【毕业论文】浅析可口可乐在广东的战略联盟.doc

毕业设计（论文）

题目： 浅析可口可乐在广东的战略联盟

浅析可口可乐在广东的战略联盟

摘要

伴随着全球经济一体化，消费者需求的多元化，饮料行业之间的竞争日益激烈。可口可乐公司面临严峻的竞争形势，加上固定成本不断提高等复杂情况的出现，单独的企业已很难在竞争如此激烈的市场中去慢慢积累各种成功的要素。然而面对广东百事可乐、广东凉茶、王老吉等竞争对手的涌现，可口可乐要继续占据广东市场，合纵联横已经成为必要。在广东可口可乐战略联盟发展过程中遇到了竞争对手的威胁、消费者结构不完善、跨国文化的冲突种种挑战和冲击。但同时，也为可口可乐公司带来了强大的动力和难得的机遇。
本文通过文献调查、案例分析，针对广东可口可乐公司的特点，运用所学过的工商管理相关知识，进行市场调查，在综合分析可口可乐推进战略联盟障碍的基础上，提出可口可乐在构建未来战略联盟的建议。

关键词：战略联盟；广东可口可乐；发展策略

ANALYSIS OF COCA-COLA'S STRATEGIC ALLIANCES IN GUANGDONG

ABSTRACT
Along with global economic integration, the diversification of consumer demand, between the beverage industry in an increasingly competitive, especially Coca-Cola Company. Coupled with rising fixed costs such as the complexity of the volatile situation in the emergence of competition, separate companies have difficulty in competitive markets go slowly accumulated a variety of success. However, Pepsi-Cola in Guangdong, the Guangdong Wong Lo Kat herbal tea and the emergence of competitors such as Coca-Cola to continue to occupy the Guangdong market, a cross-Pilot has become necessary. Coca-Cola in Guangdong in the development of a strategic alliance has encountered the threat of competitors, consumer structural imperfections, cross-cultural challenges and the impact of the conflict. But at the same time, as well as Coca-Cola Company has brought a strong power and rare opportunity.
Based on a literature survey, case studies, the use of the study have relevant knowledge of Business Administration, which select the best market research strategy. According to the characteristics of Guangdong Coca-Cola, presented its development strategy, building strategic alliances in the future direction of route.

Key words: strategic alliances； Guangdong Coca-Cola； Development Strategy

目录

1 绪论 1
1．1选题背景和意义 1
1．2 文献综述 1
1．3 研究方法 2
2 战略联盟及其发展趋势 3
2．1战略联盟概述 3
2．1．1战略联盟的概念 3
2．1．2 战略联盟的特征 3
2．1．3 战略联盟的发展趋势 4
2. 2战略联盟形成的原因及其形式 5
2．2．1 战略联盟产生的背景 5
2．2．2 战略联盟的动因 5
2．2．3 战略联盟的类型 6
2．2．4 战略联盟的形式 6
2. 3战略联盟中竞争与合作 7
2．3．1 战略联盟与企业的竞争力 7
2．3．2 合作与竞争相并存 7
3 可口可乐在广东及战略联盟现状 8
3．1广东可口可乐的现状 8
3．1．1可口可乐公司简介 8
3．1．2 可口可乐公司在中国的发展 8
3．1．3 主要的竞争对手 9
3．2可口可乐在广东的战略联盟分析 10
3．2．1 与网络媒体合作加强品牌竞争 10
3．2．2 与食品业的联合 11
3．2．3 与旅游业的强强联合 12
3．3可口可乐推进战略联盟的障碍 12
3．3．1 区域文化差异 12
3．3．2 消费顾客管理有缺陷 13
3．3．3 竞争对手发展的威胁 14
4 可口可乐的战略联盟对策分析 16
4．1加强跨文化管理 16
4．2针对消费顾客促进新领域发展 16
4．3合作形式多样化 17
5 结论 19
参考文献 20
致谢 22

