第5章-战略决策(第3版).ppt

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影响战略决策的因素,所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关系的存在是个关键的事实，在大多数企业中，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见的拥护。,企业中的权力关系,第,1,节 影响战略决策的因素,战略方案的选择如果与企业文化完全匹配，虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用，但同时必然会阻碍那些具有创意和赢利潜力的方案的选择。,如果战略方案的选择与企业文化不相适应，虽然可以应对环境的变化，但是共同的信念、强大的组织文化会大大增加成功实施该项战略的风险。,企业文化的影响,第,2,节 战略决策过程,战略决策过程也是战略制定和选择的过程。战略制定框架说明了战略决策的过程，可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。,战略制定框架,EFE矩阵,IFE矩阵,CPM矩阵,匹配阶段,SWOT矩阵,SPACE矩阵,BCG矩阵,QSPM矩阵,信息输入阶段,决策阶段,第,2,节 战略决策过程,第一阶段为,“,信息输入阶段,”,，概括了制定战略所需要输入的信息,第二阶段为,“,匹配阶段,”,，通过将关键内部及外部因素排序而制定可行的战略方案,第三阶段为,“,决策阶段,”,，QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，为最终战略的选择提供客观的基础。,战略制定框架,第,3,节 战略制定方法,1.优势、劣势、机会和威胁的概念,竞争优势(S),(,1,),技术技能优势,(,2,),有形资产优势,(,3,),无形资产优势,(,4,),人力资源优势,(,5,),组织体系优势,(,6,),营销能力优势,SWOT矩阵分析方法,第,3,节 战略制定方法,1.优势、劣势、机会和威胁的概念,竞争劣势(W),(,1,),缺乏具有竞争意义的技能技术,(,2,),缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产,(,3,),关键领域里的竞争能力正在丧失,SWOT矩阵分析方法,第,3,节 战略制定方法,1.优势、劣势、机会和威胁的概念,市场机会(O),(,1,),客户群的扩大趋势或产品细分市场,(,2,),技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务,(,3,),前向或后向整合,(,4,),市场进入壁垒降低,(,5,),获得购并竞争对手的能力,(,6,),市场需求增长强劲,可快速扩张,(,7,),出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会,SWOT矩阵分析方法,第,3,节 战略制定方法,1.优势、劣势、机会和威胁的概念,市场威胁（T）,(,1,),出现将进入市场的强大的新竞争对手,(,2,),替代品抢占企业销售额,(,3,),主要产品市场增长率下降,(,4,),汇率和外贸政策的不利变动,(,5,),人口特征、社会消费方式的不利变动,(,6,),客户或供应商的谈判能力提高,(,7,),市场需求减少,(,8,),经济萧条和业务周期的冲击,SWOT矩阵分析方法,第,3,节 战略制定方法,2,.SWOT矩阵分析步骤,SWOT分析法的核心在于企业资源能力和外部环境的匹配上，即根据企业的优势、劣势、机会、威胁设计出SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，使企业获得竞争优势，在竞争中处于有利的地位。,SWOT矩阵分析方法,第,3,节 战略制定方法,2,.SWOT矩阵分析步骤,(1)罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。,(2)将优势、劣势与机会、威胁相匹配,形成：,SO战略，目的在于发挥优势把握机会；,ST战略，目的是发挥优势克服劣势；,WO战略，目的是利用外部机会，弥补企业不足；,WT战略，目的是通过减少劣势来克服外部环境的威胁。