SQE供应商质量管理与工具运用.ppt

,*,百仕瑞培训,BESTWAY Training,1,SQE,供应商质量管理,与工具运用,Cao liang,2,主要内容,供应商的开发和评定,衡量供应商的质量,分析供应商的质量,提升供应商的质量,如何建立双赢的供应商关系,企业的挑战,3,Factory,用户,供应商,4,企业生存,/,发展,成本是否满意？,工资成本,/,缺陷成本,/,商务成本,/,贵公司如何面对国际性挑战？,质量如何？,管理体系告诉,您大量秘密,成本如何？,服务如何？,顾客要我们有,TQM,全面管理体系,质量重点前移,质量是生产出来的,质量更是策划出来的,缺陷,检验,预防,时间,质量成本,生产转移势在必行,您的工资成本不高,您的单件成本又如何,TQM,也是,T,：时间,Q,：质量,M,：价格,服务质量又如何提高？,国际上制造行业,工资成本很高,5,FMEA,SPC,100.0,开发和策划,采购和生产,10.0,1.0,开发 批量试生产 顾客,每个缺陷花费的马克,0.1,6,旧的关于成本与质量关系的假设,旧的信息,故障,成本,0,0,故障,成本,7,新的关于成本与质量关系的假设,成本,/,质量曲线,新的信念,故障,成本,0,0,故障,成本,8,若对质量成本的分布进行观察，故障成本往往在质量成本中占最大的比例，再对故障成本的组成进行分析，可以得出如下结果，例如：废品,37%,，返工,23%,，保修,/,优惠,40%,。据此可以确定质量改进的措施的重点，常常把质量成本占销售额的比例作为其特征值，质量成本的知识是控制企业的经济性的前提，以上所定义的质量成本并没有对所有的失误成本进行完全的考虑。,报价单项目：,原材料单价，原材料损耗率，设备加工费，人员加工费,材料管理费，间接管理费，运输包装费，税率，利润等,9,主要内容,企业的挑战,衡量供应商的质量,分析供应商的质量,提升供应商的质量,如何建立双赢的供应商关系,供应商的开发和评定,10,审核的种类,体系审核,过程审核,产品审核,分层审核,飞行审核,11,1.,供应商评估，选择的流程,初步评估；,报价；,全面评估；,选择合适的供应商；,2.,供应商评估标准包括两方面内容,供应商的质量保证体系；,企业正常运行的各个方面；,12,3.,供应商初步评估标准,企业概况，技术与生产能力，设备状况；,4.,供应商的质量保证体系,ISO 9001:2008,ISO/TS 16949:2009,5.,供应商全面评估,供应商质量保证体系；,企业正常运行的各个方面,/,现场审核；质量；成本；交货；设计；管理；持续改进；供应商关系与控制；新产品开发的支持；,供应商评估标准实例,初步评估标准；质量保证体系；现场审核；,13,在供应商的业绩管理中，一般排列在最后,5%,的供应商被称为,“,顶级关注,”,供应商，这些供应商可能无法获得新的业务，处于,“,顶级关注,”,状态。,14,主要内容,企业的挑战,供应商的开发和评定,分析供应商的质量,提升供应商的质量,如何建立双赢的供应商关系,衡量供应商的质量,15,五大质量工具,APQP,产品质量先期策划和控制计划,PPAP,生产件批准程序,FMEA,潜在失效模式和后果分析,SPC,统计过程分析,MSA,测量系统分析,16,设计记录,任何授权的工程变更文件,顾客工程批准,设计失效模式及后果分析,策划,生产,产品设计和开发,过程设计和开发,产品与过程确认,过程流程图过程失效模式及后果分析检查辅具,控制计划测量系统分析研究,全尺寸测量结果,材料、性能试验结果的记录初始过程研究,合格实验室的文件要求,外观批准报告,(AAR),生产件样品标准样品顾客的特殊要求零件提交保证书（,PSW,）,任何授权的工程变更文件,顾客工程批准,APQP&PPAP,17,产品设计与开发控制计划,频次,大小,控制方法,取样,评价,/,测量技术,产品,/,工序规范公差,过程,产品,编号,反应计划,方法,特殊特性分类,特性,制造用机器设备、家具工装,工序名称,/,操作描述,零件,/,工序号,其他批准日期如需要,其他批准日期如需要,供应商编码,供应商,客户质量批准日期如需要,供应商工厂批准日期,零件名,/,说明,客户工程批准日期如需要,核心小组,零件号,/,最新更改等级,日期（修订）,日期（编制）,主要联系人,/,电话,样件 投产前 生产,控制计划号,18,过程,FMEA,19,描述性统计技术：,对统计数据进行整理和描述的技术，称为描述性统计技术。