1 绪论

1．1选题背景和意义
伴随着经济一体化和科学技术的日新月异，行业竞争越来越激烈，单个企业已经很难在这种环境下单独满足消费者的需求，企业之间的竞争关系开始进行了战略性地调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争，谋求“双赢”的思想成为主流。可口可乐以国际知名企业向本土以外的市场扩张的同时选择了战略联盟的方式解决这一难题。自从中国改革的开放，外国品牌得以进入中国，可口可乐公司也借此机会进入中国广东省，成立广东太古可口可乐。
广东省饮料行业中现有3013家企业相互竞争（据2009年01月02日广东省饮料企业名录数据库统计资料），然而与百事可乐最为激烈,所以要研究战略联盟，广东可口可乐是最好对象，其在推进战略联盟过程中主要面临着竞争对手的威胁、消费者结构不合理等障碍。通过对可口可乐在广东战略联盟的发展情况以及中国饮料行业所面临的挑战，从中找到阻碍广东可口可乐发展的原因，以及解决的办法。将为饮料业未来发展方向提供决策依据和参考
1．2 文献综述
本杰明.古莫斯—卡瑟尔斯认为，战略联盟是作为一种管理结构,建立在各独立公司的不完全合同上,其中每个伙伴都拥有有限的控制。[1]
D.福克纳、C.鲍曼认为，与一个合作伙伴结成某种形式联盟，能够解决由于资源和能力不足所产生的很多问题。通过联盟，引进合作伙伴们的核心能力后，公司在生产者矩阵上的不利地位可以得到改善。[2]
李洪江认为，跨国公司缔结战略联盟是跨国公司根据自身的需要和外部环境条件的可能做出的战略选择。[3]
林季红认为，企业间建立的既不是一体化关系，也不是纯粹市场交易关系的关系是战略联盟，它为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新，它不仅可以保持联盟成员的相对独立性，又可提高资源的利用率，同时还增强了企业的战略灵活性。[4]
冯辛酉认为，企业战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。[5]
战略联盟已成为当今企业运用最广泛的战略之一，得到了广大学者的认同。战略联盟是企业之间为了资源的互补而联手，以取长补短的方法提高自己的实力，实现联合竞争，打击对手的目的。随着经济一体化，饮料行业竞争越演越烈，整个市场由卖方转为买方市场。科学技术更新换代，新产品陈出不穷，以旧换新的速度加快，饮料企业之间的竞争关系开始进行了战略性地调整，从对立走向合作以战略联盟达到“双赢”成为了企业家的目的。因此，对可口可乐的战略联盟，进行探析，具有重要的现实意义。
1．3 研究方法
本文通过理论联系实际、实证分析法，运用相关战略联盟理论，结合广东可口可乐具体情况，总结相关成功、失败战略联盟案例经验，合理地提出可口可乐品牌联合策略、区域联合策略及实施的思路和建议。
而且分析了广东可口可乐发展的历程，通过横向比较，剖析了目前广东可口可乐市场存在的主要问题，针对饮料市场利用战略联盟的方式快速发展的良机，提出了广东可口可乐战略联盟发展的对策，提高其在饮料行业的竞争水平，推动可口可乐饮料行业的经济发展和不断提高。
最后结合案例分析，总结成功的经验和失败的教训，为广东可口可乐未来走向提出合理的建议。