,SWOT矩阵分析方法,第,3,节 战略制定方法,2,.SWOT矩阵分析步骤,(1)罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。,(2)将优势、劣势与机会、威胁相匹配,形成：,SO战略，目的在于发挥优势把握机会；,ST战略，目的是发挥优势克服劣势；,WO战略，目的是利用外部机会，弥补企业不足；,WT战略，目的是通过减少劣势来克服外部环境的威胁。,SWOT矩阵分析方法,第,3,节 战略制定方法,(3)对SO、ST、WO、WT战略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略。,2,.SWOT矩阵分析步骤,优势与,机会,劣势,与威胁,优势,-S,劣势,-W,机会,-O,SO,战略：,密集型战略,一体化战略,多样化战略,WO,战略：,稳定性战略,紧缩性战略,发展型战略,威胁,-T,ST,战略：,多样化战略,WT,战略：,紧缩性战略,放弃型战略,清理型战略,第,3,节 战略制定方法,通过SWOT分析和构建战略地位评估矩阵，企业可以了解内部条件和外部环境的共同作用,明确自身的战略地位,并初步选定企业可能采取的战略类型。,SWOT矩阵分析方法,战略地位评估矩阵,第,3,节 战略制定方法,战略地位评估矩阵,第象限的企业,具有很好的内部优势及众多的外部机会,应当采取增长型战略。,第象限的企业,面临巨大的外部机会,却受到内部劣势的限制,应采取转向型战略。,第象限的企业,内部存在劣势,外部面临强大的威胁,应采取防御型战略。,第象限的企业,具有一定的内部优势,但外部环境存在威胁,应采取多样化战略。,SWOT矩阵分析方法,第,3,节 战略制定方法,优势与劣势,战略匹配,机会与威胁,优势,(1),资金,(2),进入这个市场较早,(3),有比较完整的销售网络,(4),统计技术比较先进,(5),居于市场领先地位,占有投资咨询行业相当的份额,劣势,(1),监控系统是模拟式,(2),成本较高,(3),一次性投入大,机会,(1),中国市场化进程向纵深发展,(2),电视台市场化程度不断提高,(3),其他城市需求也在扩大,SO,战略,应该以市场主导的身份力争扩大市场供给以满足日益增大的市场需求,WO,战略,应该努力降低成本,以更低的价格抢占市场,威胁,(1),由于地方保护主义,致使有些分市场难以进入,(2),竞争者的实力相对较强,使得我们在竞争中处于更加不利的位置,(3),日记形式的监测系统因为成本较低依然占据一定的市场空间,ST,战略,应该首先进入市场化程度较高的沿海大城市。应该用更快的速度抢占市场,逐步更新设备。,WT,战略,应该先用模拟式的监测设备抢占市场,然后再根据电视数字化的进程逐步进入市场,某企业SWOT矩阵分析,第,3,节 战略制定方法,战略地位与行动评价矩阵，是一种战略因素匹配方法，可以对企业的总体战略态势进行评估分析。,SPACE矩阵分析法,SPACE 矩阵包含了两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA），两个外部优势环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。,第,3,节 战略制定方法,常用内外部环境要素指标,SPACE矩阵分析法,内部战略环境,外部战略环境,财务优势（,FS,）,环境稳定性（,ES,）,投资收益,杠杆比率,偿债能力,流动资金,现金流动,业务风险,技术变化,通货膨胀率,需求变化性,市场进入壁垒,竞争压力,价格需求弹性,竞争优势（,CA,）,产业优势（,IS,）,市场份额,产品质量,产品生命周期,用户忠诚度,竞争能力利用率,对供应商和经销商的控制,增长潜力,盈利潜力,专有技术知识,资源利用,资本密集性,生产效率和生产能力利用率,第,3,节 战略制定方法,建立SPACE 矩阵的步骤如下：,选定构成FS、CA、ES、IS的影响因素，即构成变量。,对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分。,分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。,将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。,在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。