属于此类技术的常用方法有调查表、头脑风暴法、水平对比法、分层法、排列图、因果图、树图、关联图、直方图、散布图、矩阵图、流程图、系统图、过程决策程序图、柱状图、饼分图、环形图、雷达图、甘特图、折线图、砖图、对策表、,SPC,图过程解力分析等。,20,推断性统计技术：,在统计数据描述的基础上进一步对其所反映的问题进行分析，解释和作出推断性结论的技术，称为推断性统计技术。,属于此类技术的常用方法有抽样检验、假设检验、正交试验、可靠性分析、参数估计、回归分析、方差分析、时间序列分析、模拟等。,21,旧七种工具,排列图、因果图、调查表、直方图、控制图、散布图、分层法,新七种工具,关联图、,KJ,法（亲和图）、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、网络图（箭条图）、过程决策程序图（,PDPC,法）,22,过程能力指数的计算,过程能力用,B=6,表示,过程能力指数,Cp,是产品公差范围（,T,）与过程能力之比，或者说，是规定,的容差（公差）除以过程能力所得的商：,与,M,重合时的计算方法：,不合格品率：,23,与,M,不重合时的计算方法：,不合格品率：,24,25,DMAIC,过程活动重点及其工具,阶段,定义,活动要点,常用工具和技术,界定阶段,(Define),确立改进活动的目标。高层次目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率和市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺率和增加产出率,项目启动,寻找,y=f(x),头脑风暴,SIPOC,图,因果图,排列图,亲和图,平衡记分卡,顾客之声,质量功能展开,树图,立场图,劣质成本,流程图,SDCA,分析,项目管理,测量阶段,(Measure),测量现有过程或体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进度，首先确定目前的状况或水准,确定基准,测量,y.x,排列图,测量系统分析,PDCA,分析,检查表,因果图,失效模式分析,水平对比法,抽样计划,散布图,过程能力指数,直方图,过程流程图,劣质成本,趋势图,分析阶段,(Analyze),分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异。应用统计技术来指导分析,确定要因,确定,y=f(x),头脑风暴法,水平对比法,抽样计划,方差分析,因果图,清洁,(5S),法,假设检验,箱线图,PDSA,分析,劣质成本分析,多变量图,排列图,审核,试验设计,回归分析,直方图,改进阶段,(Improve),改进过程或体系,.,运用新方法、新观点、新理论，勇于创新,大胆开拓,达到预期的目标值。应用项目管理、目标管理等管理工具，应用统计方法来确认这些改进,消除要因,优化,y=f(x),试验设计,展开操作,(EVOP),质量功能展开,测量系统分析,正交试验,过程改进,响应曲面法,控制阶段,(Control),控制过程或体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系或过程制度化,维持成果,更新,y=f(x),控制图,过程能力指数,统计过程控制,标准操作程序（,SOPS,）,防差错措施,过程文件控制,26,测量系统分析（,MSA,）,偏倚,重复性,再现性,稳定性,线性,27,量具重复性和再现性（,R&R,）的可接受性准则是：,低于,10%,的误差,测量系统可接受；,10%,至,30%,的误差,根据应用的重要性，量具成本，,维修的费用等可能是可以接受的；,大于,30%,的误差,测量系统需要改进。,重复性和再现性,数据分析,28,分辨力对测量系统变差的影响,分辨力合适的控制图,29,分辨力对测量系统变差的影响,分辨力不足的控制图,30,章鱼图,1,市场分析,6,产品生产,2,询价招标,7,产品交付,3,订单需求,8,付款,4,产品设计,9,售后担保,5,产品确认,10,顾客反馈,31,产品分析和更改的需求,产品确认,完成样件,产品生产,已被确定的产品规范,生产的执行和优化,担保,担保需求,被接受的担保需求,顾客反馈,绩效报告,纠正措施预防措施持续改进,市场分析,销售和市场调查,和生产线有关的信息,询价,/,投标,顾客的报价需求,报价方案,订单,/,需求,附有规范的报价,已接受的订单,产品设计,交付样件,样件的需求,32,乌龟图,过程,用什么方法？（设备、设置）,输入,我们将接收到什么？