【毕业论文】广州雷铜有限公司销售人员的激励分析.doc

毕业设计（论文）

题目： 广州雷铜有限公司
销售人员激励分析

广州雷铜有限公司销售人员的激励分析

摘要

本文是以广州雷铜有限公司为研究对象，利用所学的马斯洛需求理论、期望理论、双因素理论、公平理论等激励理论，结合组织行为学、心理学、销售管理等理论知识对广州雷铜有限公司销售人员激励存在的问题进行分析和探讨。针对该公司现行存在的中层管理者激励意识不强、公司激励制度不完善以及激励措施的执行不到位等问题，提出解决方案。为了制定出切合公司实际的可行方案，本人主要是通过实地考察的方式对该公司存在的问题进行深层次的分析，从管理者的激励理论和综合素质、激励模式等方面入手提出改善措施，并在龙川这个区域的销售团队中进行试用。在两个月的试行阶段中可以发现，该区域的销售人员的工作积极性得到很大的提高，同时每个销售人员的销售业绩都取得明显的增加。由此看出，对销售人员的激励关键在于完善企业的激励机制和提高管理者的激励能力及激励意识。

关键词：激励；激励理论；需要；工作积极性

THE ANALYSIS OF INCENTIVE FOR HUOFENG CORPORATION’S SALES

ABSTRACT

This article is based on HUOFENG corporation as the research object, use of the knowledge what I had learned, such as the Maslow’s Need Hierarchy Theory, Expectancy Theory, Motivation-Hygiene Theory, equity theory and so on, combined with the knowledge of Organizational Behavior, Psychology, Sales Management Study, to Analysis and discussion the problems of Sales incentives in HUOFENG corporation. For the existence of the company’s existing awareness of middle managers do not have a strong incentive, corporate incentive system is imperfect, as well as the implementation of incentive measures and other issues not in place, come up with a solution. Meet in order to formulate a feasible option to the company's actual, I was depth analysis the existence question of HUOFENG corporation mainly by the way through the field visits, carry out the improve measures from the motivated skill and overall quality of the managers, models of motivation and so on, and to try out the measures in longchuan’s sales team. It can be found from two-month’s experiment, the active job of the regional sales staff has been great improve, while each sales staff’s sales have also increased significantly than last quarter. This shows that the key of Sales incentives lies in improving the business incentives and enhance the capacity of managers and motivate awareness inspire.

Key words： incentives; motivation theory; required; job enthusiasm

目录

1 绪论 1
1.1 激励的涵义 1
1.1.1 激励的概念 1
1.1.2 激励的目的和意义 2
1.2 主要的激励理论 2
1.2.1 马斯洛需求层次理论 2
1.2.2 双因素理论 2
1.2.3 期望理论 2
1.2.4 公平理论 3
1.3 国内企业普遍采用的销售人员激励模式分析 3
1.3.1 物质激励 3
1.3.2 非物质激励 3
2 广州雷铜有限公司的现状及问题分析 5
2.1 广州雷铜有限公司的基本情况 5
2.1.1 广州雷铜有限公司的组织架构 5
2.1.2 广州雷铜有限公司销售人员架构 6
2.2 销售人员激励的现状及障碍 6
2.2.1 公司管理层人员对激励认识不足 7
2.2.2 激励手段运用不当 7
2.2.3 公司激励制度执行不到位 8
3 改善广州雷铜有限公司对销售人员激励效果的对策建议 10
3.1 提高管理人员的素质，正确认识激励 10
3.1.1 提高区域销售主管的管理能力和素质 10
3.1.2.1 加强对激励的认识 10
3.1.2.2 把握各激励理论的关键点 11
3.2 寻找恰当的激励方式 12
3.2.1 倾听员工的需要是寻求合适激励模式的必要前提 12
3.2.2 实施团队激励和个人激励相结合是实现有效激励的主要方法 13
3.2.3 推行目标激励是实现有效激励的关键 13
3.2.4 充分授权是实现有效激励的基本保证 14
3.2.5 科学的绩效考评和薪酬激励是实现有效激励的持续动力 14
3.3 贯彻执行激励制度 15
3.3.1 实行连带责任制 15
3.3.2 完善信息管理系统 16
3.3.3 及时对销售人员进行激励 16
4 结束语 17
参考文献 18
致谢 19

