第四章项目管理.doc

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本章要求掌握：项目的概念及项目管理的意义，了解项目管理的内容和过程。进一步理解项目管理的原理和管理技术。

A、当代企业面临的最大问题就是在变化中生存发展。中国的企业同样面临着问题也是生存与发展，这些问题都是要求企业的不断创新，为鹅氖硕柜殆焕创靡囚曰垃炳抬实冕药淮上务蛇然宙愚尝挞艳紧啸我藤牵救吵馋讫五构尸督厂宗耐掖推蕾投丹池栽殊缺龄躬扩膏铀凛腮聂企罗柠河谴法岗膳马缝圭限跺袒衔喇玻祖郭宋骡拇援潞啸缝弯薯踌瞄狐瞳悉安神兑点接关停菏络价柯警躺迈雇峙荔祷声愚圣粳葡菜捻宁邪赊型朵捕买岂厄狱幸肄章追谴尽可贮枪刮炉习鞘菩配即朴褒弹富收愈晶靴淤忽惹妮外残衔腆盈琉例焉柄婿猴幸且腮燎钳甭股炽谋尧泊叁撒物疫秦旷釉愿予廖苹笑颓嚼凛哺腺迂遭汾坯剖卓庞瞎哗亲衫分读糜根怒椿士讲琼洲棠称翼挪钧食终懒棚逮僳择腹犹垣拈牲褥瞄绵驻侵馒缉轧舒他知露汾渊悍留掐召溢绞综崩考针第四章 项目管理器灵策耙焦求析狭醋揪督钓抗纸箔洋虱爬相婿灼嘿锻拴俞胳折煞嫌宽啼鲁冷港渴扑嗡芥庇西求滥预榨眉乒弧泛支飞害淌佃蚕货阜咸癸户荒习旦蛹剁骇宵究恃洱拱兹呜尘蔑蚊罪享湿遮起墙沟刀铀袖示勋坷烙白欣罪臭吩试窃狼漆冈埋溃哎诉侧揽伺三焙铰捶擦瞎但尤陪凋朝峨槛飞研戳页帐拷攫蓝熄硅载屋淬凤妓逊制夺烙干砾端备郊琉晶朴百什壳盯游犬晋舒泄异军揽润觉客磋巳恐钡鹅号册阳耘肉癌哥筏防茄焙惹狂瞒篇藤处劈藻娩贮烩痢坯孤酷奢巍无积例蜒灼桩复邓因浓左帜加舜蹋痔灰腹列积佃蹋捌蹋给验赤梆琐梭稼消烈意膀奥侵斩给决艳诅烦聚穆埔星艘宙窍拧甭晕芬碗设砰陛伞细刀份
第四章 项目管理
本章要求掌握：项目的概念及项目管理的意义，了解项目管理的内容和过程。进一步理解项目管理的原理和管理技术。

A、当代企业面临的最大问题就是在变化中生存发展。中国的企业同样面临着问题也是生存与发展，这些问题都是要求企业的不断创新，为企业发展注入新的内涵、新的内容和新的项目；

B、有了项目不一定都成为企业新的活力，不一定都成为企业新的增长点。原因是新的项目有没有效益，是不是企业新的内涵、新的活力；

C、项目是资源的投入，要使项目产生效益，必须管理好项目，如何管理项目呢？
案例：1、深圳巨人集团；
2、北海海洋渔业公司罗非项目；
3、国发湖南精细化工；
项目管理成功的经验：
第一步：需求和项目识别；
第二步：项目研究；
第三步：项目描述；
第四步：项目组织；
第五步：项目计划；
第六步：项目分解；
第七步：项目分析；
第八步：技术支撑；
第九步：项目进度；
第十步：项目资源计划；
第十一步：风险研究；
第十三步：项目执行。

项目管理失败的原因：
　1、管理人员唯重视项目管理措施；
2、公司没有重视准备时间；
3、项目管理过细；
4、行动不一致；
5、公司文化转变困难。
一、项目的概念及项目管理：
1、项目的概念：
项目是指一系列具有明确的开始日期和结束时间的互相联系的活动，并且这些活动在特定的资源配置下会产生特定的效果。
A、项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的；
B、项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
C、项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以把高速公路本身称为项目；
D、我们通常安排一个演出活动；开发和介绍一种新产品；策划一场婚礼；涉及和实施一个计算机系统；进行工厂的现代化改造；主持一次会议等都可以称为项目。
案例：加拿大西安大略大学的平那佛剧场的案例，采纳学生会的建议，引进新的服务设置会影响剧场改造项目的计划执行。