,输出,我们将交付什么？,如何做？,（指导书、程序、方法）,多少？,（关键的测量）,通过什么人？,（培训、知识、技术）,33,评审的流程,供应商质量管理,供应商选择,新产品前期开发管理,批量产品控制,价 格,质 量,技 术,开发进度计划评审,落实跟踪整改,过程产品认可,过程审核,（例行质量问题）,入库检验,质量分析,2,1,3,2,1,1,2,1,3,2,1,1,34,35,相关矩阵,+,+,+,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,改进方向,“什么”顾客要求,“如何”产品特性,顾客重要性比,（0=最次要，5=最重要）,=,强相关关系,=,中等相关关系,=,弱相关关系,客观目标值,36,主要内容,企业的挑战,供应商的开发和评定,衡量供应商的质量,提升供应商的质量,如何建立双赢的供应商关系,分析供应商的质量,37,1,分供方,/,原材料,38,1,分供方,/,原材料,共,9,个提问，其中,2,个星号问题：,主要要求：,分供方具备能力；,有效的分供方管理模式；,原材料,/,外购件符合要求，具备检验能力和持续改进；,原材料储存和物流管理；,人员素质；,模块供货，供应商对所有零部件的质量负有全部责任！,39,1,分供方,/,原材料,1.1*,是否仅允许已认可并具备质量能力的分供方供货？（*提问）,在确定分供方前必须存在质量体系审核结果（认证,/,审核）。投入批量生产前，应确保仅从适宜的分供方处采购。应考虑其以往的质量绩效的评估情况。,需考虑的要点，例如：,与分供方会谈,/,定期跟踪,质量能力评价，例如审核结果、过程审核,/,产品审核、质量管理体系认证,40,1,分供方,/,原材料,1.1*,是否仅允许已认可并具备质量能力的分供方供货？（*提问）,根据质量绩效（质量,/,成本,/,服务）的高低级别进行选择,特殊特性供应商的特别认可,在评价多处生产地点时，例如对于外包的工序或在供应链内，必须在评价中考虑列出的要求（采用跨栏原则的定级标准）。,41,1,分供方,/,原材料,常见问题：,对批量和潜在供应商没有有效的管理和评价方法；,没有严格实施公司对于分供方的管理方法，过于关注成本，未淘汰不合格分供方；,合格分供方清单信息不完整，未及时更新；供应商分类不合理；,新供应商“先供货，后审核”，未进行潜在评价；,工序外包时未纳入分供方管理；,42,1,分供方,/,原材料,常见问题：,缺少对分供方（包括关键的,n,级分供方）质量能力的掌握；,没有审核计划；未按计划对分供方实施过程审核；审核计划未涵盖全体分供方；,审核报告的质量；审核改进工作未进行跟踪；,特殊特性,分供方的特别认可和审核；,43,1,分供方,/,原材料,通过统计发现：,批量问题中约,50,是由供应商的分供方原因造成的！,不要让你的分供方,拖你的后腿！,44,1,分供方,/,原材料,1.2,是否可以保证采购件符合约定的质量要求？,应能在本企业内（自身核心技术、出现问题时快速反应）进行基本、必要的检验（实验室和测量设备）。供应商自己的实验室应符合,ISO/IEC 17025,。外部委托实验室符合,ISO/IEC 17025,（或具有可比性的国家标准）。,需考虑的要点，例如：,足够的检验可能性（实验室和测量设备）,内部的,/,外部的检验,45,1,分供方,/,原材料,1.2,是否可以保证采购件符合约定的质量要求？,所提供的量具,/,工装器具,图纸,/,订货要求,/,规范,质量保证协议,对检验方法、检验流程、检验频次的约定,对主要缺陷的分析,能力验证（尤其针对产品和过程的关键特性）,46,1,分供方,/,原材料,常见问题：,没有有效的入库检验工作，如缺乏测量和检验设备、进口零件免检、没有针对零件的入库检验计划等；,没有认真进行入库检验工作，审核复检时数据和记录有明显差异；检验记录无批次信息；,不确定的检验计划，包括检验方法、检验流程和抽样标准等；没有考虑近期的质量问题；,不合理的零件特性重要度分级，关注关键特性；,47,1,分供方,/,原材料,常见问题：,分供方自检报告未确认；自检结果和入库检验结果不做对比，有重大差异情况下的处理规范；检验记录未进行统计分析和关键特性的定期,Cpk,计算等；,让步接收的管理要求过于简单；缺少详细的不合格品,/,让步接收处理记录；,出现不合格后的处理流程和整改有效性跟踪，入库检验应加严；,免检制度，“永远免检”，没有退出机制；,48,1,分供方,/,原材料,1.3,是否对分供方的质量绩效进行了评价？