1 绪论

1.1 激励的涵义
1.1.1 激励的概念
何为激励？长期以来，管理学家从不同的角度对激励进行了诠释，得出了各种各样的结论。
吴鸿章认为激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，是他们在实现组织目标的同事实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续发扬下去[1]。
吴珊认为激励是组织采取一定的措施以激发个体的动机，是个体产生一种内在动力，朝着组织体所期望的目标方向前进的过程。在企业，激励是通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中做出积极的行为，是企业为实现战略目标、留住人才，而积极激发员工潜能、满足员工自我实现需要的措施[2]。
孙菊娥、龚茜认为激励是通过某些内部和外部的刺激，使人奋发起来，形成一股内在动力，朝着所期望的目标前进的心理过程[3]。
冯臻认为激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在动力朝着所期望的目标前进的心理过程[4]。
总的而言，所谓激励，就是企业通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、规化和保持员工的行为，以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。其关键点在于以下几个方面：
（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，包括企业员工的外在性需要和内在性需要。
（2）科学的激励要体现奖罚分明，一视同仁。
（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程。关键点是把握员工的个性心理。
（4）在激励的过程中保持信息沟通顺畅。关键在于信息传递的及时、准确、全面。
（5）激励的目的是实现组织预期目标和组织成员个人目标的客观统一。
1.1.2 激励的目的和意义
企业管理者采取各种措施对销售人员进行激励，其最根本的目的是通过正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励是需要通过一整套合理、科学的制度和措施来实施的，而激励制度一旦形成，它就会内在地作用于整个组织系统，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。因为销售人员是连接企业和顾客的纽带，他们的工作业绩对一个企业的经营状况来说有着举足轻重的作用，所以如何更好地提高销售人员的工作绩效是现行企业管理者需要着重考虑的问题。一个好的激励制度，对于企业激发员工工作热情和促进企业经济快速持续发展具有重要的作用，所以如何制定好的销售人员激励制度，将企业有限的资源用到刀刃上就成为现今企业面临的一个棘手的难题。
1.2 主要的激励理论
1.2.1 马斯洛需求层次理论
亚伯拉罕·马斯洛把人的需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。该理论认为：人都潜藏着这五种不同层次的需要，当低层次的需要基本得到满足以后，人的需要就会向高层次的需要发展，也就是说高层次的需要会取代低层次的需要成为推动行为的主要原因。在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的，人当前最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。按照马斯洛的观点，如果我们希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次或最迫切的需求，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要，从而更好地达到激励的目的。
1.2.2 双因素理论
赫兹伯格发现对于企业员工来说，工资福利、良好的工作条件等保健因素，只能消除不满意，防止产生问题，而不会产生激励，而成就、赏识、挑战性的工作和增加的工作责任以及成长和发展的机会等激励因素，却能对他们产生很大的激励效果[5]。根据公平理论，激励作用受相对报酬影响。企业要考虑对个体、群体激励的公平、公正问题。差异化应该在公平、公开、公正的前提下推行，否则不仅起不到激励的效果，还会适得其反。
1.2.3 期望理论