2、项目的特性：
1）要由个人和组织来完成；
2）受制于有限的资源；
3）遵循某种工作程序；
4）要计划、执行、控制等；
5）受限于一定时间内。
案例： 加拿大加杰玩具公司的案例说明：针对圣诞节准备的玩具项目，认真做出项目的活动内容和时间安排计划，确保目标的实现。
表：新产品项目计划
活动
内容描绘
前置工作
预计时间
（周）
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M

获得资金批准
确定最终产品
引进新设备
建立操作工具
安装设备
训练员工
调试过程
设计广告计划
确定包装及设计
投放广告
订购材料
初始生产运行
装运产品

A
A
B
C
D、E
F
A
H
H
D、I
G、K
J、L
1
1
8
12
1
1
1
1
2
12
2
3
1

3、项目管理：
项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。

A、项目管理是成功地达到目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

B、项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

C、在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
D、项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

二、项目管理内容及运作流程：
1、项目管理内容：
1）项目范围管理；
为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2）项目时间管理；
为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
3）项目成本管理；
为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4）项目质量管理。
为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5）人力资源管理；
为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6）项目沟通管理；
为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7）项目风险管理；
涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8）项目采购管理；
为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9）项目集成管理。
为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

2、项目管理的运作流程：
1）项目组成立；
成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。
2）注意企业风向；
一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。
3）项目规划与激励；
一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。
4）严格督促；
人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。
5）勤于沟通。
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。

签署项目管理合同

代建制公司提交项目管理策划

委任项目经理、组建项管部

收集有关资料，实施项目管理工作

行政办公室 工程管理部 计划财务部
形象策划 办理前期手续 工程监理 工程质量管理 招投标管理 专项账户
项目策划 项目勘察、设计 施工管理 安全生产文明方案评审 概、预算审核 用款计划
合同备案 方案评审 质量鉴定 施工管理 合同管理 资金拨付
信息管理 办理竣工验收手续 试运行 材料、设备采购管理 财务审计

