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商业银行行长软实力胜任标准体系研究
内容提要在“十二五”时期开展对商业银行行长软实力胜任标准的 构建工作对于商业银行在市场竞争中克敌制胜具有重要意义。本研究基于 行为金融的视角，借助胜任力模型，通过对11个省市共计2 620名国内商 业银行行长参与的大规模访谈和问卷调查，利用行为事件访谈法、焦点访 谈法、追踪研究法、测量法以及多元统计分析方法对商业银行行长的胜任 力模型进行了系统研究，构建了商业银行行长软实力胜任标准体系，明确 了软实力任职标准。该标准包括资源配置意识、执行力、分析性思维等9 项鉴别性胜任力和风险意识、成本意识、正直诚实等13项基准性胜任力。 基于此，本文还就如何应用行长软实力胜任标准体系来打造职业银行家队 伍进行了深入探讨。
关键词“十二五”规划行长胜任力模型软实力胜任标准 行为金融
一、在“十二五”时期构建行长软实力胜任标准的意义
“十二五”时期是我国全面建设小康社会的关键时期’在“科学发展” 成为“十二五”规划主题、“加快转变经济发展方式”成为“十二五”规划 主线的背景下’商业银行如何结合“十二五”规划在更加激烈的市场竞争中 实现转型与突破是一个紧迫的课题。在这场竞争中’作为分支机构的负责
人 银行行长的人才争夺战成为焦点。如何选拔和培育合适的行长成为
“十二五”时期各商业银行面临的重要难题’而构建软实力胜任标准体系无疑 是一种有效的路径。
在商业银行当前行长选拔与培训实践中’往往通过看候选人“硬实力” 来选拔。所谓“硬实力”是指候选人的学历、资历以及过往业绩等直观可见
94 的条件。然而’我们在管理中发现’在选拔商业银行行长这样的管理岗位人才 的时候’光具备“硬实力”的行长’其实际业绩并不一定优秀。一些做得好的 行长之所以优秀’更是因为他们具备了行长潜在的“软实力冶’即任职者的个性 特征、自我形象、动机等行长岗位所需要的软性素质的集合。然而’这种“软 实力”需要一个标准’这个标准怎么构建起来呢？业界的先进经验表明’必须 借助胜任力模型这一专业工具才能构建行长软实力胜任标准。胜任力模型 (Competency Model)是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的 总和。对于商业银行来说’迫切需要结合自身的行业属性构建行长胜任力模型。 只有着力挖掘出行长这个岗位潜在的软性素质要求’明晰作为中资商业银行行 长的软实力胜任标准’才能选拔与培训出合适的行长’促进银行业的发展。
综观国内外对商业银行行长胜任特征素质的研究’由于行业的神秘性及 取样的困难性’目前’对商业银行行长的研究大都来源于经验总结或工作体 会’而对中资商业银行行长胜任力的实证研究处于完全空白状态’开发中资 商业银行行长胜任力模型并进一步明晰行长软实力胜任标准体系势在必行。 因此’本课题组在中国银行业协会和中国城市金融学会的支持下’通过在北 京、广州、西安等城市的商业银行的走访和问卷调查’收集各类相关资料、 信息和数据’运用行为事件访谈、问卷调查、数据统计分析等科学的研究方 法’开展了中资商业银行行长软实力胜任标准体系的研究。
二、行长软实力胜任标准的确定
(一)样本