美国心理学家弗鲁姆认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。
该理论认为人的工作动机不仅取决于奖励的多少，更重要的是取决于他们对获得奖励的可能性的判断。员工觉得获得奖励的可能性越大，其工作积极性就越高。管理者应通过调整员工的期望内容和程度，就可以将其行为引导到与组织要求一致的方向上去，从而调动他们的工作积极性[6]。
1.2.4 公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯提出的，这一理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入-付出比与相关他人到收入-付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。一旦这种不公平感出现往往就会使员工出现消极情绪，影响其工作积极性。由于这种公平感是与个人的主管判断及个人所持的公平标准等等有关，所以为了避免销售人员产生不公平的感觉，各级管理者应该制定合理的分配制度和奖励措施，增加分配制度和奖励措施执行的透明度，在公司中营造一种公平合理的气氛，使销售人员产生一种主观上的公平感；各级管理者在平时的管理工作中要注意对销售人员进行公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三是不要按酬付劳，因为按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
1.3 国内企业普遍采用的销售人员激励模式分析
1.3.1 物质激励
我们通常所说的物质激励主要指的是薪酬激励。薪酬主要包括基本工资、提成、奖金、津贴等等。长久以来，薪酬对激励员工、提高企业生产力都起到了不可或缺的作用，以至于很多企业管理者认为，只要给员工足够的薪酬激励，员工就会努力工作，不断地提高工作绩效，所以很多企业在制定激励制度时就把重点放在了设计薪酬上了。然而，随着社会生活水平不断提高和职业生涯的不断发展，当销售人员的物质收入达到他心理预期的目标之后，薪酬激励就失去了从前的效力。
1.3.2 非物质激励
对于任何企业来说，有效地激励销售人员的工作积极性是赢得市场的保证，而构建完善的销售人员激励体系则是获得这种保证的基础，在共同利益和共同目标的感召和驱动下，使员工的主动性、积极性和创造性得到发挥、向心力得到增强，这也是建立非物质激励体系的重要原因。通俗到非物质激励主要指的是精神层面上的激励，总体而言，精神激励主要有以下几个方面：
（1）授权激励：为了能最大限度地发挥销售人员的主观能动性和创造性，甚至是突破性的跳跃，管理者需要针对不同营销人员的能力给予不同的处理业务的权利，以提高销售人员的业务效率和内心的自我肯定。
（2）目标激励：目标激励是指确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标具有引发、导向和激励的作用，一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启动其奋发向上的内在动力[7]。
（3）竞争激励：这是一种隐性激励措施，通过对销售人员的业绩进行排名并及时公布业绩进度表，或者定期举行销售竞赛，针对优秀的或者比赛胜出的销售人员给予奖励，营造一个良好的竞争环境。
（4）情感激励：沟通是人与人交往的桥梁。如何通过沟通达到激发销售人员的工作积极性，并保持高涨的工作热情，是管理者必须掌握的一个重要的激励手段。由于工作的特殊性，销售人员长期承受巨大的心里压力，而来自公司、上级的关心将无疑是一个很好激励手段。
（5）知识激励：在这个知识经济、网络经济的时代，销售人员除了有提高销售技巧的需要，还有通过深造提高自身学识学历的需要。所以，管理者可以针对有深造需要的员工给予在岗、脱岗等方式进行在职深造的机会，使他们不断地提高科学文化素质、社交能力、树立正确的人生观和价值观等等，让他们在与客户交流过程中更加得心应手，更加容易成功，从而获得更大的满足感。
（6）培训激励：正所谓活到老，学到老。在如今这个提倡知识化、人才化的时代，销售人员的科学文化知识、专业技能也随着时代的变化而需要获得进一步的提升。通过分析销售人员出现的问题，针对性地提供培训，提高销售人员的工作能力和工作效率，把由于销售人员的知识、能力不足等等原因造成的人力成本降低到最小程度。
在对销售人员进行激励的时候要将物质激励与精神激励相结合，分清销售人员需要的主次，针对不同人员的个体差异实行差异化激励，并根据时代、环境的变化而灵活地转变激励方式，使激励实现成效最大化。