,SPACE矩阵分析法,第,3,节 战略制定方法,以某航空公司为例来具体说明SPACE矩阵的运用,SPACE矩阵分析法,某航空公司的SPACE矩阵,第,3,节 战略制定方法,评分人,平均得分,评分人,平均得分,总经理,人力总监,财务总监,营销总监,总经理,人力总监,财务总监,营销总监,财务优势（,FS,）,环境稳定性（,ES,）,投资收益,4,3,4,3,3.5,竞争压力,-4,-3,-4,-4,-3.75,偿债能力,2,2,2,3,2.25,进入障碍,-3,-3,-2,-2,-2.5,现金流动,3,4,3,3,3.25,需求弹性,-2,-3,-3,-3,-2.75,退出市场,2,3,2,3,2.5,通货膨胀,-1,-1,-1,-1,-1,业务风险,4,5,4,4,4.25,技术变化,-1,-2,-2,-2,-1.75,合计,15.75,合计,-11.75,竞争优势（,CA,）,产业优势（,IS,）,市场份额,-3,-3,-2,-2,-2.5,资金密集,5,5,5,4,4.75,产品质量,-2,-3,-2,-3,-2.5,财务稳定,4,5,4,5,4.5,用户忠诚,-3,-3,-4,-4,-3.5,增长潜力,5,6,5,5,5.25,专有技术,-5,-5,-5,-4,-4.75,利润潜力,5,5,5,5,5,控制,-5,-6,-6,-5,-5.5,技术诀窍,4,5,4,5,4.5,合计,-18.75,合计,24,某航空公司的SPACE矩阵的评分表,第,3,节 战略制定方法,以某航空公司为例来具体说明SPACE矩阵的运用,结论：,1.FS平均值为：15.75,5,=3.15,CA平均值为：-18.75,5,=-3.75,ES平均值为：-11.75,5,=-2.35,IS平均值为：24,5,=4.8,2.x轴：4.8-3.75=1.05,y轴：3.15-2.35=0.8,所以该航空公司应该采取进取型的战略,SPACE工具非常适合风险较大的行业或对风险非常敏感的行业使用。,SPACE矩阵分析法,第,3,节 战略制定方法,BCG模型提出了业务包理论，即把一个企业内部的业务单位的集合称作它的,“,业务包,”,。,“,业务包,”,理论主张，对一个企业业务包内的业务，都应该建立一个独立的战略BCG矩阵。,两个基本参数：,相对竞争地位（相对市场份额）。决定一项业务产生现金流量的速率。,业务增长率。首先，业务增长率影响获得市场份额的难易程度。其次，业务增长率决定了一个企业进行投资的机会水平。,BCG矩阵分析法,第,3,节 战略制定方法,利用BCG矩阵进行战略方案评价步骤：,1.将公司分成不同的业务单位。在矩阵中，圆圈用来表示每一业务经营单位。,2.确定业务经营单位在整个公司中的相对规模。,在矩阵中，用圆圈面积来表示。,3.确定每一业务经营单位的业务增长率。,4.确定每一业务经营单位的相对市场占有率。,5.绘制公司整体业务经营组合图，即BCG矩阵。,6.依据每一业务经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。,BCG矩阵分析法,第,3,节 战略制定方法,波士顿咨询集团（BCG）矩阵,BCG矩阵分析法,第,3,节 战略制定方法,1,“,问题型,”,对,“,问题,”,型业务单位采取的战略之一是采用增长型战略，应当是进行必要的投资以获取增长的市场份额，并促使其成为一颗,“,明星,”,。当其业务增长率慢下来之后，该单位于是就会成为一头,“,现金牛,”,。另一种战略是对那些管理部门认为不可能发展成为,“,明星,”,的,“,问题,”,型业务单位实施收缩和放弃战略。,BCG矩阵分析法,第,3,节 战略制定方法,2,“,明星,”,型,由于高增长率和高市场份额，,“,明星,”,运用和创造的现金数量都很巨大。,“,明星,”,一般为企业提供最好的利润增长和投资机会。很明显，对于,“,明星,”,的最好的战略是进行必须的投资以保持其竞争地位。,BCG矩阵分析法,第,3,节 战略制定方法,3,“,现金牛,”,型,由于高相对市场份额，利润和现金产生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。他们为全公司的现金需求提供来源，因而成为公司的主要基础。因此，公司要尽可能使现金牛业务长时期的保持其优势地位，公司可以采用新产品开发、多元化等战略来寻找新的增长点。,BCG矩阵分析法,第,3,节 战略制定方法,4,“,瘦狗,”,型,低相对市场份额通常暗示着较低的利润。