2 战略联盟及其发展趋势

2．1战略联盟概述
2．1．1战略联盟的概念
20世纪80年代以来，随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈的竞争市场环境中生存和发展。早在西方国家尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中最主要的方式就是建立企业战略联盟。
“战略联盟”最早由DEC公司总裁简·霍普兰德（又称简·霍普罗德 J.Hepland）和管理学家罗杰·奈杰尔(又称罗杰·内格尔 R.Nigel)提出。他们认为战略联盟是指由两个或多个企业为了实现某种战略目的或出于战略上的考虑，通过公司协议、联合组织等方式结成的松散型企业联合体。如可口可乐公司和麦当劳、宝洁公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来发展跨国路线。其实战略联盟是企业之间主要为了资源（可以是人力、财力以及自身并没有具备但是联盟伙伴恰好拥有的条件）的互补而联手，以取长补短的方法提高自己的实力，来到联合竞争，打击对手的目的。
2．1．2 战略联盟的特征
战略联盟主要有以下特征：
(1)组织的松散性
各个战略联盟的形成原因各不相同，但是战略联盟并不是一个独立公司的实体却是它们的共同特点。战略联盟是以共同拥有市场、合作研发新成果等为目的，一旦机会来临，联盟中的成员便会共同进退；但机会丧失，又各奔前程。同时联盟内各成员也可能存在竞争，因此，战略联盟是一种松散的企业间的组织形式。例如在中国广东省湛江市的爱华百货商场中销售的雀巢和可口可乐，在业务上是同属于“广强”，但是市场上就是竞争对手。[6]
(2)合作的平等性
战略联盟各方是在资源共享、优势相长、相互信任的基础上通过条款和协议而结成的平等关系。然而战略联盟是为了战略利益而形成的松散性组织，一般来说并无相互持股和互相控权，除了协议上的规定，联盟内的任何一方都不能左右另一方的行为，即使是一个实力强大的跨国公司和一家普通公司形成的联盟也不例外。例如广东太古可乐公司和中国的信息时报联合打造一种全新公益基金模式。但可口可乐以饮料行业为主，信息时报依然是报刊媒体，两者各不影响对方的经营模式。
(3)范围的广泛性
在内容方面，战略联盟的形式可以是研究开发型，也可以是生产型，还可以是信息服务型。[7]如可口可乐和腾讯、新浪等网络媒体联合就是信息服务型；在对象方面，不仅是大企业之间可以强强联合，大企业和小企业之间，小企业和小企业之间，甚至大学研发机构等公共机构也可以因各种各样的原因而加入联盟，如可口可乐与雀巢是强强联合，广东太古可口可乐有限公司与中山大学，华南理工大学、华南农业大学、广东工业大学、广州大学等五所广东省著名高校举行了题为“实践挑战梦想，先机成就未来”合作计划的签约仪式是企业和学校的联合；在协议方面，可以通过技术转移、相互特许、中间产品联营和合作生产等各种形式，如在麦当劳只卖可口可乐就是特许。战略联盟的广泛性使得联盟成员在很大的范围内获得和使用缺乏的资源，在更大的程度上提升了竞争力。
2．1．3 战略联盟的发展趋势
通过CATI（THE COOPERATIVE AND TECHNOLOGY INDICATIONS INFORMATION SYSTEM）数据库的研究，证实了战略联盟的发展情况。在20世纪70年代的上半期，合作行为还较少；到了70年代后半期，企业逐渐认识到战略联盟合作的优越性，建立联盟的数量逐渐增加；80年代除了中期有一个短暂的停滞之外，一直保持高速发展；80年代末期，新建联盟的数量开始减少，原因是企业意识到合作存在风险，联盟管理的复杂性超出企业管理，此外，这一时期经济不景气，很多企业都在致力于内部调整和重组；直到在新世纪到来以后,人们认识到损人利己的竞争时代已经结束,特别是在科技飞速发展的全球化竞争中,任何单个企业的力量都是有限的,即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大的竞争压力。跨国公司为了实现其目标必须与其他企业甚至是竞争对手合作以增强各自的竞争力，共同分担风险，所以，大型跨国企业公司纷纷建立广泛的战略联盟。[8]
在战略联盟的产业分布上，Herget&Morris对839个合作联盟进行研究后发现，大多数的联盟集中在高新技术产业：汽车业占23.7%；航空航天业占19%；通信业占17.3%；计算机业占14%；电气业占13%；其他行业占13%。
除了具有明显的产业倾向之外，战略联盟还具有显著的职能倾向特征。市场、产品、技术是战略联盟的三种主要的目标因素，几乎所有的联盟都是依据其中一种或几种职能的结合设计而成的。联合产品开发占37.7%；联合生产占23.3%；联合营销占7.9%；同时涉及开发和生产的占16.8%；同时涉及生产和营销的占5%；同时涉及开发、生产和营销的占6.4%。
2. 2战略联盟形成的原因及其形式
2．2．1 战略联盟产生的背景
20世纪90年代以来，全球市场经济的格局随着信息技术的迅猛发展，发生了极大的变化。管理学家彼得·德鲁克在1995年指出，工商业正在发生的最伟大的变革，不是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速增加。著名的安德森咨询公司预测，在2005年之后，企业联盟所囊括的产值将超过40亿美元。西方战略管理学家们甚至称，在很大的程度上,21世纪是企业联盟之间的竞争。[9]企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现主要有以下背景：
(1)世界经济一体化与战略选择