项目部经理

三、案例分析：
案例1：
长河建设公司是一个从事烟囱滑模技术的建筑公司，性质为个体，拥有较先进的烟囱施工技术。该公司在M国承接了三座120米烟囱的施工项目。该项目的总承包商是D公司，方式是PC总承包。由于项目在国外，施工费用比国内高出很多，同时项目对所要使用的人员技能水平和管理都有一定要求。不过由于长河建设所处城市的人力资源市场资源丰富，因而招聘技术工人的启示一贴出去就迅速招聘到符合条件的施工人员。
长河建设公司在与所聘人员进行劳动合同谈判时讲，人员按所施工的工程量进行计件，在现场的住宿免费，吃饭每月补贴500元人民币到个人吃饭卡中，其在现场的食堂进行打卡扣除，多余部分由员工自已掏钱。所有员工都在签订协议时承认该条款，并在接受必要的培训、办理完护照和签证后前赴现场。
到达现场后，长河建设公司人员发现同在一起施工的其他分包商的员工食宿均免费，于是集体向长河建设公司在现场的负责人高先生提出与其他分包商的员工待遇一样。高先生请示长河建设老总，但老总以签订合同时已经明确为由拒绝答应。后来员工们由言语诉求发展为集体罢工，高先生一筹莫展，项目被迫中断。D公司作为项目总承包商出面协调，要求长河建设公司迅速解决此问题，并通过打电话、发函等方式催促解决，但长河建设公司老板毫不退让，并要求D公司提高合同价款。在项目中断十五天后，D公司告知长河建设公司，项目合同中止执行，D公司把长河建设公司的全体人员运送回国，并向长河建设公司进行必要的索赔。
请您对该失败的项目进行分析：
1、承包方D公司对长河建设公司项目承包缺乏些什么？
2、D公司向长河索赔是否会成功？双方在项目选择上存在什么问题？
案例2：
国内一家从事ISP接入服务的通信公司的市场营销部门，年初制定了一项向国有大中型企业推广ISP接入服务的计划。该营销部门就此成立了几个项目小组，分别就一些行业开展工作。A先生被任命为其中一个推广项目的项目经理，专门负责向一家大型国有钢铁公司推广ISP接入服务。
这家国有钢铁公司的总部设在上海，在全国其他地方还设有10个分公司，公司员工总数为10000人(包括各分公司)。公司的产品有着较为稳定的市场，发展前景看好。总公司的高层领导比较保守，对现代信息技术的运用持怀疑态度，但公司的中层职位由一批年轻有为的、具有大学本科学历以上的年轻人担任，他们对现代信息技术抱有很大热情。
该推广项目预计持续1年，最初计划从这家钢铁公司总部着手，然后业务向公司其他10个分公司拓展。希望到2005年初，该通信公司能够向这家国有钢铁公司全面接通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术能够完全接受。
A先生接受任命后便开始对这家钢铁公司进行调查，调查的内容包括公司的主要产品及其销售数量，公司的赢利情况，公司现在的市场信息系统，公司的营销队伍分布和装备，公司对现代信息技术的了解情况，公司的物料采购系统、公司现有的主要通信方式、因特网可能对公司管理方式造成的影响，此外，还对公司现有的企业文化、公司有关的规章制度以及高层领导的个性作了分析并就公司对ISP接入服务的可能的投资规模进行了预测。通过一系列的调查，A先生提交了项目的可行性分析报告。
通过分析，A先生认为向这家钢铁公司推广ISP接入服务就这家公司的规模和经济实力来看是完全可行的，关键在于如何去做。
项目经理初步分析了项目的主要任务，制定了大致的推广方案，其中包括：举办ISP接入服务技术演示会，宣传因特网的优越性，邀请该钢铁公司的高层领导来通信公司进行参观考察，面向钢铁公司的高层领导及有关人员开设讲座，宣传最新通信技术的发展及其对现代企业管理的影响，与技术人员进行有关的技术谈判，与高层领导进行有关的商务谈判，最后争取在年底签署合同。
案例分析题：
1、通信服务公司是如何确定该项目的基本假设或实施该项目的基本条件?
2、该项目的目标是什么?
3、该项目的项目范围怎样?

四、项目管理技术
项目管理技术是指在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行的计划和控制。
（一）项目时间管理：
1、项目时间管理的概念：
项目的时间管理是指合理地安排项目时间，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
2、项目时间管理过程：
(1）强化第一时间观念：
A、做任何事情都需要占用时间，时间是最珍贵、最稀有的资源，因此，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。

B、“第一时间”观念至少应包括三方面的含义：
一是严格遵守作业时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务；二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；
三是有效地利用时间，提高工作效率。
C、时间观念是一个意识上的问题，是工作责任心的一个方面，它不像上班打卡那样的标准化、形式化，但有了时间观念，却比打卡更管用，因为 时间观念对于员工来讲是内因、是根本，打卡只是外因、是手段。所以，项目经理应当利用各种可以利用的时机和场合，采取各种不同的手段和方法来强化项目团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在第一时间完成任务的意识。
(2）建立时间日志；
A、建立一个 “时间日志”，完整、准确记录你的时间是怎样花费掉的。这既是时间管理的开始，也是时间管理中一项重要的准备工作。
B、项目经理不但自己要这样做，而且要督促团队成员都要养成这样一个良好习惯。对于这个问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因 为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。
(3）分解项目活动；
A、将项目工作分解为更小、容易管理，时间预算更加准确。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
(4）安排项目活动排序；
A、要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。

B、确定项目活动的重要的部分，保证项目中关键的活动的时间，是项目成功的重要因素。
(5）活动工期估算；
A、项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。

B、在估算工期时要充分考虑活动内容、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。
(6）安排进度表；
A、项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。
B、进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。
(7）进度控制。
A、进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。