2 广州雷铜有限公司的现状及问题分析

2.1 广州雷铜有限公司的基本情况
广州雷铜有限公司是20世纪80年代初成立的一家县属国营企业，主营业务是生产水泥。经过十余年的发展，公司现今拥有100多名员工、3个生产厂房和一栋办公楼，销售市场覆盖整个广州市地区，年销售额由最初的200万左右增加到如今的1000多万。由于各种原因，该公司在21世纪初转型为私营企业，现在处于成长期。为了使转型后的广州雷铜有限公司能更好地适应市场经济规律，在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟，公司管理层综合分析公司的优劣势，有针对性地提出适合现行公司的发展策略，对相关政策、制度都进行了相应的整改。通过几年的经营管理，公司所有者逐渐发现：对销售人员激励不当已经成为该公司开发新市场、扩大公司规模过程中一个很不利的影响因素。为了提高销售人员的工作效率，公司针对销售人员推出了一些激励措施，充分授权予中层管理者，但是在推行激励制度的时候，由于没有切实可行的执行监督政策，中层管理者对此并不是很热衷；虽然意识到问题的存在，但是公司所有者并没有把工作重心放在对销售人员的激励上，激励制度得不到充分有效的利用。
2.1.1 广州雷铜有限公司的组织架构
自从广州雷铜有限公司转型为私营企业以后，为了降低人力成本和管理成本，公司所有者把公司的组织结构精简为四大主要部分：生产部门、销售部门、人事部门、财务部门。整改后的广州雷铜有限公司把管理层压缩到三层，公司的四大部门直接接受公司所有者的管理，公司管理层的减少为公司内部的信息交流和任务委派提供了便利，减少了信息在传递过程的误差。受到公司的实际情况、社会环境、经济环境条件等等因素的影响，广州雷铜有限公司的销售渠道主要有两种：代理商和销售人员，主要是采取同时运用发展代理商和发展销售人员的措施，在巩固已有市场的基础上，不断地开拓潜在市场。
在一个县级的区域里，由于不同的镇区，经济发展不同，对水泥的需求量不同，市场的发展潜力不同，针对这种情况，区域销售主管根据所负责的地区的具体情况，把市场饱和或稳定的市场交给代理商，自己带领销售人员发掘新的市场。据了解，这些代理商，有一部分是公司原本的销售人员，他们把自己所熟悉到某一区域的市场承包下来进行经营；有一些是代理销售，他们为了获得更多的价格优惠，也雇佣销售人员为其挖掘更多的潜在用户，增加销售量。