而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行投资通常是不允许的。但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于它所创造的现金量。因此,“,瘦狗,”,型业务单位常常成为现金陷阱。适用于它的最合乎逻辑的战略方案是清算，或用,“,收缩,”,或用,“,剥离,”,处理这只狗。,BCG矩阵分析法,第,3,节 战略制定方法,BCG矩阵分析法,正常的“业务包”图解,失衡的“业务包”图解,第,3,节 战略制定方法,BCG,的业务包理论的局限性,如何确定企业在一个复杂的行业中的市场份额,“,瘦狗,”,型部门或单位的命运。BCG的方法，公司的,“,瘦狗,”,型部门或单位通常是被清算。然而已经有人指出，一个低利润业务领域的经营活动通过治理和整顿，可以使之成为具有较高盈利的业务。,BCG矩阵分析法,第,4,节 战略决策方法,QSPM矩阵的基本格式,QSPM矩阵,关键因素,权重,备选战略,战略方案,1,战略方案,2,AS,TAS,AS,TAS,机会,1.,2.,3.,威胁,1.,2.,3.,第,4,节 战略决策方法,建立QSPM矩阵步骤：,1.在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到的关键外部机会和威胁，内部优势和劣势，以及相应的权重。,2.将主要战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。,3.确定吸引力分数AS。对每个备选战略的相对吸引力进行量化，评分值在1-5之间。,4.计算吸引力加权分数TAS。,5.计算吸引力总分。,QSPM矩阵,第,4,节 战略决策方法,吸引力分数说明,QSPM矩阵,分数,机会,威胁,优势,劣势,5,分,充分抓住机会,很好地应对威胁,充分利用优势,很好地弥补劣势,4,分,较好地把握机会,较好地应对威胁,较好地利用优势,较好地弥补劣势,3,分,把握机会程度一般,应对威胁能力一般,利用优势程度一般,弥补劣势程度一般,2,分,不能较好把握机会,不能较好应对威胁,不能较好利用优势,不能较好弥补优势,1,分,完全没有抓住机会,完全不能应对威胁,完全不能利用优势,完全不能弥补优势,第,4,节 战略决策方法,QSPM矩阵的优点：,可以用量化的方式对一组战略进行相对可行性和合理性的比较和评价，为最终的战略决策提供了客观、科学的依据,使得战略制定者在战略决策过程中能够综合考虑相关的内外部重要因素，避免关键因素不适当地被忽视或偏重,QSPM矩阵,第,4,节 战略决策方法,关键因素,权重,市场开发,战略联盟,A,S,T,AS,A,S,T,AS,机会,成都市经济的发展增加了房产的需求,0,.11,4,0,.44,4,0,.44,“,十一五,”,规划的实施,0,.13,3,0,.39,5,0,.65,住房消费信贷业务迅猛发展,0,.12,3,0,.36,4,0,.48,商品房住宅存在着大量的需求缺口,0,.11,4,0,.44,3,.5,0,.385,国外资金的进入提供了多种融资渠道,0,.08,2,0,.16,4,0,.32,威胁,房地产行业市场竞争加剧,0,.09,3,0,.27,4,0,.36,消费者的品味要求进一步提高,0,.07,4,0,.28,4,0,.28,银行对贷款融资条件越来越高,0,.13,3,0,.39,5,0,.65,外来开发商的进入,0,.07,3,0,.21,4,.5,0,.315,人民币汇率的提高增加了建筑成本,0,.09,3,0,.27,4,0,.36,优势,灵活的反应机制,0,.1,5,0,.5,4,0,.4,较强的资源整合能力,0,.15,4,0,.6,4,0,.6,准确地把握客户心理,0,.08,4,0,.32,3,0,.24,较好的盈利能力,0,.11,4,0,.44,3,0,.33,人才众多,0,.09,4,0,.36,3,.5,0,.315,劣势,规模较小，融资困难,0,.2,3,0,.6,4,0,.8,研究开发经费投入不足,0,.07,2,0,.14,4,0,.28,内部管理机制不是很完善,0,.07,2,0,.14,3,0,.21,管理的提升只停留在口号阶段,0,.06,3,0,.18,3,0,.18,内部凝聚力不高,0.07,3,0,.21,3,.5,0,.245,总计,2,.0,6,.7,7,.84,以某房产公司为例,