世界经济一体化的发展使得各国经济在不同程度上融入国际大市场，面对如此大的竞争压力，各大企业如何选择发展方向。管理学家迈克尔·波特教授曾提出战略联盟的运用是企业创造价值的手段，而全球一体化恰好要求企业应重视战略的价值创造作用。单独企业单凭自身能力很难创造有效的战略价值，因此试图通过战略联盟的方式，借助联盟伙伴的力量去增强自己，企业战略联盟数量得到快速增长，在全球经济一体化的环境之下企业战略联盟的选择是企业竞争过程中创造价值的一种有效手段。
(2)技术创新的速度与企业战略
科学技术的飞速发展，新产品代替旧产品的速度加快，产品技术的生命周期大大缩短，且大多数的技术创新都达到跨产业。单个企业几乎不可能拥有如此迅猛所需的全部资金和整合资源的能力，在这样的背景下，企业不得不考虑以合作的方式来弥补自身的不足。这样只有通过建立战略联盟才能满足发展速度的要求，也只有通过建立战略联盟企业才能在迅速多变的市场环境中求得生存和发展。
2．2．2 战略联盟的动因
由泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.Osland）等人提出的“战略缺口”理论认为，在竞争环境中企业所取得的绩效与依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，其存在限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟道路。就企业自身的需求来说，有以下几种动因让企业实行战略联盟：
(1)新市场的开发
在世界经济区域集团化和经济贸易保护主义的盛行下，加上企业有限的资源，要开发新的市场是难上加难。很多企业家意识到仅仅依靠自身力量已远远不够，纷纷选择通过战略联盟来扩大市场份额，双方利用彼此来进入新的地区市场。
(2)增强自身实力
随着经济和社会的发展，竞争越来越激烈。企业要在当今市场中获得竞争优势，必须善于利用各个方面的力量，通过与自己有共同利益的企业建立战略联盟是很好的选择之一。在传统观念认为与竞争对手势不两立的看法已经打破，现在更讲究的是如何合作，在战略联盟中与竞争对手联合达到双赢则成为了现代的观念。[10]
(3)降低风险
现代的竞争千变万化，企业经营存在这巨大风险。亚当·斯密曾对联盟提出“劳动分工”的概念：每个工人只负责自己最擅场的工作全程分工合作，和每个工人都负责所有的工作，前者将比后者有更高的效率，这就是1+1＞2。同样的道理，企业加入联盟，各自分配工作，达到劳动分工，从而能少投入却能提高绩效，降低风险。
(4)获取新技术
目前，技术创新推广速度的加快，在新的市场环境之下，一个企业不能紧跟技术前进的步伐就很可能被市场所淘汰。即使是大企业也存在不少这样的压力，面临技术革新的速度，单个企业往往力不从心，这就要求不同专长的企业之间相互合作，战略联盟恰好满足这一要求。
2．2．3 战略联盟的类型
根据战略联盟的概念和理解，可以由以下几种准则加以区分：
(1)根据合作伙伴的数量划分：①双伙伴型战略联盟；②多伙伴型战略联盟
(2)按合作的领域和范围划分：①单一型战略联盟；②复杂型战略联盟
(3)按联盟成员的地位和作用划分：①协作型联盟；②互补型战略联盟
(4)按联盟的时间长短划分：①短期联盟；②长期联盟
(5)按联盟成员的行业和类型划分：①网络企业之间的联盟；②传统企业之间以互联网为纽带的战略联盟；③网络企业和传统企业的联盟
2．2．4 战略联盟的形式
战略联盟的组织形式多种多样，企业可以以其不同目的，从各种各样的战略联盟形式中做出选择。[11]
战略联盟的形式受下列因素的影响：①资产管理，资产需不需要联合管理的程度；②资产独立性，能否分开各方所涉及的资产；③资产挪用性，联盟的一方或另一方挪用或窃用资产的风险有多大？[12]
现有的联盟形式包括联盟合资、股权投资和职能型联盟。而职能型联盟运用比较多，它包括研究开发战略联盟、制造生产战略联盟、联合销售战略联盟和合资企业战略联盟。
其结果如下：26%市场营销、21%合资企业、21%研发、15%生产制造、13%专利许可、3%少数股东权益、1%提供资金。[13]
2. 3战略联盟中竞争与合作
2．3．1 战略联盟与企业的竞争力
(1)竞争优势理论
国内外学者对产生竞争优势的来源和保持竞争优势的途径进行了广泛的研究。波特认为，竞争优势来源于企业为客户提供的价值超出为此付出的成本的部分—超额价值，这种超额价值可以通过多种途径获得，从而获得竞争优势，波特认为成本优势和差异化是两种主要的方式。为了获得成本优势，企业分解产生成本的作业工序，剔除不必要的工序，降低成本，有些经验知识是消除无效率活动的关键因素，这些知识在企业内的分享能够降低成本。为了依靠差异化获得竞争优势，企业必须探明产生差异化的途径，这些途径包括企业产品、市场活动、商品配送和人力资源。[14]
而竞争优势理论恰好是企业形成战略联盟的动因之一。
(2)资源基础理论
Penrose首先提出企业是生产性资源结合体，该理论认为企业必须拥有提高企业业绩、创造竞争优势的特定资产、技术或资源。Penrose指出，企业获利水平取决于企业利用资源产生核心竞争力的程度。为企业利用战略联盟方式是解决资源枯竭奠定了理论基础。
2．3．2 合作与竞争相并存
竞争是合作中的竞争，战略联盟有利于形成新的竞争原则。竞争与合作是一种新的辨证关系，竞争并不排斥合作，从某种程度上讲，合作有利于充分提高竞争效率，战略联盟并不是否认竞争存在，而使竞争以新的形式在新的层次上出现，即从原有的价格竞争向非价格竞争转变，从恶性竞争向塑造比较优势竞争转变。
合作是竞争中的合作，合作和竞争是兼容的，合作仍是竞争中的合作，并不排斥竞争。双方合作的目的是为了增强各自的竞争优势、从而进行更大范围、更高层次的竞争。