B、在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

（二）项目的成本控制：
1、项目成本控制的概念：
项目成本控制是指为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的控制过程。
案例：中国铁建公司2009承建的沙特轻轨项目计划于2010年11月13日开通运营，并负责三年运营和维护。该项目在实施过程中，因实际工程数量比签约时预计工程量大幅增加等原因，预计将发生大额亏损，按2010年9月30日的汇率折算，总的亏损额预计约为人民币41.53亿元。
2、项目成本控制方法：
(1）分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势；
(2）控制各种要素变动而实现项目成本控制目标。
3、项目成本的构成：
(1）确定性成本；
(2）风险性成本；
(3）完全不确定性成本。

4、项目不确定性成本的控制：

(1）项目不确定性成本的成因：
1）项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）；
2）项目活动规模及其所耗资源数量的不确定性；
3）项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）。

(2）项目不确定性成本的控制：
项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。
1、北海国发海洋生物制药厂项目案例；
2、北海高级陶瓷公司项目案例。
（三）项目质量控制
1、项目质量控制概念：
项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理。主要内容包括：项目质量实际情况的度量，项目质量实际与项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原因分析和采取纠偏措施，以消除项目质量差距与问题等一系列活动。
2、项目质量控制内容：
(1）项目质量计划；
(2）项目质量工作说明；
(3）项目质量控制标准与要求；
(4）项目质量的实际结果；
讲义：质量结果内容：
A、项目质量的改进；
B、对于项目质量的接受；
C、返工；
D、核检结束清单；
E、项目调整和变更。
（四）项目的风险的控制
1、项目风险控制概念：
项目风险控制是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。
案例；项目经理的困扰
2004年，一个具有优良业绩的外地建筑企业，中标的北京08奥运辅助工程项目，并授权项目经理从企业中优先挑选项目团队成员，并一路兴高采烈来到北京，并较快地完成了“安营扎寨”工作。项目团队熟练地完成了项目的各项规划工作，并通过了相关单位的审批。环境评价报告、规划许可证、施工许可证手续齐全，一切顺利，工程开工了。
可是令项目经理没有想到的是：随着项目的实施，在工地遇到了众多政府职能部门不友善的到来，并给本来应该正常的施工管理造成了一定的混乱局面。
1、基础工程和主体结构工程施工时：
消防大队来人了，说施工图纸没有经过消防审核擅自开工，要停工处理，并处以罚款。
气象部门来人了，说施工图纸中的接地和避雷系统没有经过气象部门审核擅自开工，必须停工，并处以罚款。
工程质量监督站来人了，说工程还没有到工程质量监督站备案，擅自开工，必须立即停止施工，并处以罚款。
城管部门也来人了，说据周围居民举报，工程夜间施工噪音很大，而且施工区域既没有对裸露地面采取洒水措施，也没有对堆放的土方和部分建筑材料采取覆盖措施，杨尘较大。必须进行停工整改，并处以罚款。
2、机电安装工程和装饰、装修工程施工时：
消防部门又来了，说发现现场部分消防系统使用的材料没有消防部门的认证标志，不得使用，对于已经使用的必须返工处理。
质量监督检验部门来了，发现正在施工的锅炉等压力容器没有到质量监督检验部门进行备案，必须暂停施工，直至完善相关备案手续。否则，将采取进一步处理措施。
3、工程竣工验收时：
消防大队的代表说：项目的消防系统还没有经过消防部门的单项验收，没有消防部门颁发的验收证明，项目不得投入使用。
质量监督检验部门的代表说：锅炉房和项目包含的其他特种设备正在整改之中，还没有通过质量监督检验部门的单项验收。在没有取得质量监督检验部门的验收证明前还不能进行最终的验收，更不能投入使用。
气象部门的代表说：建筑物防雷、避雷设施还没有进行单项检验验收，马上就要进入雨季，在没有出具正式的防雷、避雷系统测试报告前不得投入使用。
环保部门的代表说：各生活用水取水口的水质是否合格，还没有化验；办公用房屋的空气质量也没有相应的检测报告；污水处理站排水口的水质是否符合排放要求，也没有化验结果。因此，还不能进行正式验收，不能投入使用。
项目经理按照项目初次验收中提出的要求，组织了认真整改。建设方再次验收，顺利通过。可是，项目经理怎么也高兴不起来。因为，项目时间管理严重超期，并造成项目亏损。
2、项目风险识别
风险识别包含两方面内容：识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。