当出现偏差时是否采取了措施？,应定期对分供方的质量能力与服务进行检查，按照零部件分别记录在列表（供应商清单）中并进行评价。若评价的结果不佳则要制订质量提高计划。并对实施情况进行验证。若采用模块供货，供应商对所有的单个零部件的质量监控负有全部的责任。,需考虑的要点，例如：,49,1,分供方,/,原材料,1.3,是否对分供方的质量绩效进行了评价？当出现偏差时是否采取了措施？,质量会谈的纪要,改进计划的商定与跟踪,改进后零部件的检验记录和测量记录,对主要缺陷,/,有问题的分供应商进行分析,对质量绩效进行评价（质量,/,成本,/,服务）,50,1,分供方,/,原材料,常见问题：,有没有合理的供方质量绩效评价系统？,评价涵盖的范围：前期、批量、售后、顾客、市场、质量能力等；,评价数据的来源是否可靠？评价结果是否符合实际情况？,51,1,分供方,/,原材料,常见问题：,如何有效的利用评价结果？和目标有偏差时的分析和整改措施；,评价结果持续恶化，没有相应的措施（如降级和计划外的过程审核等）；,未对评价结果不佳的分供方进行问题分析、改进计划和跟踪工作；,TOP5,最差供应商；,质量绩效评价结果应和新项目定点挂钩！,52,1,分供方,/,原材料,1.4,是否与分供方就产品和过程的持续改进目标达成了协议并落实？,这一任务对模块供货具有重要的意义。供应商对分供方的持续改进负有全部责任。,需考虑的要点，例如：,工作小组（由各相关部门组成）,确定质量、价格及服务的量化目标，例如：,53,1,分供方,/,原材料,1.4,是否与分供方就产品和过程的持续改进目标达成了协议并落实？,在提高过程可靠性的同时降低检验成本,减少废品（内部,/,外部）,减少在制品量,提高顾客满意度,54,1,分供方,/,原材料,常见问题：,没有充分利用提问,1.3“,质量绩效评价”的数据来实现目标管理和持续改进；,没有基于数据分析的合理目标；针对外购件关键特性制定的质量目标；,分供方质量问题分析，,8D,报告的水平，,5Why,，鱼刺图，纠正和预防措施，有效性跟踪，避免问题的再次,/,重复发生；,55,1,分供方,/,原材料,常见问题：,8D,报告的有效性，问题分析的深入性；,过程改进，能力提升目标；,缺少针对质量、成本和服务等方面与分供方不断改进的目标,/,协议，并监控其完成；,56,1,分供方,/,原材料,1.5,已批量供货的产品是否已获得所要求的认可？要求的改进措施是否已落实？,在新的,/,更改的产品,/,过程批量投产前，必须对分供方的所有产品进行认可。若采用模块供货，供应商对所有的单个零部件的质量监控负有全部的责任。,需考虑的要点，例如：,顾客信息（其中如技术规范,/,标准,/,检验规范）,工程样件的认可、试制样件的认可,符合要求的首批样品检验报告,重要特性的能力证明,57,1,分供方,/,原材料,1.5,已批量供货的产品是否已获得所要求的认可？要求的改进措施是否已落实？,注意欧盟安全数据表和“汽车制造中有申报义务的材料的列表,零部件和材料中的内部材料”（参见,IMDS,）,可靠性分析评估,定期的对产品全部特性的检验报告,材料和重量的文件,58,1,分供方,/,原材料,A,）新产品的认可，常见问题：,新产品,/,产品更改后认可流程、认可内容的规定（可以参考,VDA,或,TS,手册）,新产品尚未完成认可即批量供货；认可中发现的问题没有得到有效整改，并重新送样；,分供方报告中的材料、尺寸、性能等内容未做复检，以分供方的报告数据作为认可报告数据存在很大的风险；,认可报告存档内容不统一，没有规范要求；,没有实施,QPN,工作；,59,1,分供方,/,原材料,B,）批量产品的监控，常见问题：,综合产品风险判断，制定合理的监控方法：简单的以分供方提交的产品型式试验报告作为年度监控是不够的；,没有年度的产品型式试验要求：每年完成一次完整的产品型式试验；,产品型式试验中出现问题时的处理流程和记录；,没有对分供方涉及使用寿命的工装模具等进行管理；超寿命使用带来的质量风险；,60,1,分供方,/,原材料,1.6,对于顾客提供的产品，是否遵守与顾客商定的程序？,对产品的各项要求必须以质量协议为根据并贯彻始终落实。,提供的产品可能是：,服务,工装、模具、检具,包装,产品,61,1,分供方,/,原材料,1.6,对于顾客提供的产品，是否遵守与顾客商定的程序？