3 可口可乐在广东及战略联盟现状

3．1广东可口可乐的现状
3．1．1可口可乐公司简介
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司。1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。1960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。1960～1983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2％、11.5％和12.3％。 可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
3．1．2 可口可乐公司在中国的发展
本世纪20年代，可口可乐就进入中国市场。1927年，可口可乐在上海落户。随后在天津、青岛、广州也相继成立了装瓶厂。中美建交后，可口可乐重返中国。到目前为止，可口可乐已在中国投资了24家装瓶厂，投资额达到8亿美元，是仅次于通用摩托罗拉的美国在华第三大投资商。
可口可乐进入中国逾70年。风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个(可口可乐、健恰可口可乐、芬达及雪碧)，产品通过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%。在1948年，上海装瓶厂更成为美国本土以外第一家年产超过l00万箱的装瓶厂。1978年中国实行改革开放政策，可口可乐从那时起经由香港用火车运送到中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。之后在北京的第一家装瓶厂于1981年成立。到目前为止，可口可乐公司与中国轻工总会、中国粮油食品进出口公司和中国国际信托投资公司三大合作伙伴，以及两家国际合作伙伴嘉里集团和太古集团已在中国合资建立了22个装瓶厂，至1998年底总数已达23家，使可口可乐系统在中国的投资总额超过8亿美元。[15]
可口可乐公司于1995年在广州成立广东太古可口可乐有限公司，属于一间大型中外合资企业。该公司由香港太古可口可乐有限公司、广东省食品进出口集团公司及中粮饮料(广州)有限公司三方共同投资设立。总生产设施面积达到二万六千平方米。作为可口可乐公司在中国的24个装瓶厂之一，目前公司生产及分销在中国广东省著名品牌－可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达，此外还分销天与地矿物质水，岚风绿茶、醒目果味汽水、阳光柠檬茶及保锐得运动型饮料。为广东省四千六百万的消费者提供最优质的饮料。
以下是广东太古可乐07-08年度的基本信息：

图3.1 公司就业趋势

图3.2 公司薪酬情况（单位：元）

3．1．3 主要的竞争对手
在世界范围内，可口可乐的最大对手就是百事可乐，虽然总体来说可口可乐还是占据全球碳酸饮料的霸主地位。一直以来可口可乐在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属。但是近十年来，百事可乐在中国市场上逐渐的蚕食可口可乐的市场份额，现在已经能与可口可乐一较高下，形成了分庭之势。尤其在广东省，据ebchn广东省饮料企业名录数据库显示，广东省现有的饮料企业有3013家之多，竞争达到了白热化。然而，在如此激烈的竞争当中，近年来以民族企业之称的广东凉茶和王老吉等竞争对手的亮相，可谓是火上加油。
据2005年度的饮料行业市场分析报告（5月）：其中

排序
广州
1
统一鲜橙多
2
百事可乐
3
康师傅茶饮
图3.3 华南地区 [16]