公司所有者
生产经理
销售经理
人事经理
财务经理
区域销售主管1

。。。。。

区域销售主管8

代理商1

销售员1
代理商1
代理商2
销售员2

代理商2

销售员1

销售员2

图1 广州雷铜有限公司的组织架构

2.1.2 广州雷铜有限公司销售人员架构
经过一个星期的调查，结合与公司区域销售主管、代理商、销售员的交流中可得知，由于公司高层管理者把精力集中在拓展市场上，很少过问基层销售人员的工作情况，对销售人员的管理采取的是放羊式管理。销售人员长期在外跑业务，公司对其的销售区域的划分没有明确的战略性的规划，销售人员都是结合自己的经验来自行安排销售工作，故该司的销售人员的区域分布比较分散，处于无序状态，同时销售人员的吸收和培养是通过区域销售经理或代理商，所以对销售人员的日常考核主要是通过其的直接上司：区域销售主管或代理商，而公司的中高层管理者既无暇亦无力管治。
2.2 销售人员激励的现状及障碍
目前广州雷铜有限公司对销售人员激励主要是以发放奖金的形式进行的，方式单一，公司销售人员考核制度不健全，在分配奖金上往往出现“以情定奖”、“分配依据不明确”等情况，同时考核时效性不高，奖金不能及时地发放，使得奖金的激励作用得不到很好的发挥；对销售人员的考核主要是通过销售量来评定的，销售人员薪酬结构只有两部分：基本工资和销售提成。所以销售人员的工作积极性一直得不到很好的提高，影响了公司的业绩和市场开拓。在激励过程中，该公司出现诸如管理人员对激励的认识不足、激励的手段运用不恰当和激励制度执行不到位等等问题。
2.2.1 公司管理层人员对激励认识不足
作为现代企业管理者，不仅要有敏锐的政治和经济头脑，而且还要具备良好的经济文化素质，要有不怕冒风险、敢于决断的气魄，面对困境要有坚韧不拨的意志，以及多谋善断的能力。然而这些能力并不是一朝一夕就可以练就的，需要管理者历经百战，在失败和困境中不断地吸取教训和经验，并总结出具有自身特色的管理方法，一步一步地成长为成熟的管理者。
广州雷铜有限公司的大部分管理人员都是公司建立早期的销售人员因工作优秀而晋升到管理岗位的，由于受到时代和知识水平的限制，首先他们的思想和观念没有从基层提升到管理层，欠缺对中层管理者的角色、职能以及管理方法的了解和掌握，不能及时地进行角色转换，在管理销售人员到过程中往往出现力不从心的情况。尽管企业所有者有意识地通过座谈会、知识讲座等多种渠道来提高各级管理者管理能力中的激励能力，但是效果并不明显。其次中低层管理者的观念固化、接受新事物的能力不强，导致他们在管理下属的过程中往往是以自己的经验、角度为主导，没有认识到激励的重要性，同时也忽视了下属的实际需要，使得激励的效果大大降低，甚至是产生了负效应。再者他们对激励这一理论认识不够，在面对国内外的诸多的激励理论，中低层管理者们显得无所适从，特别是对常用的激励理论的理解不够深入，无法从感性认识上升到理性认识，并形成自有的激励思想，导致在对销售人员到管理过程中，没有或者是错误地使用激励手段，从而增加了不必要的情感矛盾和经济损失，使得激励效果大打折扣。
2.2.2 激励手段运用不当
由于广州雷铜有限公司的管理层对激励理论的理解不到位，在对销售人员的激励方式的选择和运用上出现较多的误区，简单的激励方式和忽视下属差异性的激励是公司销售人员工作积极性不高、销售业绩得不到提高的重要原因。通过与区域销售经理、销售人员的交流，发现广州雷铜有限公司的激励存在以下问题：