在中国银行业协会和中国城市金融学会的帮助下’来自全国11个省市共 计2 620名行长参加了本次研究。其中行为事件访谈了 23名行长’高绩效行 长13名’普通绩效行长10名；《胜任力核检表》问卷发放过程中抽取了 210 个行长；在追踪研究中’我们在北京、广州、武汉和成都共选取了 10名行长 候选人进行为期1年的考察；在以行长胜任力模型为基础生成的量表的测评 中’我们分别从东部地区的广州和上海’中部地区的武汉和西部地区的西安 和昆明等城市抽取2 370名在职商业银行分支行行长参与在线施测’获得有效 样本2 078个。
(二）工具与材料
《商业银行行长个案访谈提纲》。该访谈提纲按照经典的行为事件访谈 即BEI ( Behavior Event Interview)的形式来设计’提纲的主体部分由被访谈 者对其职业生涯中三个成功事件和三个不成功事件的描述组成。
《商业银行行长胜任力核检表》。参考相关文献’形成了共计59项胜
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任力的核检表。
《商业银行行长胜任力编码词典》。该词典的胜任力以在《商业银行行 长胜任力核检表》中出现的胜任力为主要参考依据’并在此基础上作了一定 修改(徐建平’ 2004)。
《商业银行行长胜任力测验》和《G商业银行行长年度考评表》。在追 踪研究中’使用了两个表’包括以下考评要素：一是业绩考核（《G商业银行 行长年度考评表》）。即以G银行原有的关键绩效指标（KPI)考核为基础。 为方便跨行比较’将量化的考核结果划段’分成1〜5个等级。二是胜任力素 质考核（《商业银行行长胜任力测验》）’也分1〜5个等级（黄勋敬和张敏 强’ 2007)。
在线《商业银行行长胜任力测验》量表。本研究在自编量表《商业银 行行长胜任力测验》的基础上’形成基于互联网的在线测评系统’以评估在 岗行长胜任力发展水平及特点。数据分析结果表明’该量表的总信度（Cron- bach琢一致性系数）为0.952。该量表的内容效度、结构效度、项目区分度都 达到测量学的要求。
(三）研究步骤
行为事件访谈。本研究严格按照行为事件访谈的要求进行了行长深度 访谈。行为事件访谈后’我们将访谈录音转化成文本’再根据《商业银行行 长胜任力编码词典》进行了编码’编码时在访谈文本中相应的行为事件附近 写上胜任力的代码以及强度等级。此后’对两个独立编码者得到的数据进行 汇总、登录和统计’对优秀组和一般组在每一胜任特征出现的频次和等级的 差异进行比较分析’将差异检验显著的胜任特征确定下来形成模型框架。
结果表明’优秀组在胜任力的平均等级和最高等级上都显著高于一般组’ 胜任力评价的平均等级和最高等级都能区分效标群体。
胜任力核检表。本研究设计了《商业银行行长胜任力核检表》’把商 业银行行长可能需要具备的软性素质要求罗列其中’然后通过基于网络的在 线问卷’随机请在职行长从核检表中列举的59项胜任力中选出行长工作中最 重要的15项胜任力。频次统计结果见表1。
表1 《商业银行行长胜任力核检表》频次统计
排序
胜任特征
频次
百分比
(%)
排序
胜任特征
频次
百分比
(%)
1
领导与决策能力
188
91
3
风险意识
180
87
2
组织管理能力
186
90
4
团队协作
166
80