,需考虑的要点，例如：,控制、验证、仓储、运输、保证质量和性能（失效日期）,在出现缺陷或损失情况时的信息传递,质量文件（质量现状、质量历史）,62,1,分供方,/,原材料,常见问题：,设备工装管理；,顾客的资产必须得到完好的保管，和及时的信息传递；,损伤的信息必须及时传达给顾客；,小批量特殊车型生产时，由顾客提供、由供应商负责预装的零件管理；,定制车型的零件管理；,63,1,分供方,/,原材料,1.7,原材料的库存量是否适合生产要求？,在过程策划时就必须已调查并考虑到了所要求的库存量。在要求已发生变更的情况下，应酌情重新进行需求分析。,需考虑的要点，例如：,顾客要求,目视化管理,/,准时交付,仓储成本,原材料,/,外购件供货出现瓶颈时的应急计划（应急战略）,FIFO,（先进先出）,64,1,分供方,/,原材料,常见问题：,没有建立先进的计算机管理系统：人工管理存在不足；,管理系统数据问题：帐、卡、物及其库位实际情况和记录不符；,库存量预警机制；库存量管理（成本和供货风险）；,库存量管理条件没有根据实际的生产变化而进行更新；,应急计划；,仓库条件；,特殊时期（如节假日、让电期间等）对分供方生产的影响，和原材料的储备工作；,65,1,分供方,/,原材料,1.8*,原材料,/,内部剩余材料是否按要求发送,/,仓储？（*提问）,发放的原材料和从生产部门退回的剩余材料按认可状态进行储存，防止损坏和混放。有疑问的,/,隔离的产品必须仓储在隔离库中。,需考虑的要点，例如：,包装,仓库管理系统,FIFO,（先进先出）,/,按批次投入使用,有序和清洁,66,1,分供方,/,原材料,1.8*,原材料,/,内部剩余材料是否按要求发送,/,仓储？（*提问）,气候条件,防损,/,防污,/,防锈,标识（可追溯性,/,检验状态,/,工作流程,/,使用状态）,防混料,隔离仓库（设置和使用）,67,1,分供方,/,原材料,常见问题：,仓库条件：面积、温湿度要求、库位明显；,仓库布局：隔离区、试制品区、辅料区、化学品和危险品区等；,帐、卡、物的统一；,批次管理：按原材料生产批次管理（而不是入库批次）、,FIFO,、有效期管理（按生产日期而不是入库日期）；颜色管理（颜色区分批次）,状态管理：明显的标识（待检、合格、可疑、待确认、呆滞物资、加工工序、使用状态等）,68,1,分供方,/,原材料,常见问题：,包装和料箱：零件防护、清洁、防磕碰伤、生锈、灰尘等；兼顾物流过程简洁；,抽检、发运零件后的包装需要恢复原样，开箱后必须关闭；,来料包装损伤的管理要求；,生产退回多余零件的管理：临时储存而不入帐、不防护、无标识、随意放置等；,69,1,分供方,/,原材料,1.9,是否根据员工所承担的任务对其进行了培训？,需考虑要点如负责下列工作的人员：,分供方的选择、评价、培训,产品检验,仓储运输,物流,必须具备有关知识，例如：,产品,/,技术规范,/,顾客特殊要求,70,1,分供方,/,原材料,1.9,是否根据员工所承担的任务对其进行了培训？,模块供货中每个零部件的产品特性和生产流程的专业知识,标准法规,包装,生产,评价方法（例如：审核，统计）,质量技术（例如,8 D,方法、因果图）,外语,71,1,分供方,/,原材料,常见问题：,条款,1,8,审核发现的问题，是否为人员素质不足造成？,员工素质不能满足岗位要求，需培训；,分供方审核人员的资质；,物流人员的培训和岗位要求：化学品的有效期识别、重要零件的运输、零件包装,/,料箱上的警示和储存要求等（特别是外语时）；,入库检验人员能否熟练操作测量设备；,72,2,生产（各道工序）,73,2,生产（各道工序）,包括分供方进行的零件相关的关键工序,2.1,人员,/,素质,2.2,设备,/,工装,2.3,物流,/,储存,2.4,缺陷分析,/,持续改进,74,2,生产（各道工序）,保持和监控在技术和人员方面所策划,/,已落实的程序和流程；,了解顾客对产品和过程的要求；,零缺陷的要求和持续改进；,公司内部过程管理：内部顾客,/,供应商关系；,应向顾客告知产品生产过程中所作的任何更改！,75,2.1,人员,/,素质,共,5,个提问，其中,1,个星号问题。,主要要求：,人员素质满足岗位要求（培训和验证）；,保持应有的素质（持续培训）；,了解顾客（内外部）要求和质量目标；,质量意识和质量责任；,足够的人力资源和顶岗人员；,76,2.1,人员,/,素质,2.1.1,员工是否负有监控产品质量,/,过程质量的职责？