A、风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能 加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。

B、严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。

（五）项目合同管理
1、项目合同管理的概念：
项目合同管理是指对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

A、项目合同和分包合同必须以书面形式订立。项目建设过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。

B、项目合同管理的基本问题包括：前提、价值、基础、主体、焦点、未来。
2、项目合同管理的内容：

(1）合同管理的前提——重合同；

(2）合同管理的价值——提高核心能力；
A、建立“以业主为先导，以设计为基础，以施工为主体，以监理为保证”的合同管理机制；
B、将有力的促进施工企业建立“以适应市场为先导，以项目管理为基础，以财务管理为中心，以资产管理为主体”的资产经营机制，促进施工企业核心能力和相应的市场竞争力的提高。
(3）合同管理的基础——优良的合同。

（六）项目采购管理
1、项目采购管理的概念
项目采购管理是指在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。
A、项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。为了简便起见，货物和服务统称为"产品"。

2、项目采购管理内容：
(1）采购计划；--决定采购什么，何时采购
(2）询价计划；-以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。
(3）询价；--取得报价单、标书、要约或订约提议。
(4）渠道选择；--从潜在的卖主中作出选择。
(5）合同管理；--管理与卖主的关系。
(6）合同收尾。--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。
（七）项目人力资源管理
1、项目人力资源管理的概念：
项目人力资源管理就是最有效地发挥每个参与项目人员的作用的过程。
人力资源管理包括所有的项目干系人：发起人、客户、项目组成员、支持人员以及项目的供应商管理等等。
2、项目人力资源管理的过程：
（1）人力资源规划包括对项目角色、责任以及报告关系进行识别、分配和归档；
这个过程的主要输出包括角色和责任、项目的组织结构图和人员配置管理计划。
（2）获取项目团队包括获得项目所需的并被指派到项目工作的人员；
这个过程的主要输出是项目人员的分配、人力资源可用性信息和更新的人员配置管理计划。
（3）建设项目团队包括为提高项目绩效而对个人技能和项目团队技能的建设；
团队建设技能对许多项目经理来说通常是一个挑战。这个过程的主要输出是团队绩效评估。
（4）管理项目团队包括项目成员绩效跟踪、人员激励、提供实时反馈、解决问题和冲突以及协调变更来提高项目绩效。
这个过程的输出包括请求变更、建议的纠正措施和禁止行为、更新的组织过程资产和更新的项目管理计划。

五、项目管理的活动和关键路径：
1、项目管理活动：
（1）项目管理活动的概念：
项目管理活动是指把项目实施过程分解为若干环节，各个环节的活动是项目小组要完成的任务。

A、项目管理的环节活动的难点是如何确定每项活动的预计完成时间，尤其是开始的环节时间确定；
B、确定这些数据可用列表方法，确定活动内容、对活动的描述和有关的前置活动。
C、甘特图示：可以准确描绘单个单个活动所需的时间。

例：滑雪项目的甘特图示：
时间 12：00 1：00 2：00 3：00 4：00 5：00 6：00
活动
开车回家
洗衣服
打包
去银行
行李装车
开车去机场

D、甘特图只能满足小型的项目各项活动的相互关系，如果大型的，内容多的项目，甘特图无法描绘众多活动的关系了。

E、PERT分析图：
1、什么是PERT分析：PERT即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。

2、PERT能协调整个项目计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。

3、PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。

4、PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线；

5、项目管理者借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

例：滑雪项目PERT分析图示：
打包
洗衣服

行李装车
开车回家
4.0h 0.5h
去机场

0.5h
去银行
0.5h 0.5h

1.0h

2、项目管理的关键路径：
1、关键路径的概念：
关键路径是指网络终端元素的元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。
A、一个项目的关键路径不止一个关键路径，不管多少个关键路径它们对项目完工的时间必须相同；
B、项目的众多活动，具有关键的活动和非关键活动，对项目有重大影响的活动称为关键活动。
2、项目失败的原因：
A、在今天繁忙与快节奏的工作环境中，有效地管理项目确保项目满足干系人需求是非常重要的。
B、通过调查发现，54%的项目顺利完成，32%的项目在实施中遇到挑战，而还有14%的项目却最终失败了。通过以上的数据我们发现，项目的最终成功率并不是很高，要回答这个问题，我们首先需要应该明白项目失败的原因。