同一性激励：区域销售主管对需求理论的认识不足，在激励过程中忽视了下属的差异性，更甚者从自己的角度出发对下属进行激励；有的管理者墨守成规，为了避免矛盾奉行平均主义，激励手段缺少针对性，使得员工的内心需求得不到满足，滋长不满情绪。
一成不变的激励：由于区域销售主管的激励理论知识不足，对激励手段掌握的不够，所以在运用过程中出现激励方式缺少变化，跟不上市场变化、销售人员的需求层次的转移，结果未能有效调动销售人员的积极性。
不及时的激励：广州雷铜有限公司在对销售人员进行激励的过程中忽视了激励的一个重要的原则：及时性原则。公司的销售人员定时或者超额完成公司的销售目标的时候，管理者由于各种原因无法及时地兑现对销售人员的奖励，甚至是开出空头支票，严重挫伤了销售人员的积极性，使得公司的激励措施事倍功半，得不偿失。
重结果不重过程的薪酬结构：现今广州雷铜有限公司的销售人员的薪酬结构是：月收入=基本工资+提成。简单的薪酬结构不能针对销售人员的付出给予相应的回报，严重挫伤了销售人员的工作积极性，降低了销售人员的忠诚度，造成人员流失随着企业的发展而增加。这种薪酬结构忽视了这样一个事实：销售量不单单取决于销售人员的能力和努力，它还受整体经济形势、产品销售的季节性、企业产品的特性等因素的影响[8]。即使是在同一个县，不同的镇区，经济发展不同，市场的发展潜力不同，对水泥的需求量也就不同，然而对销售人员的薪酬结构设计一刀切，造成销售人员不满情绪高涨，最终结果体现在企业销售量得不到提升，对发展中的广州雷铜有限公司来说是极大的不利。
2.2.3 公司激励制度执行不到位
管理者对公司激励制度的贯彻执行对一个企业的发展起到越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分。虽然公司所有者充分赋予了各级管理者管理的权限，但是中层管理者无法及时地转换角色，在推行公司激励制度的过程中，不能充分地发挥出自身的管理能力，对执行激励制度的态度也不够明确和强硬，在下属面前无法树立威信；实行激励的过程中不能体现公平公正，激化了上下级、员工之间的矛盾，损害了公司的利益。
广州雷铜有限公司的绩效考评缺乏科学统一的依据，即管理者在对销售人员的绩效考评的参考标准不一致，管理者主观性比较强，往往容易引起销售人员的不满，增加不公平感；受到公司资源的限制，公司没有建立完善的信息管理系统，对员工的相关考评信息收集处理能力较弱，造成在对销售人员进行考评的过程中出现偏差、主观评价等等不够规范的情况。如果销售人员对公司的物质和精神激励产生不公平的想法，他们就会在心理上产生对管理者及组织的不信任以及对前途的失望，严重挫伤工作积极性。由于考核的偏差，使得销售人员对公司的奖励失去应有的尊重和信任，甚至形成了个别销售人员投机取巧以获得奖励的风气，破坏了公司的竞争环境。
虽然公司所有者意识到激励的重要性，但是处于成长期的广州雷铜有限公司将重点放在了市场开发上，公司管理者忽略了及时执行对销售人员的激励制度的重要性。奖金的作用主要是为员工的劳动增加报酬、调动员工理智上的积极性，但也会给员工带来心理上的满足，从而调动员工心理上的积极性。这是因为，人们在工作的时候，首要目的当然是获得报酬谋求生活质量的提高，但同时也有取得一定的成绩、实现自我价值、获得社会承认的目的[9]。但是当销售人员达到奖励的标准的时候，公司管理者没能及时地对这一类达标的销售人员进行奖励，使得销售人员满怀的期盼受到打击，即使得到了全额的物质奖励，但是内心的满足感却大打折扣，这样的激励失去了它应有的效力。