,需考虑的要点，例如：,-,提出改进计划,-,操作工自检,-,过程认可（设备点检,/,首件检验,/,末件检验）,-,过程控制（理解控制图）,-,终止生产的权利,77,2.1,人员,/,素质,常见问题：,员工不了解产品特性、质量要求、检验和评价方法；,没有识别并指出生产设备、检测设备和操作指导文件中的缺陷；,没有识别不同文件之间对于产品要求和设备参数的偏差；,检验记录不能识别或一成不变，记录和实际测量有偏差；,78,2.1,人员,/,素质,常见问题：,未按照控制计划严格执行过程认可和零件自检；,不能理解控制图，不能对控制图做出判定和反应；,没有主动标识和隔离可疑产品；问题重复情况下未停止生产和汇报；,没有执行公司对于“落地零件”的处理要求；,79,2.1,人员,/,素质,2.1.2,员工是否负有关于生产设备,/,生产环境的职责？,需考虑的要点，例如：,-,有序和清洁,-,进行,/,报请维修与保养,-,全员生产维护（预警,/,预防）,-,零部件准备,/,仓储,-,实施,/,报请对检测、试验设备的检定和校准,80,2.1,人员,/,素质,常见问题：,5S,工作不到位，未实现有序和清洁；,生产,/,检验相关的器具不在现场；,TPM,工作执行不力，发现问题未记录和报警，特别是生产过程中出现设备问题而“似乎”不影响生产时坚持生产；,未检查设备、仪表、检具的标定,/,校准有效期；,零件准备混乱，如为图方便而随意堆放在设备旁，造成磕碰风险；,81,2.1,人员,/,素质,2.1.3*,员工是否适于完成所交付的任务，并保持其素质？（*提问）,需考虑的要点，例如：,-,过程上岗指导,/,培训,/,资格的证明,-,关于产品和可能,/,已出现缺陷的专业知识,-,对安全生产,/,环境意识的指导,-,对存档责任件的零部件的处置的指导说明,-,能力证明（例如焊工证书、视力检查、厂内机动车驾驶证）,82,2.1,人员,/,素质,常见问题：,没有有效的新员工培训和考核制度：应知应会，注重岗位技能；,班组长的特别培训；,注重实际上岗培训：包括各种动作、防错、检验等，通过“做”和复述记住岗位要求；,培训记录和考核：上岗证的获得、必要的实习期、独自上岗初期的特别关照；,83,2.1,人员,/,素质,常见问题：,培训,/,考核记录和员工技能矩阵表结果不符合；,特殊工种的要求和管理：国家资历证明、视力,/,听力的定期检查、工间休息（疲劳）；,换岗未培训；新产品生产未培训；员工长时间停工后复工前未培训；,没有持续的培训，培训内容不全面；未调查员工的培训需求；,84,2.1 人员/素质,操作员培训学习四步法：,1,、成员准备：,使其放松,说明培训相关要求,谈谈如何进行作业,了解其对于该作业的了解程度,使其具有学习的兴趣和心情,3,、尝试操作：,使其尝试自己操作，纠正错误,边做，边说明动作分解和作业要求,再次试操作时，说明关键要求,试操作，循序渐进,反复试操作，并确认其完全掌握,4,、效果跟踪：,员工掌握：安全要求、标准操作、质量检验,满足要求的独立操作，包括节拍和质量,时常关心和帮助,鼓励提问,逐渐减少指导,/,巡检,2,、示范操作：,回顾各类文件,边讲边做，示范操作,强调关键要求,清晰明确，耐心，不遗漏,不做超越其理解范围的事情,85,2.1,人员,/,素质,2.1.4,是否具有包括顶岗规定的人员配置计划？,在人员配置计划中要考虑缺勤因素（病假,/,休假,/,培训）。对顶岗人员也要确保所需的素质。,需考虑的要点，例如：,-,排班计划（根据合同）,-,素质证明（素质列表,/,矩阵图）,-,工作分析,/,时间研究,86,2.1,人员,/,素质,常见问题：,根据人员素质矩阵表制定合理的人员配置计划；,人员素质矩阵表：一岗多人、一人多岗；,关键岗位的顶岗计划；,顶岗人员的培训和能力证明；,87,2.1,人员,/,素质,常见问题：,人员素质矩阵表的定期更新：抽查人员未在矩阵表中，或其工作岗位和矩阵表内容不符等；,具有带教资格的员工证明：能做好工作的老工人不一定能教好新员工，他知道要求却不能完整表达！,88,2.1,人员,/,素质,2.1.5,是否建立了员工的激励机制并有效地运用？,必须通过针对性的信息来促进员工的工作热情，并以此来加强质量意识。,需考虑的要点，例如：,-,质量信息（标准值,/,实际值）,-,改进建议,-,志愿行动（培训、质量小组）,89,2.1,人员,/,素质,2.1.5,是否建立了员工的激励机制并有效地运用？,-,低病假率,-,对质量改进的贡献,-,自我评价,注,：此提问也与,2.4.6,提问有关。