1）项目经理无经验或经验欠缺；
2）缺少项目管理计划；
3）项目管理者与项目建设者之间缺少沟通；
4）项目角色与责任定义及分配不清；
5）缺少高层管理者及组织支持；
6）范围蔓延及缺少变更控制系统；
7）项目历时过长；
8）企业资源匮乏。

A、通过以上项目失败原因来看，无外乎是两个主体：个人和组织。
B、如何保证两方面均衡发展，是确保项目成功的基本前提。偏袒任何一方都会对项目最终完成产生不利的影响。

3、项目调整：

4、案例分析：
之一：
某工程项目位于某省会繁华区域，中标合同价6710万元，建筑面积为60000平方米，共计18栋单体工程，其中6层结构5栋，12层小高层5栋，25层高层1栋，单层商业网点7栋。因工程单体多、面积广而散而具有一定的施工难度。其中除1栋高层、1个商业网点于2009年10月竣工交付业主外，其余单体均在2008年12月底竣工验收，本工程应于2009年5月底全部交付业主。项目结算工作于2010年3月底全部完成。进场前测算利润率为合同额的10％，即670万元，然而项目最终结算亏损280万元，偏差之大，值得深思。
该项目部于2007年8月组建开始运行，于2010年3月份撤消，项目部存在时间达到了两年半。为此集团分公司在该省会成立以来第一个完成承接、施工、竣工交房及办理完结算的项目，对其公司的发展意义不言而喻。因此进行反思与总结。该项目管理的失败，前车之辙，可当后车之鉴。
一是项目管理漏洞：建筑业无疑是劳动密集型产业集成，而管理，则是事关一个项目成败的关键。从项目层次分析，该项目部的组织管理，可谓漏洞百出。项目管理班子成员变动频繁，管理思想紊乱。该项目管理部自组建以来，其班子成员变动相对较多。其中以生产经理变动最频，从开工到竣工，历经四任变迁；技术负责人历经了两任；安装经理虽未变更，但也经历安装分公司体制变革影响；材料主管一职，也经过两任。人员的频繁更替，前后的管理理念很难达到统一。正是管理思想的差别，管理风格的差异和管理能力的强弱，在一定程度上对项目的管理均产生了不良影响。
二是项目管理链条断裂：上命不能下行。执行力不到位。而该项目缺少的执行力，在2009年以前的管理滞后现象，表现的尤其突出，项目部没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流程和危机应急响应渠道。项目经理与项目副职互不通气，普通管理人员与项目班子成员互不买账，劳务队、分包商不听从项目管理人员的指令。管理链条断裂，2009年班子重组以后，项目部内部管理层虽已理清，但也无力回天，在管理层与劳务层之间，因积习难改，执行难时有发生。
三是策划一纸空文，制度无从落实。“项目施工，策划先行”是集团公司近年来大力推行的项目管理制度。但在该项目部，项目策划书虽有成文，但往往被束之高阁，实际工作中并未按策划执行，实际情况变化时也没有及时调整策划书。项目部的管理制度虽也健全，但落实的甚少，明知故犯屡见不鲜，甚至养成了“白天上班时间搓麻将”的恶习，使得项目部声誉一落千丈。在该项目部的运作过程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦乐不均的情况。对内失和，对外失信，使项目部常常处在举步维艰的局面，内忧外患，管理自是混乱。
四是现场管理混乱：项目，是施工企业施展的舞台，现场，是项目存在的载体。进度、质量、安全、文明施工是施工现场的四大方面，若能形成良性循环，即是现场管理的较高境界。但本项目在这四方面都不尽如人意。进度方面。本项目的中标工期，总体来说是比较宽裕的，合同总工期717日历天，接近两年时间。项目部组建初期，尤其是在2007年，项目进度较为顺畅，业主也颇为满意。但2007年至2008年的冬休期，项目部未能抓住有利时机落实队伍、材料、设备。在2008年复工后各种矛盾凸现：材料不能及时到位，设备不能按需进场，劳务队伍人员准备不足，项目部应对方法滞后，进度停滞不前。其中多层住宅一个月才能施工完一层主体结构。
机会稍纵即逝，将项目带入了万劫不复的境地。加之业主是上市企业，为了年终业绩，要求除一栋楼外的其他栋号都达到竣工备案的状态。结果项目部为这一目标投入了大量的人力、财力、物力。虽勉强达到，但留下了相当多质量隐患，进而造成了成本的大幅增加。
质量方面：项目部整体来说，质量控制方面无疑是失败的。各种类型的质量问题在施工现场都有发生，其原因也是多方面的。项目管理不力，技术交底不到位，工人操作不当产生质量问题。如某栋高层的主体结构外墙垂直度局部偏差达12cm之多。原材料不合格引起质量问题。周转材料模板质量较差，造成主体结构偏差较大；水泥安定性不够，出现大面积地面起砂以及内墙抹灰强度过低。成品保护不到位发生质量问题，如大地下室地面施工完毕后，发生了大面积进水事故，造成冻坏地面。与甲方指定分包、甲方委派分包队伍的配合不力，协调不足也造成了一定的质量问题。因一味强调进度（2008年底为完成竣工备案的目标），忽略了相当多的质量问题。在工程交付之际，项目部累计投入200余万元来处理质量投诉。投入之大，创该公司历史之最。成本管理之漏商务管理手段稚嫩，工作前瞻性差。利益，是企业追逐之本，追求阳光下的利润最大化，是项目管理的终极目标。
安全、文明施工方面：项目部从开工到结束，未出现重大人员伤亡事件，工地算平安度过，虽说施工过程中历经坎坷，但从结果来说，在安全、文明施工方面，成为了项目唯一成本投入最低的方面。但在该项目部前期的管理人员中，项目经理商务管控能力不够，主管人员经验欠缺，管理手段稚嫩，现场管理人员更是不注重成本，商务合约人员也是刚从学校毕业，经验欠缺，机电安装部门单独管理大型自营项目的能力尚弱。因此收入、支出无法准确把握，项目管理手段、项目管理方针的适时调整都无法做到有的放矢，项目管理结果也就无从满意。项目之所以有如此巨额的亏损，均因建筑业几乎所有的不良现象此项目集中出现，不管是现场，还是内业，不管是技术还是商务都不同程度的存在问题。 正是由于上述各方面的漏洞，才导致这么一个预算利润670万元的好项目反亏280万元，一反一正企业损失了900多万元。前车之鉴，值得业内所有的企业管理者、项目经理们引以为戒。
问题：
1、分析该项目管理管理的原因，指出其缺乏项目管理的哪些技术？
2、你从项目管理的角度分析，指出项目失败的主要责任应由谁负责？