可口可乐被挤出前三位，可见可口可乐在广东地区并不像在国际那样高不可攀，而是面临着诸多对手。
3．2可口可乐在广东的战略联盟分析
3．2．1 与网络媒体合作加强品牌竞争
品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用。品牌存在的意义在于辨认某个或某群销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。它包含知名度、认知度、美誉度和忠实度四个衡量指标。这四个指标是随着消费者对品牌的深入体验、理解逐渐建立起来的。品牌的忠实度便是品牌认知的最高阶段。
面对当今激烈的饮料竞争行业，加上08年可口可乐公司在品牌广告涉及的藏独事件所导致消费者不满和面临着竞争对手百事可乐日益蚕食其市场领域之制，可口可乐公司要稳住其产品的销售量，最好的办法就是加强其品牌竞争，改变负面形象。而在这方面可口可乐选择了最好的媒体——网络。
孙国辉认为,“要爽由自己”2005年的可口可乐这一口号深入民心。是由“大创意”加“大整合”所结合的营销战略方案。在传播渠道上电视与互联网并进；充分发挥了媒体的独特优势；营销手段上强强联合与网络游戏互动，成功拓展新的战略营销渠道。[17]
2006年3月末，可口可乐公司与腾讯联合举行“要爽由自己，畅享3DQQ秀”主题新闻发布会，双方正式宣布结成战略合作伙伴关系。从此，可口可乐3D形象在线社区、腾讯QQ和QQGame将成为可口可乐、腾讯网络产品品牌的宣传平台。
2005年，可口可乐(中国)饮料有限公司与新浪公司以先进的网络视像会议形式宣布，将建立可口可乐品牌与新浪的策略联盟关系。从4月底至8月底，有关可口可乐品牌2005最新主题的全方位创意将在新浪网上一浪接一浪的向消费者展现，这也是可口可乐品牌进行互联网互动推广策略的一大举措。可口可乐品牌也将与新浪在市场资源方面进行优势互补，同时开展全方位整合市场合作。
就在网络游戏刚刚揭晓的“金翎奖”中一举摘得“玩家最喜爱的十大网络游戏”、“最佳境外网络游戏”及“最佳Q版网络游戏”三项人气大奖的《跑跑卡丁车》，再次与饮料巨头可口可乐达成合作意向。可口可乐的宣传口号为“要爽由自己”用十分个性化、年轻化的语言传达出目标消费群体的消费需求，这与《跑跑卡丁车》的玩家年轻、个性的特点完全重合。
可口可乐通过网络媒体传播信息快、信息流量大等特点，迅速扭转不利局势，同时加强与媒体的合作，加强品牌竞争力。
3．2．2 与食品业的联合
食品行业和饮料行业有着紧密的关联，据调查发展，大量消费者习惯在购买食品同时消费饮料或者在购买饮料同时消费食品。也就是说，在饮料行业的角度上看，有食品业的市场也就有了饮料业的市场。在广东可口可乐的战略联盟中，与食品行业的联合至关重要。
就在2001年，可口可乐与宝洁宣布，鉴于全球市场对新型饮料和小食品需求的日益增长，他们决定联手成立一间公司来开拓这方面的市场，这间新公司将独立运作，这间公司的业务也将是全球性的。标志着可口可乐与全球知名品牌在饮料食品业中的强强联合。
而早在以前，总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人公司的可口可乐宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。他们原来的合资公司可口可乐雀巢清爽(CCNR)将被重新命名为全球饮料伴侣(BPW)。中国饮料市场正在发展演变，瞄准这一快速发展的市场，可口可乐与雀巢及时整合两大跨国公司的优势，共同斥资组建新公司BPW，品牌强强联手的合作战略不仅为两大跨国企业自身发展焕发了新生机，也为饮料业的发展带来了新启示。[18]