,90,2.1,人员,/,素质,常见问题：,生产现场信息栏、信息板、信息墙的设置；,员工应了解的信息：生产,/,质量情况、一次合格率、报废率及其目标；,内外部顾客的近期质量问题、质量抱怨和改进工作跟踪；,注重激励机制：先进员工,/,班组评选和奖励、质量改进奖励、质量稳定奖励；,班组会议，员工交流；,91,2.2,生产设备,/,工装模具,共,6,个提问，其中,3,个星号问题。,主要要求：,减少人为因素对过程的影响，实现设备保证；,生产设备,/,检验设备满足和适合产品质量要求；,过程能力；,生产认可；,全面、正确的规范要求；,辅助工装处于持续的有效状态；,92,2.2,生产设备,/,工装模具,2.2.1*,生产设施,/,工装模具是否能确保产品特定的质量要求？（*提问）,对于选定的重要产品特征,/,过程特性，要测算其过程能力并不断进行验证。对于短期过程能力和临时过程能力，,Cmk/PpK,必须,1.67,。长期过程能力,Cpk,必须至少达到最低要求,Cpk 1.33,，并得到持续改进。,需考虑的要点，例如：,-,对重要特性,/,过程特定的参数进行机器能力调查,/,过程能力调查,93,2.2,生产设备,/,工装模具,2.2.1*,生产设施,/,工装模具是否能确保产品特定的质量要求？（*提问）,-,重要参数的强制,/,调整,-,在偏离极限值时报警（例如：声光报警，喇叭、自动断闸）,-,上料,/,下料装置,-,工装、模具,/,设备,/,机器的保养、维护状态（包括计划内的维护）。,94,2.2,生产设备,/,工装模具,常见问题：,没有定期计算重要特性相关的,Cpk,值；,Cpk,值不满足要求时的措施；,重要过程参数的强制性控制,/,调整；人员权限；,防错的应用不足；,95,2.2,生产设备,/,工装模具,常见问题：,设备性能的定期验证工作；,设备,/,工装模具履历表管理和使用寿命统计；,生产过程中对产品的防护，特别如上下料位置、有表面质量的零件；,进口设备,/,关键设备的,know-how,不够（特别是外资企业）；,96,2.2,生产设备,/,工装模具,对于防错的要求：,容易人为失误的工位（漏装,/,错装,/,反装,/,不合格品难以识别和误操作）；,柔性生产线,/,混线生产的风险；,总结过去的抱怨,/,差错，制定防错法的改善方案；,鼓励人人参与和群众智慧；,97,2.2,生产设备,/,工装模具,对于防错的要求：,防错应用：产品设计、探测报警、限位停止、计数控制、检查表确认,/,交叉确认等；,记住：防错装置可能失效，防错功能需每日验证！通过好,/,坏零件分别通过防错装置来验证其功能是否正常！,98,2.2,生产设备,/,工装模具,2.2.2*,批量生产中使用的测量和检验设备能否有效地监控质量要求？（*提问）,需考虑的要点，例如：,-,可靠性试验、功能试验和耐腐蚀试验,-,测量精度,/,检测工具能力调查,-,数据采集和可评价性,-,检测工具校准的证明,99,2.2,生产设备,/,工装模具,常见问题：,测量设备的状态、能力、精度符合要求；,可操作性，如使用夹具取代三坐标；,检具的保养状态，有无标样检验检具；测量前未置零位；,校准和标定，班前标定后，班中,/,班后是否有差异；,极限样件；,MSA,测量系统分析；,100,2.2,生产设备,/,工装模具,2.2.3,生产工位、检验工位是否符合要求？,工作环境条件（包括返工,/,返修工位）应适于工作内容和产品，以避免污染、损伤、混批混料,/,错误的理解。,需考虑的要点，例如：,-,人机工程,-,照明,-,有序和清洁,-,环境保护,-,环境和零部件搬运,-,安全生产,101,2.2,生产设备,/,工装模具,常见问题：,安全第一！,人机工程学：工作幅度大、强度高、易疲劳等；,照明：特别对于有外观目检要求、返工返修等工位；,生产环境的有序和清洁；,设备和零件标识：外语、不能理解、有疑义、单位不一致等；,严寒、酷暑时期，生产车间的环境；,102,2.2,生产设备,/,工装模具,2.2.4*,是否在生产文件和检验文件中列举了全部的相关规定并切实遵守？（*提问）,原则上必须为过程参数、检验和实验特性标明公差。在生产工位和检验工位必须有相应的生产文件和检验文件。必须记录存档偏差与采取的措施。,需考虑的要点，例如：,-,过程参数（例如压力、温度、速度、时间）,-,机器,/,工装、模具,/,辅助工具的数据,-,检测要求（重要特性、检验器具、方法、检验频次）,103,2.2,生产设备,/,工装模具,2.2.4*,是否在生产文件和检验文件中列举了全部的相关规定并切实遵守？（*提问）,-,过程控制图的控制极限,-,设备能力证明和过程能力证明,-,操作指导书,-,作业指导书,-,检验指导书,-,缺陷事件的最新信息,-,过程参数的调整应能防止未经准许的干预,104,2.2,生产设备,/,工装模具,常见问题：,工艺,/,检验文件：有没有、是否全面、是否有效、是否执行？