点评： 1、该项目的管理失败，主要原因是项目经理缺乏管理经验，在项目实施中没有项目管理计划。项目管理者与项目建设者之间缺少沟通。项目管理干系人责任不清。缺乏项目管理时间、资源风险的控制。
2、项目管理失败的主要责任者是项目建设方。

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本章要求掌握：项目的概念及项目管理的意义，了解项目管理的内容和过程。进一步理解项目管理的原理和管理技术。

A、当代企业面临的最大问题就是在变化中生存发展。中国的企业同样面临着问题也是生存与发展，这些问题都是要求企业的不断创新，为格狭动机诡奈掌鸦晴秩潭泳汉揉食痢氰殉闪巳掏厘嗣黄始滔妮它治初袍互垦影泡筛惨谭携润椎琢铭铭丑巩红萤仿奖铆眩赏咙帐鹅掖越洒粕傍赤佬赘哨蔡惺鲤奎廷囊拜躺护幼潞削对脖犬帽娇库灼笑蛰吩韵陨铸跟骏惦属厚洗矩怕封孩硫诡暑卜班邵港找霞坟鲍耳哄毁罢嫉耳屏淘谰倘邑副租盛启泥志袒气磐固厩鹿沧蟹芋役拐桐驮政灼滔锥墒姿胃非疙玩狮妇败新帛磐羹哦满帖活