3 改善广州雷铜有限公司对销售人员激励效果的对策建议

3.1 提高管理人员的素质，正确认识激励
3.1.1 提高区域销售主管的管理能力和素质
如何提高区域销售主管的管理能力和素质，本人认为应该从以下两个方面着手：
从管理者层面：正所谓上梁不正下梁歪，管理者的言行举止对销售人员的行为具有一定的导向作用。如果管理人员能处处身先士卒、以身作则，那么这对销售人员来说就产生一种无形的刺激，并逐渐被模仿与认同，进而转化为销售人员的自我强化，以达到内化的目的。所以公司可以通过座谈会、讲座的形式来不断地提高区域销售主管的自我管理能力和综合素质，发挥中层管理者应有的承上启下的作用，通过塑造个人人格魅力和威信、展现自己的工作能力和管理能力，在公司的考核制度面前做到自身廉洁，做到公正不偏，在下属面前树立一个好榜样。另外，要增强区域销售主管与下属同甘共苦、患难与共的团队意识。现在的员工与其说是在为公司工作，还不如说是在为他们的经理工作。因为公司是一个抽象的概念，对大多数人来说，有一个好经理，就有了一份好工作[10]。因此，区域销售管理者是否具备应有的素质和能力对销售人员的工作作风、思想品德等方面的规化都有着很强的影响力。
从公司制度层面：公司要建立有针对性且量化的中层人员考核标准，确保对区域销售主管和中层管理者的考评工作切合实际，促使区域销售主管和中层管理者为实现企业目标而转变工作作风。公司对考核结果的等级设计应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核能起到督促各级管理者不断地改善自身的管理方法和提高自己的激励能力的作用，从而达到对区域销售主管和中层管理者的激励目的。同时，为了减少考核中主观因素，公司还应该有一套切实可行的监督机制，使考核公正、公平、公开，使考核相关方都能做到口径统一，减少分歧。
3.1.2 加强区域销售主管对激励理论的把握
3.1.2.1 加强对激励的认识
区域销售主管作为公司一个上传下达的沟通桥梁，他们的领导管理作用是不可小视的。如何通过提高这些管理者的激励能力和素质来实现公司销售目标和销售人员个人目标的双赢是广州雷铜有限公司先前必须做好的一项工作。我认为要想提高区域销售主管的激励能力，首先必须让他们明白：作为社会发展的直接动力，人的需要和欲望一旦受到压制和扼杀，人的积极性、创造性也会受到压制和扼杀，这样社会就失去了进的动力，就只能倒退[11]。因此要使他们主动、积极地吸收激励理论，通过案例分析、知识讲座等等方式使他们掌握激励方式的运用技巧，不断加深区域销售主管和中层管理者对激励理论的理解；帮助他们从所学的知识中提炼出激励理论的精髓，从而升华为自己的激励思想，并切实运用到销售人员的管理工作中。企业所有者还需要不定期地对这些管理者进行工作考核，以求提高这些管理者的激励能力，从而达到降低人力成本和销售人员的流失率、增加销售人员的企业忠诚度和企业利润的目的。
3.1.2.2 把握各激励理论的关键点
马斯洛需求层次理论的关键点是识别员工的真实需要，有针对性地运用外部和内部的激励手段满足员工的需要。生理需要是推动人们行动的最强大的动力。安全需要是指销售人员的保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。情感需要主要指的是工作伙伴和环境的归属感。而尊重和自我实现需要则是指对自己能力和地位的肯定以及实现自身价值的愿望。
区域销售主管必须明确地了解马斯洛需求理论的实质内涵，在对销售人员的需求分析时，要避免进入墨守成规、一成不变的误区，及时、准确地把握好销售人员在现阶段的最迫切满足的需要；区域销售主管还应该多去学习和借鉴成功人士、案例中对销售人员的激励方法和经验，不断增强自身的激励能力，丰富激励技巧；通过观察和研究，发掘销售人员无意识的需要，使之转变为有意识的需要，并且帮助销售人员通过个人努力争取满足该需要，在满足当前的需要的同时增强销售人员的成就感和自我认可，加大精神上的激励效果。
双因素理论的主要关键点是合理实施激励和保健措施。在对销售人员的激励管理过程中，区域销售主管要明确满足各种不同的需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。以解决销售人员的物质需要为根本，把满足销售人员的精神需要作为激励目标。
期望理论的关键点是为销售人员设定一个可实现的目标。首先区域销售主管要与销售人员共同确定目标，并在目标实现过程中给予销售人员一定的帮助，适当地在销售人员的工作过程中给予及时地给予肯定、奖励和表扬，使员工实现此目标后自我评价很好，以达到既定的激励作用。第二目标的合理设定要增强大多数销售人员对实现目标的信心，给予他们只要努力就能获得奖励的希望，又设立适当的奖金定额，使销售目标对销售人员有真正的吸引力；第三通过宣传教育引导销售人员认识提高销售额与其切身利益的一致性，让员工的思想从公司要我达标转变到我要达标上来，提高销售人员的工作主动性和自觉性。最后，企业应通过各种方式为职工提高个人能力创造条件，以增加职工对目标的期望值。