且在这两个国际大联盟不久后，可口可乐和迪士尼公司又宣布，他们将联手开发儿童饮料市场。按计划，他们将在全球范围内使用迪士尼的商标来开发儿童营养饮料，为了共同的目标市场，广告、促销、包装、物流和信息等方面展开全方位的合作也在计划之中。而且，可口可乐公司还不止是和这三家公司合作，在广东市场上，还和国内知名的食用油品牌金龙鱼一起做联合促销，买金龙鱼送可口可乐就是一种联合促销的形式。
可口可乐的这次合纵连横，据广州宝洁公司的有关负责人分析，从资源的优化组合上来看，这样的合作是对双方都有帮助的。孙慧霞认为，可口可乐、迪斯尼和麦当劳这些消费业巨头之间的合作从一开始就建立在比较相似的基础上，结盟是为了更快、投入更少的增长。[19]据介绍，1924年，宝洁就成立了市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，使每一品牌都具有独立的市场营销策略。再借助可口可乐在饮料市场上的丰富经验，在广东市场上，可口可乐也拥有优良的销售网络和物流系统，双方都拿出各自的优势资源来配置新公司，共同开拓新业务，自然对双方都有利。
3．2．3 与旅游业的强强联合
饮料业与食品业的联合，加强联合营销和与媒体的联合，借助媒体的力量打造品牌效应。都是传统的战略联盟模式。但在2005年，可口可乐与香港中旅在珠海投资的大型旅游度假项目———海泉湾度假城签署了合作协议书，主要以双赢为目的。此举标志着两个知名品牌之间的强强联合进入一个崭新的合作阶段。据悉，此次海泉湾度假城与可口可乐达成战略联盟后，可口可乐将积累了一百多年的营销、服务经验和一些全球独有的资源与海泉湾度假城共享，双方将在联合促销、品牌互动等方面加强合作。[20]
可口可乐在广东面临着诸多的竞争对手威胁，还有渐渐成熟强大的百事可乐的挑战，和众多因数所造成的销售客户的减少等不利条件。在战略联盟方面选择迈出与旅游产业的崭新联合，借着企业战略联盟范围广大的特点，把营销联合对象伸进度假城来弥补失去的市场。无论在战略联盟角度还是在品牌营销角度上看都是无比成功的例子。
3．3可口可乐推进战略联盟的障碍
3．3．1 区域文化差异
不同的国家有不同的文化，在商业上来讲，文化的不同也会给企业带来麻烦，尤其是给跨国集团带来的困扰则不容疏忽。可口可乐公司在推进战略联盟中就受到区域文化差异的不少影响。
可口可乐公司在全球五百强企业中也是名列前茅，他的企业文化受到很多国内外学者的高度评价，也一直是别人的模仿对象。但是，可口可乐公司依然受到文化差异的困扰。有一则笑话曾经在国外风靡一时，其内容是这样的：
可口可乐公司派往阿拉伯国家的推销员非常沮丧地回到总部。公司高管们质问他：“为什么在阿拉伯地区的推销这么不成功？”
推销员一脸难堪地回答说：“我刚刚到那里的时候对成功信心百倍，因为可乐在那里几乎无人知晓。”
推销员喘了口气接着说：“因为我不懂阿拉伯语，我就决定与零售商合作进行销售，且创作三幅简练的广告海报画，依次排开，来做宣传。第一幅上是一个人在炎热的沙漠里爬行，筋疲力尽，就要中暑昏厥过去。第二幅是这个人大口喝着可口可乐。第三幅上显示这个人精神焕发，爽快无比。”
“这个创意不错，应该会有很好的效果。”高管们说。
“是呀，我也认为这个创意不错。可是，我们不知道阿拉伯人阅读的时候是从右往左看的！”
上述虽然是一则笑话，但也表明可口可乐在开拓国外市场是面临的文化差异的影响，也主要表现在广告方面。文化的差异也是造成可口可乐在中国广东市场上与百事可乐竞争逐显不利的原因之一。曾经广东有一则财经消息报道，题目是“为什么可口可乐遇到大问题”里说到，可口可乐除了遇到竞争对手的营销攻势以外，其主要的是在推进广告商联合方面欠缺对当地的文化了解，导致电视广告乏善可陈。可口可乐的广告中，一群少年从演唱会乘火车回来的情景显得太过沉闷，美国喜欢能激发丰富想象力的电视广告，但这种广告放到中国市场上就很难人要看的明白之中所表达的意思。至于一个少年拿这可口可乐在腋窝下蹭来蹭去的那段广告，恐怕谁看了也恶心。还有一位20多岁的青年摇晃着瓶子，把可口可乐喷到朋友的脸上。这广告无论如何也钩不起我想和可乐的欲望。
