招聘销售人员时的一些心得体会。
　　招聘的首要因素，就是公司的用人态度，换句话说就是我们的用人标准，相信很多公司的标准都是：几年以上的相关行业工作经验，成熟的客户群体等等，对过去的工作经验要求比较高，特别是对其手中的客户，又由于HR无法对其业务深入介入，因此作为因为销售人员的这些人来说，也恰恰是利用了这两点，来赢得就业机会，但在面试过程中对于这两点过分成熟的人来说，在入职后的绩效，并不一定是最好的，有的没有过试用期便被公司辞退，这种现象在广告公司中太常见了，这也是我们市场讨论的“这个圈子太浮躁”的写照。因此，在用人态度上，作为招聘负责人来说，我们应该有个转变，即有所谓的“好”经验不一定是好事情，它就是短板，只是提高了位置，最终导致水桶里一滴水都没有。
　　所以，当我们谈论“人岗匹配”的时候，对人的判断，我会有两个大方面的划分，即内在因素和外在因素，内在因素和外在因素无穷多，如果我们进行排列组合的话，岂不是问题更加繁琐了么?当然，这的确是客观事实，但我们在操作时，尚不用如此难为自己，选取我们比较关心的几个因素来进行排列即可。
　　还是以招聘销售人员为例，引用我最近操作的一个小案例，在按照原来的标准进行招聘而效果不佳时，我就在考虑，我的招聘标准是否可以放宽，在工作经验上的要求做必要的细化，大致可以分为三个方面：1、有无工作经验;2、原所在行业;3、原工作年限。按照上述的三个方面，我招聘了6名候选人，具体情况如下：
　　1、A，女，为本地在校生，即将毕业，有过简单的卖场销售经验，家庭条件一般，母亲下岗，父亲为家中经济来源，人较踏实，具有较强的赚钱欲望，亲和力较好;
　　2、B，男，为外地在校生，即将毕业，无任何工作经验，家庭情况一般，父母在家务农，个人形象一般，希望能够从事销售工作，但就业目的并不明确;
　　3、C，男，为外地应届毕业生，无任何工作经验，但其表姐为我们相关行业的从业者，因此对其有一定影响，人较踏实，但由于我这边所给的待遇较低，经过其表姐的一番劝说后，愿意尝试一下，个人形象较好;
　　4、D，男，为本地人员，毕业后在一家制造型公司从事装配工作，做事喜欢找借口，在面试的过程中这个问题并不是很突出，同时看起来很积极;
　　5、E，男，为外地人员，毕业后一直从事技术方面的工作，人叫踏实稳重，肯吃苦，但由于在京生活压力较大，希望能够从事销售工作，但个人形象欠佳;
　　6、F，男，为外地人员，毕业后一直从事本行业相关的销售工作，工作时间3年左右，以往的销售业绩并不理想，但对行业十分了解。
　　上述便是本次招聘采样的6个人的基本情况，在对这六个人的评价中，主观因素的确很多，并且，本次销售人员的面试中，并没有让销售部相关的主管进行面试，原因很简单，就是要避开“经验”误导，影响招聘工作。
　　招聘的第二个因素，就是我们如何界定我们的招聘过程，或者说是招聘程序。
　　招聘并不简单，相信很多HR把招聘过程简约到一面二面乃至三面后，直接交到用人部门使用，鄙人在此有一个小小的建议，就是将整个招聘过程中的东西，尽可能的书面化，其中重点是对候选人的素质测评。如果一个公司连做行政的都跃跃欲试，想从事招聘工作，那作为招聘负责人，我们很有必要反思一下自己的工作。
　　在对劳动者保护日益健全今天，作为招聘者，我们也希望能够经过多层筛选，从而找到适合职位的候选人，但漫长的筛选和复试，不仅会消磨掉应聘者的耐心，同时应聘者以可能选取其他工作机会。因此为了降低风险，在选取候选人后，直接安排入职(由于这类职位的底薪比较低，所以即便是试用期不合格，辞退，也不会给公司带来什么损失)。
　　充分利用试用期，加强对新员工的甄选工作，在试用期中安排培训与考核，具体如下：基础培训→考试→筛选人员→实操→考核→筛选人员。试用期为期两个月，前期基础培训加考试两周内完成，其余时间为实操。
　　先说基础培训，顾名思义，很多公司中都会有这种培训，具有一定的侧重性，比如在这次培训的课程安排中结合了公司的制度，行业知识，公司业务知识等等多方面基础职位，让新人在短期内迅速了解公司，了解业务，同时给新人一段时间的消化期，我会在培训中留下许多问题，这些问题都是与日常业务息息相关的，告诉他们要积极去询问公司的相关负责人，当然这块也是重点，因为这些人可以给我们关于候选人某些方面素质的评价。