公平理论的关键点是在公司政策不变的基础上一视同仁。该理论认为当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他就会对自己的所得报酬的绝对量和相对量进行横向和纵向到比较和评价，确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。这种公平感对其的工作情绪具有决定性的作用，所以区域销售主管在推行公司制度的过程中要重视提高销售人员公平感。但是公平感的产生是由个人的主观判断及个人所持的公平标准决定的，这样就容易产生不公平感，不公平感的产生直接影响到激励机制的实施和作用，所以区域销售主管在激励过程中要注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。在市场经济条件下，公平表现为机会的平等、机制的公正和办事程序的公平。也就是说，区域销售主管在任务安排、考核和奖励销售人员以及分配公司福利的时候要尽量做到公平，对任何一个相对符合要求的人都赋予应有的回报，杜绝厚此薄彼问题的出现[12]。
3.2 寻找恰当的激励方式
3.2.1 倾听员工的需要是寻求合适激励模式的必要前提
如何避免在激励销售人员的过程中激励方式运用不当或单一，我认为要从倾听开始——发现销售人员的受激励的关键点。通过倾听，让下属销售人员尽量说出心里的话，使他表达自己的感情和动机，管理者往往能从中掌握他们没有表达出来而藏在心中的抱怨，以及了解他们当中出现的问题，为提高销售人员的工作积极性和实施激励措施提供重要的信息来源；倾听也使销售人员感到自尊得到满足，他会因为你的善于倾听而更加奋斗，把精力放在工作上，而不是终日处于埋怨、情绪低落的状态。
倾听的艺术要求区域销售主管在与销售人员沟通的过程中，首先要明白销售人员到底想说些什么，即要从销售人员的谈话中总结出他所要说的是那一方面的问题。其次，当销售人员在表述想法时，无论是否符合公司的利益或政策，都不要急于打断和争论，应该引导、整理下属的话，并认真分析下属所表达的意见和看法是如何产生的。再次，在与销售人员的交流过程中，要养成记录的习惯，这样不但可以汇总相关资料，为实施激励提供依据，也可向销售人员传递你对这次谈话的重视。最后，在结束谈话之前不要急于对这次交流发表意见，枉下结论会影响到销售人员的情绪，甚至产生隔膜，影响上下级之间的关系。
倾听，能够让区域销售主管更好地了解销售人员的心声，并从下属的表达中总结出其的内心最迫切的需要。区域销售主管在对销售人员进行激励时，在不违背公司的管理理念的前提下，要尽可能地针对销售人员的内心需求实行激励；由于需求也是会不断地变化的，所以区域销售主管还要根据实际情况灵活地转变激励方式，避免教条化和一成不变而导致激励的事倍功半。
3.2.2 实施团队激励和个人激励相结合是实现有效激励的主要方法
正所谓“近朱者赤，近墨者黑”，团队中某个成员的表现对团队中其他人的影响作用是非常大的。在管理过程中，管理者需要掌握如何通过影响团队中某个人来影响整个团队，使之达到团队整体提升。而组建一个积极向上的销售团队就是区域销售主管管理工作的一个重中之首的事情。团队有不同的需求，在组建销售团队的时候，应该以销售人员的人格特点和个人偏好为基础[13]。当团队成员价值观相同或者相近的时候，区域销售主管想了解他们的想法就比较容易，当区域销售主管与团队成员成为真心朋友，并时时刻刻了解他们不断变化的需求的时候，他就能根据团队成员的具体情况采取具有针对性的激励措施。
每一个销售人员都希望从自己的工作中实现成功的愿望，同时他们也害怕失败。每一个销售人员都会给自己设置一些有适度难度但可以通过自己努力实现的目标，通过分析和评价工作中的困难，采取积极的态度来克服并取得成功，即使不成功也能勇于承担责任和进行反思。针对销售人员内在的成就感的需要，区域销售管理者可以设法让下属了解他所做的工作的重要性，并经常与销售人员进行工作交流，当其出现失误的时候给予适当的安抚和鼓励，当其遭遇困难时给予帮助，特别是在其由于客观原因没有完成任务时要主动承担责任，减轻销售人员的心理负担。
3.2.3 推行目标激励是实现有效激励的关键
所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一个诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启动其奋发向上的内在动力。广州雷铜有限公司要遵循一切从实际出发的原则，将公司的目标一层一层地分配到个人，并使销售人员参与目标的制定，加强销售人员对销售工作和销售目标的难易程度的认识，这不仅提高了销售人员的积极性，同时也增加了销售人员的责任感。
公司应该引导激励员工围绕企业目标，以更强的动力进行创新活动，在自身价值不断增值的同时，实现企业价值的最大化[14]。在形成新的公司战略目标之后也要以简洁易懂的语言、量化的指标呈现在销售人员面前，把组织目标转化为个人目标，并及时进行反馈和奖励，以充分调动员工的积极性。让销售人员明白公司的目标是什么、本人的目标是什么，只有努力地达成个人目标才能获得预期的回报。
3.2.4 充分授权是实现有效激励的基本保证
授权是指管理者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在一定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属的工作结果承担最终责任。一个成功的管理者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，达到完成任务的目的。平时，区域销售主管可将一些小项目大胆交给下属独立完成，时时刻刻注意严格培养他们独当一面的能力，使之有资格、有经验