然而在广告明星联合代言也倍受讥讽。2002中国队从世界杯惨败而归时，李铁的‘到哪里都是本土’的豪言壮语显得苍白无力；本土化的典范‘阿福’遭侵权投诉；张惠妹的台独言论；S.H.E组合的亲日传闻和张柏芝的桃色事件等都令青年一代反感。[21]
3．3．2 消费顾客管理有缺陷
首先，可口可乐的战略联盟存在的最大的问题就是网络庞大，遍布世界各地，员工纵多。但是管理的环节却反映缓慢，也正是因为如此，导致当年残败于百事可乐的小型机动型的销售策略上。
其次，可口可乐在广东省与太古集团的联盟中，在消费顾客管理上存在漏洞。其针对销售人群上没有确定自己稳定的销售客户群，我想很多人应该都清楚，世上绝不会有任何一种产品是可以适应全部的人群的，这一点我想百事可乐做的非常好是大家有目共睹的，百事的产品主要是针对青年一代，而在这一点上可口可乐始终没有锁定一个消费群体。一直以男女老少皆适合喝的饮料为目的来打造全球最有价值的品牌，而在中国广东市场针对年轻消费群体，可口可乐因为在广告策略方面的失误而导致青年消费者对其产品的认同感逊色于百事可乐。
再次，可口可乐的联盟销售模式过于死板，就2006年，香港嘉里集团将与可口可乐公司结束长达14年的合作，标志着为可口可乐在中国取得不俗战绩的“铁三角”战略行将终结。其“分手”的原因是销售模式过于死板，业绩不佳所造成的。可口可乐方面称是由于嘉里集团集中发展其核心业务一一酒店管理、物业发展及物流项目。可口可乐借此机会，增加了在中国装瓶业务相关的股权，扩大了在华投资。嘉里饮料董事总经理雷孟成称，在股权变动后，嘉里集团将会集中发展核心业务。而与单一的饮料业比起来，嘉里集团其运营与中粮可口可乐以及太古可口可乐相比，业绩并不突出，市场盈利并不理想。另一方面，相比起嘉里粮油、嘉里酒店业、房地产、工业制造等业务在中国大陆的巨大成功，嘉里可口可乐的表现则大为逊色。
3．3．3 竞争对手发展的威胁
可口可乐在发展战略联盟中，其一直受到竞争对手的挑战。近年来，在广东市场上随着其他饮料品类的陆续崛起，茶饮料、果汁饮料、功能饮料不断推出新产品，可乐这一碳酸饮料市场的总体份额正在受到蚕食，市场占有率一直下滑；在碳酸饮料行业中由可口可乐和百事可乐垄断也已经出现了饱和的趋势。在这种时刻，在如何开拓市场方面可口可乐与他的最大竞争对手百事可乐走了不同的路线。目前百事可乐的“集中优势实力重点突破”的战术，让可口可乐喘不过气来。百事可乐的重点是将人力、物力和财力集中在几个重点城市，大肆进行立体式广告宣传，其核心是在大城市中具备一定消费能力和具有培养价值的高校学生，它在高校内将设立自动售货机，冠名足球、篮球、音乐场或者出资建立公共设施等。这些纵深的营销渠道，费用投入不算多，但可口可乐往往顾不上。
除此以外，可口可乐还将要面临着一个新生的民族企业——广东凉茶的威胁，起源于广东一带的“药茶”，因茶饮料罐装王老吉品牌而红遍全国。这种全新的茶饮料和可口可乐比起来可谓是占尽天时、地利、人和。而在从广东凉茶进入全国市场的同时，它就被拿来与可口可乐做比较。据了解，广东省食品行业协会一直在推动这种比较。该协会发布的数据显示，2007年广东凉茶饮料销售量总计突破了500万吨，并预测到2010年就可以超过可口可乐在全球的销量。该协会会长张俊修更认为，“考虑到凉茶的配方、工艺及独特的养生理念，很难想象能有第二种饮料能够超越凉茶在中国的地位。”
在这不利形势之下，媒体报道传出百事可乐正和王老吉就阻击可口可乐的合作事宜进行谈判。“王老吉市场成功，让百事可乐看见了非碳酸饮料的市场潜力。”品牌专家李志起认为，百事可乐和可口可乐市场一直处于不断竞争之中，从碳酸饮料到茶饮料领域，都不曾间断，百事可乐联姻王老吉的可能性比较大。百事的营销网络及成熟市场运作，也是广药集团所看重的，百事可乐与广药洽谈合作，也是为阻