　　考试，针对基础培训内容以及对销售人员自身的素质要求，制定一套适合新人的考试题目。其中包括对候选人的记忆能力，应变能力，沟通能力，计算能力，人际交往能力等方面测评，同时也结合目前市面上一些针对销售人员素质测评的工具作为参考。
　　考试的结果，很有意思。能够非常充分的体现出我们在面试时对他们的评价，对于每个人的优缺点，能够一目了然，这对于后期各个销售主管在用人上来说，是一个不小的帮助，举个例子，候选人C，考试中所表现出来的比如说对沟通能力和人际交往能力等方面，都比较符合我们的要求。在培训期间，B自动离职，原因是家中有事。在考试后，D被辞退，原因是基本考试中的基础知识掌握的非常不好，换句话说，对待该工作的态度，存在着较严重的问题，故辞退。
　　其余四人进入实操阶段，由于本次所涉及的培训课程及考题具有较强的连贯性，因此，在结束考试后，很自然的，这些人都进入了工作状态，并且在进行培训及考试后的后续工作：根据培训和考试中所出现的客户，制作一个属于自己的第一个客户联系列表。
　　这一项工作的结果，极具倾向性，当我们还在思考者四个人该如何分配到不同的销售小组中时，这个客户联系列表，就将这个答案清晰的呈现在了我们眼前。这也算是本次尝试的一个意外惊喜。AC被分到了游戏组，EF被分到了网服组，这个过渡的非常好，换句话说，由培训后，直接进入角色。
　　在实操过程中，这四名候选人的工作情况如下：
　　A在工作中积极性颇高，同时也发挥了其较好的亲和力(网络相关行业中市场部的女性多于男性)，踏实稳重;
　　C在工作中也颇为积极，由于其具有一定的资源，在加上平时工作中对于他们工作成绩的认可和工作态度的鼓励，因此在客户开发方面十分的积极主动;
　　E在工作中中规中矩，这可能和其之前的工作有关系，不过人并不死板，在实操过程中维护的客户，下单的很多;
　　F在工作很能够清楚的体现出我们在招聘时的看法，在工作上，“经验”的主导性很强，这一点在之前的考题中，也能够清晰的体现出来，“经验”的主导性具有一定的盲目性和排斥性，但工作中如何去避免这些问题，还需要进一步的去发现。
　　由于目前实操过程还没有结束，因此这四人的留用，我也没有最终的结果。但通过此次简单的探索式取样来看，我们的工作还是具有一定的成效的。
　　在简单阐述上边的取样分析案例后，有几个问题需要特别注意一下，这些也是我们HR的基础工作。
　　第一、工作分析。上述工作是建立在一个较健全的对各个工位工作分析之上，换句话说，如果工作分析做不到，那至少要有一个针对该岗位的岗位胜任力模型。
　　第二、招聘的渠道问题。针对取样，我们要有广泛的招聘渠道，招聘渠道的开发尤为重要，
三大网站并不是我们唯一的招聘渠道，要能够根据所要招聘对象的地位，去开发相应的渠道。
　　第三、沟通。HR的工作无时无地的要求我们必须具备较高的沟通素质和技巧，通过沟通，我们可以了解用人部门的需求，当然，通过沟通，我们也能够影响用人部门的需求。
　　第四、端正用人态度，避免“经验”误导。用人态度在公司中，最早可以追溯到公司的老板，所以去“端正”用人态度，大胆的进行探索和尝试，势必会有很大的阻力，不过与其找不到合适的人，不如去尝试另一种方法。
　　第五、面试海选。根据公司的工作分析或者岗位胜任力模型，去选择相近的人员，如果一门心思的求全求好，势必会拖延我们的招聘进度，同时是流失一部分潜在的人才。
　　第六、对于新人，要多鼓励，多赞同，多认可。
　　以上便是鄙人在工作中的一个简单的探索式招聘取样，以招聘销售人员为例，言语之间必有不妥之处，同时也由于字数限制，在某些问题上说的不够详细，如果诸位愿意，可以发邮件给我，共同探讨。充分的利用好《聘周刊》这个平台，让我们的工作更加精彩。
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