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第三章 组织设计与组织文
第一节 组织设计概述
一、组织设计的基本内容
（一）组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括:
（1）组织结构设计。组织结构设计能够分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对既有企业的组织结构设计,它是依照企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。
（2）确保组织正常运行的各项管理制度和措施设计。此类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评定制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。组织设计从形式上能够分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；当代的组织设计理论是动态的,它包括组织结构设计和运行制度设计两个方面。
（二）组织结构设计
1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包括了如下三方面的含义:
1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。
2）设计组织结构的目标是为了实现组织的目标。
3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
组织结构重要内容有:
①职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其百分比、关系。
②层次结构:各管理层次的组成,又称组织的纵向结构。
③部门结构:各管理部门的组成,又称组织的横向结构。
④职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
组织结构的三要素:复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。集权度。集权度是指决议权的集中程度。
2、组织结构设计的重要参数:特性原因和权变原因。
（1）特性原因（十个）:
①管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向结构特性的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且相互制约,其中管理幅度起主导作用。
②专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,详细体现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。
③地辨别布。企业在不一样地区、城市设有生产工厂和管理机构的情况。
④分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。
⑤核心职能。即在企业组织结构中处在中心地位、具备较大职责和权限的职能部门。
⑥集权程度。
⑦规范化。员工以同种方式完成相同工作的程度。
⑧制度化程度。企业中采取书面文献的数量能够反应制度化程度。
⑨职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接收正规教育和培训的程度。
⑩人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的百分比情况。
（2）权变原因:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。
（三）组织设计的程序
（1）确定组织设计的基本方针和标准。
（2）进行职能分析和职能设计。其内容能够概括为三个方面:基本职能设计、核心职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。
（3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。
（4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制伎俩。
（5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化,它能够起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。
（6）人员配备和培训体系的设计。
（7）各类运行制度的设计。
（8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不停的反馈和修正,以适应新的情况。
二、组织设计的类型
（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯•韦伯首先使用）
1、行政层级模式的决定原因:①权力等级②分工③规章 ④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人原因⑥技术能力。决定工作地位的重要原因是技术能力和绩效,而不是其他非个人原因。
2、行政层级形式的合用范围 :复杂／静态环境
（二）按职能划分的组织形式（法约尔）
1、职能制的重要特点:①职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中
2、职能制的优点:
①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且因为从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。
②职能形式能够消除设备及劳动力的重复,能够对资源最充足地利用,这种形式也适合于发展教授及专门设备。
③各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员重视并能纯熟掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提升工作效率。
④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。
⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实行严格的控制。
3、职能制的缺陷:
①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具备全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
4、职能制的合用范围: 简单／静态
职能制结构重要适合用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
（三）矩阵组织形式
矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来利用的一个组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具备纵向报告关系的若干职能部门,又建立具备横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。
1、矩阵组织形式的特点:①一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。
2、矩阵组织形式的优点:
①有利于加强各职能部门之间的协作配合。
②有利于顺利完成规划项目,提升企业的适应性。
③有利于减轻高层管理人员的负担。
④有利于职能部门与产品部门相互制约,确保企业整体目标的实现。
3、矩阵组织形式的缺陷:①组织的稳定性较差。②双重领导的存在,轻易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿,用人较多。
4、矩阵组织形式的合用范围:复杂／动态
矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具备创新性强、管理复杂的特点的企业。
（四）其他组织形式
事业部制形式
1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地辨别别建立经营事业部,实行集中决议指引下的分散经营。每个事业部都是实现企业目标的基本经营单位。
2、事业部制组织形式的优点:
（1）有利于总企业的最高层挣脱详细管理事物,集中精力于战略决议和久远规划；
（2）增强企业的活力；
（3）有利于把联合化和专业化结合起来,提升生产效率。
3、事业部制组织形式的缺陷:
（1）轻易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个企业的协调一致性；
（2）企业和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。
4、事业部制组织形式的合用范围:产品种类多且产品之间工艺差异大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或企业。
团体结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。
虚拟组织形式:“能够租用,何须拥有？”这是虚拟组织的实质。
无边界组织形式。无边界组织形式所谋求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团体。
第二节 组织文化
一、组织文化的概念
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织组员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区分于其他组织。
二、组织文化的影响原因
1）取决于他们的行为方式和管理格调；
2）工作群体的特性、管理者和基层主管的领导模式、组织特性、管理过程；
3）外部环境也是影响组织文化的一个重要原因。
三、组织文化的功效:
1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。
组织文化强调以人为中心的管理措施,其核心是要创造出共同的价值观念。
四、组织文化的内容和结构
1、组织文化的内容:创新与冒险；重视细节；成果导向；人际导向；团体导向；进取心；稳定性。
2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。
组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在体现,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有无精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的重要标志和标准。
五、组织文化的类型
1）学院型:为那些想全面掌握每一个新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。
2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。
3）棒球队型:激励冒险和革新,重视创造创造。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。
4）堡垒型:着眼于企业的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。
六、组织文化与组织设计
组织设计影响组织文化的形成。重要表目前:
（1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可确保效率,但也轻易导致保守和墨守成规。
（2）组织的规范化。组织中高度的规范化能够带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同,高度的规范化也许不利于形成激励多样化、革新的组织文化。
（3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而激励员工的自主决断。
（4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参加、开放、自主的文化。
（5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
（6）绩效评定体系。假如企业拥有一个合作的组织文化,那么强调个人绩效的评定体系显然是不宜的。假如企业希望拥有一个冒险、创新的组织文化,则绩效评定体系应当将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这么才不至于减少员工创新的热情。
（7）薪酬制度。不一样级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作气氛的组织不应当过度强调薪酬的功效性意义。
第三节 组织变革与发展
一、组织变革概述
1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整顿和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境重要指组织组员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。
变革的征兆:决议失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新
2、组织变革的措施:
（1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革；
（2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免责任人,明确责任和权力等；
（3）以技术为中心的变革。
（4）以系统为中心的变革。
3、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组织诊疗。常用的组织诊疗措施有组织问卷、职位阐明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评定。
二、组织发展概述
（一）组织发展的含义
组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它谋求的是促进组织的有效性和员工的幸福。
组织发展所包括的观念与针正确目标包括:（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）激励参加。
（二）老式的组织发展措施
老式的组织发展措施能够概括为两种类型:
1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,变化其复杂性、规范性和集权度的技术。
2）人文技术:是通过沟通、决议制定和问题处理等方式变化组织组员的态度和行为的技术,重要包括:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。
（三）当代的组织发展措施:
1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本原因,以此来满足用户的需要,甚至常常超出用户的期望要求而采取的一系列管理措施。是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。
要达成全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑选具备高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下履行,并连续地从下向上付诸实行。
2、团体建设。一个好的团体具备四个方面的特性:规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作措施；情愿共同负担责任。
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