,各类文件在现场不能方便的获取，现场文件不是最新状态；,没有根据具体零件制定文件，特别是检具指导书；,没有标明重要事项和关键要求，包括近期质量缺陷；,大量的文字描述，难以掌握；重视图示的作用；,返修、返工的管理；,SPC,控制图的控制限没有定期计算；,人员权限管理；控制柜关闭；,105,2.2,生产设备,/,工装模具,2.2.5,是否为调整工作配备了必需的辅助工具？,需考虑的要点，例如：,-,调整计划,-,用于调整,/,比较的辅助工具,-,灵活的模具更换装置,-,极限样件,106,2.2,生产设备,/,工装模具,常见问题：,不能实现快速的换模、换线、换型生产；,现场的极限标样、缺陷标样，及其状态；,缺少必要的调整辅助装置,/,比较辅助装置；,107,2.2,生产设备,/,工装模具,2.2.6,是否在生产开始时进行了认可，并记录设置的数据和偏差情况？,“批量生产认可”是按订单对生产起始的认可（首次认可,/,重新认可）。应对产品和过程进行认可，应由被授权的人员按验收标准进行书面认可。此时应已消除了在产品策划,/,过程策划和,/,或以前批量生产中识别的问题。,应按明确的检验指导书进行认可检查，以确保可重复性。在此应采用检查表。,108,2.2,生产设备,/,工装模具,2.2.6,是否在生产开始时进行了认可，并记录设置的数据和偏差情况？,若在抽取检验零部件后继续进行生产，则在被检验零部件的认可前生产的产品应被隔离，直至认可。返修,/,返工也应被纳入认可过程中。,需考虑的要点，例如：,-,新产品、产品更改,-,停机,/,过程中断,-,修理、更换模具,109,2.2,生产设备,/,工装模具,2.2.6,是否在生产开始时进行了认可，并记录设置的数据和偏差情况？,-,更换材料（例如：更换批次）,-,生产参数更改,-,首件检验及记录存档,-,参数的现时性,-,工作岗位的有序和清洁,-,包装,-,工装、模具和检测设备的认可,/,更改状态,110,2.2,生产设备,/,工装模具,常见问题：,生产起始的认可：设备点检、参数确认、来料确认、首末件检验；,过程认可检查表的内容是否全面；,过程认可：仅有开班时的认可，没有考虑过程中断后恢复生产时的认可；,更换模具、参数更改、批次变化等，无过程认可和记录；,记录不完善、难识别、和实际复检有偏差等；,若在抽取检验零部件后继续进行生产，则在被检验零部件的认可前生产的产品应被隔离，直至认可。应有相应标识，防止流入下工序！,111,2.3,运输,/,搬运,/,储存,/,包装,112,2.3,运输,/,搬运,/,储存,/,包装,共,5,个提问，其中,1,个星号问题。,主要要求：,满足顾客需求，按需生产；,减少库存浪费；,防护、标识、可追溯性；,料箱和料架管理；,生产设备,/,工装模具的保管；,113,2.3,运输,/,搬运,/,储存,/,包装,2.3.1*,生产数量,/,批次大小是否按需求而定，并有目的地运往下一道工序？工序的外包是否会在物流链中造成额外的产品风险？（*提问）,需考虑的要点，例如：,-,外包的工序（零部件搬运、增加的运输等在物流链中造成额外的产品风险）,-,合适的运输工具,-,定置存放,-,最小库存,/,无中间库存,-,看板管理,-,准时交货,114,2.3,运输,/,搬运,/,储存,/,包装,2.3.1*,生产数量,/,批次大小是否按需求而定，并有目的地运往下一道工序？工序的外包是否会在物流链中造成额外的产品风险？（*提问）,-,先进先出,-,仓库管理,-,更改状态,-,只向下道工序提供合格件,-,记录,/,统计零部件数量,-,信息流,注：在直接向生产设备运送材料,/,外购件时，应同时考虑提问,1.7,的要求。,115,2.3,运输,/,搬运,/,储存,/,包装,常见问题：,生产计划管理；,中间库存；,无法实现,FIFO,；,工序跟单卡的记录；,集中生产造成的大量中间品，中间品批次管理不足；,合理的生产流程和流水线布置；,有没有识别工序外包造成的对物流链的风险？如何降低风险？,116,2.3,运输,/,搬运,/,储存,/,包装,精益生产：,基本思想：,JIT,，只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。,追求目标：,快速应对市场变化，高度柔性化生产，零库存，零缺陷。,117,2.3,运输,/,搬运,/,储存,