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管理者常犯的错误
一、拒绝承担个人责任
有效的管理者,为事情结果负责
先承认这是我的错!再来开始研究这个问题如何解决.
认错的目的是让这个事情马上得到一个结果,我们从这个结果来分析它的困难和它的瓶颈.
认错并不是在指责哪一个人.认错并不是要揪出哪一个人要应该负起所有的承担的过错,然后把一切的箭头对准了他.
作为领导,不在于惩罚,在于把事情理清.
中国人不负责从小开始.
要“努力的表现”不要“不停的辩解”
不要说我以为.
观注意你自己：不要看这里不好、那里不好，看看自己那里不好。以色列为例！（相当于中国的宁夏）
二、未能启发工作人员
培训队对一个人的启发和训练最多只占30﹪、另外的70﹪统统要由我们自己来完成。他一切的成长要完全由直属上级来承担。
要随时、随地、随人、随事的教育。
离开岗位，不可引发骚乱
做一个实验：准备一个小本、一支笔。不管是你打给别人还是别人打给你，都把它记下来。到了晚上睡觉关机的时候把它拿出来看一下----
有几通是没有必要的、有几通是只要事先预防就可以不用打的、有几通是无聊的和多余的、有几通是打错的。你会发现至少有一半是可以避免的。真正的管理者出门是不用带受机的。
企业最重要的是制度和文化。企业文化是一种氛围、一种感觉、一种价值观、一种气氛。
在公司体系中如果没有一种价值观、没有一种意识形态、没有一种工作和行动的标准，那么我们就称它为没有文化。既然没有这种文化、这种软件去约束一个人，那么我们人的思想就不容易集中；再加上没有制度去规范他，他就开始自己随便乱搞了。
一把抓
中央领导讲的一把抓，是指紧盯、凡事紧盯（Watch everything）。做一个主管要紧盯着部下，不是把权力揽在手上，要盯着他们去做。不是自己在那里下决策，尤其是鸡毛蒜皮的小事也在那里下决策、天大的事也在那里下决策，凡事都是由你下决策。这是一种错误！
未能训练员工，提升其绩效
德国人说每一个小孩都是我的子女。钓鱼为例！
三、只重结果，忽视思想
思想和结果之间的关联性。人不会有那种思想就不会有那种结果！
思想在于启发、不是教条。
想法---触动---行为---习惯：
请小心你的思想，它会影响你的行为
请小心你的行为，它会影响你的习惯
请小心你的习惯，它会影响你的性格
请小心你的性格，他会改变你的命运
你想想看，你的企业重视的结果是什么？再想想看，为了达到这个结果我们需要那些思想把它建立起来；再从哪个地方去下手。
四、在公司内部形成对立
并不仅仅指派系之分。我们之间很容易的形成一种对立，只是我们自己不知不觉罢了。
祖先的精华被慢慢的遗弃。
开口就讲你们、他们；如果讲到自己的企业只有一个代名词：我们。
他们行政部、你们营运部，难道我们不是一个公司的吗？
常讲你们、他们，会产生后遗症、造成一种疏离感、会破坏团结。
如果我们做事情时都要把人分成我们、你们、他们，做事情都是站在自己的角度去思考；难怪事情做不好！一天到晚都把人家看成是对立的部门，不会把自己看成是组织里面的一个核心部分。总是他们、你们、我们，这么一搞效率就不可能上去了。
行政部的工作人员难道不是我们公司的工作人员吗？营运部的服务人员难道不是我们公司的服务人员吗？这是一种分化，也就是不团结的表现。
日本人在美国乘公共汽车为例…copper sheet 铜板，dollar 一元、dime 五角、quarter二点五角、 cent分。
韩国踢世足红魔鬼。
日本航空歧视中国旅客网上口水站：没骂过日本人不团结、做事不勤奋、不爱干净。日本国土相当于中国甘肃，GDP国内生产总额是中国的两倍、一亿两千万个日本人所做的东西相当于28亿个中国人所做的东西。是智商比我们高、还是文化比我们精湛？是他们集体观念强、团队效率好。凝聚力和团结力，真的很重要。
接电话或被询问的人就是解决问题的人。要么就不要接电话、要么就不要被问，接了、被问了就不要说你们、他们。
德国人会对时间、数量、地点会进行量化。
1、 他不在。
2、 不知道（你不知道谁知道）、。以被人问洗手间为例。
苏州喜来登成功为例（永远不说我不知道）强力的规范和要求。
3、 这不归我管。
应对评分…做得到吗？
因为我们太喜欢对立，凡事在公司内部形成对立；跟我无关的人、跟我无关的部门统统都是你们、他们，跟我无关。这样会造成什么局面呢？不注意这些错误、错误在不停的上演。
要从思想和行为上不停的进行规范。
看日本电视剧和韩国电视剧，要从学习日常生活的小细节、工作上的态度。
日本人回家：塔搭一嘛，我回来了！偶嘎那一搭塞，你回来了。
中国五伦：君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友，五伦之内很有人情味向心力。对外人和路人没有什么人情味。
外国小女孩和陌生人打招呼。
在新西兰和澳大利亚打开地图，就表示Get lost迷失了，会询问需要帮忙吗？
五、一视同仁的管理方式
一把钥匙开一把锁
一视同仁：公平的对待每个人。在管理方法上是不适用的。
了解下属有几个变数：
1、 在那里出生。
2、 在何时出生。
3、 是什么血型。
4、 他家世如何。
X理论 Y理论 Z理论
强势管理（假设人是） + 参与管理（假设人是） = 综合运用（假设人是）
逃避责任 接受任务 物质 + 精神
厌恶工作 喜欢挑战 惩罚 + 激励
不愿思考 富有潜力 制度 + 人性
六、忘了公司的命脉—利润
世界上的企业一共分为三种—
FOLLOW：跟随，从事！追随着别人。当我们在跟着别人走的时候，能够跟人家学的一样就差不多了。肯德鸡和容华鸡的故事—没有学到精髓！
SURVIVAL：生存！活得下去。
LEADER：领导者！
四流企业杀价格、三流企业搞服务、二流企业拼品牌、一流企业定规格。
一个企业如果没有利润，什么都是假的！
七、只见问题、不看目标
不可眼睛只看到问题，而忘了真正的目标！
不要一天到晚的处理问题，要思考这些问题是怎么产生的！
举例：火灾的发生！消防队、法院、教育部！
生物学上的亚斯兰现象：一旦动物习惯一个框架，它就不会逾越。
作为一名干部要学会框架问题。把原则、方向、框架做出来，让部下有所遵循；这样就不用凡事一把抓、也不要什么东西都要跟你请示。这时候，他们就会有一个游戏规则在里面。剩下来的时间，你就可以去发挥你的创造力。不能只当消防队！
皮尔盖茨说：E-MAIL是给别人用的，我们公司不要用。能够站着、就不要坐着，能够在桌边就不要去会议室，能够写便条备忘录就不要搞会议记录。
有多少E-MAIL是有效率的，它真的能够解决你的问题？
我们经常把80﹪的时间花在20﹪的生产力上。大部分的事情都是Routine—例行公事。
当我们要做事情之前，要想到我们的竞争对手是谁，有那些事情是我们的竞争对手做不到的；并且知道顾客在想什么？想想看、做下去，就行了！
一个人有没有生产力、有没有创造价值，是我们需要考虑的唯一的事情。
作为一名干部就是发挥你的生产力，把你的时间好好的节省、好好的利用；不要一天到晚扮演消防队、救火队。努力地发挥你的创造力，设下你的框架、给你的员工 给你的部属 给你的干部一个游戏规则，这个才是最重要的。
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