续表
排序
胜任特征
频次
百分比
(%)
排序
胜任特征
频次
百分比
(%)
5
责任心
154
75
13
沟通能力
95
46
6
明确的发展目标
153
74
14
培养下属
85
41
7
成本意识
126
61
15
服务意识
75
36
8
专业知识
122
59
16
成就导向
69
33
9
学习能力
112
54
17
沟通技能
67
32
10
分析性思维
110
53
18
遵守规则
67
32
11
正直诚实
109
53
19
主动性
58
28
12
资源配置意识
103
50
20
创造性
51
24

开放式问卷调查。为了进一步构建模型’课题组还进行了大规模的开 放式问卷调查’以了解在职商业银行行长视野里的行长形象以及软性素质要 求。通过在广州、上海、武汉和昆明等城市的在职行长问卷调查’我们进一 步完善了行长的软性素质要求。
初步形成行长软实力胜任标准。根据访谈数据优秀组和一般组平均 等级分数以及最高等级分数t检验结果’找出差异显著的胜任力’结合 《商业银行行长胜任力核检表》频次分析中出现频次最多的胜任力’并参 考开放式问卷调查的结果’本研究确定出绩效优秀行长胜任力以及行长共 有的胜任力’构建了 “商业银行行长胜任力模型冶’形成了行长软实力胜 任标准初稿。
三、商业银行行长软实力胜任标准的完善与验证
“商业银行行长胜任力模型”初稿形成后’我们进行了验证’从而保证所 构建的胜任标准体系符合商业银行实际。验证方法包括专家验证、追踪验证 和量表验证等。
1.专家验证。商业银行行长软实力胜任标准构建好后’我们专门组织了 一个由金融专家、心理学建模专家和人力资源管理专家组成的研讨会’共同 研讨构建的商业银行行长软实力胜任标准。在充分论证的基础上’与会专家
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普遍比较认同该标准’认为该标准包含了作为商业银行行长所需要具备的素 质要求。
追踪验证。在追踪研究中’我们在北京、广州、武汉和成都共选取了 10名行长候选人’跟踪其一整年的绩效’以了解这批人选在实际工作中的表 现’进而检验行长软实力胜任标准的有效性。追踪验证结果表明’达到软实 力任职要求的行长绩效都较好’这在一定程度上验证了模型以及胜任标准的 有效性。
量表验证。为了进一步验证行长软实力任职标准的有效性’研究者依 照构建的标准初稿（行长胜任力模型）’编制了《商业银行行长行为自评问 卷》’请在职行长共计400人施测。施测后删除不合适的项目’形成《商业银 行行长胜任力测验》。
《商业银行行长胜任力测验》共发放1 047份问卷’回收923份’筛选后 共得到786份有效问卷。然后将问卷随机分半’利用其中的一半数据来做探 索性因素分析’另一半来做验证性因素分析。
探索性因素分析。观测样本计算得到KMO值是0.933’ Bartlett球形 检验卡方值为11 499.46’显著性P值小于0.000’以上指标的结果都说明数 据非常适合进行因素分析。经过多次探索分析’相继删除题目21个’剩余47 个测验项目的因素载荷值均大于0.30’最终提取出9个因素’累计方差解释 率达到55. 077% (见表2)。
根据问卷项目的具体内容’对各个因素进行命名。结果显示’ 9个因素 所包含的内容与前面构建的商业银行行长软实力胜任标准中包含的胜任力 全部吻合。不同的是’行长软实力胜任标准的构建采用的是BEI方法和技 术’资料是通过个案访谈获取。这里的探索性因素分析资料’是通过编制 问卷在大范围的商业银行行长群体中测试获取的。这种交叉验证’说明标 准是有效的。
验证性因素分析。为了验证商业银行行长软实力胜任标准九维度 结构的合理性’本研究进行了验证性因素分析。以《商业银行行长胜任力 测验》中各个分量表分数为潜变量’以测验中各个测验项目分数为观测变 量’使用LISREL8.5程序对模型进行修正’修正过程中主要参照M,及t 值等指标进行删减和调整。表3中的M,和M2分别是修正前后的模型拟合 指标。
项目
分析性 思维与 风险 意识 (因素1)
项目
团队意 识与自
项目
开拓与 主动性 (因素3)
项目
组织协调 能力 (因素4)
项目
客户导
向与服
项目
执行力
项目
责任感
项目
成就导向
项目
目标导向
编号
编号
我提升
(因素2)
编号
编号
编号
务意识 (因素5)
编号
(因素6)
编号
(因素7)
编号
(因素8)
编号
(因素9)
33
01612
19
0639
38
01 824
60
0663
54
a 602
48
0 775
45
0687
5
0588
1
0809
24
0609
18
0 615
37
a 715
65
01 647
47
0509
56
0685
16
0580
15
0568
2
0686
3
0566
9
a 577
28
01651
59
01618
41
0506
32
a 537
43
01 525
25
0 561
49
0333
51
01 537
8
a 516
53
a 474
64
0606
44
a 474
36
a 451

35
a 355

13
01 495
21
a 392
39
0372
61
01518
34
a 470
11
a 376

26
01431

29
0306
63
0468
68
a 456

23
0I 407

7
0383

4
0403

表3 验证性因素分析模型拟合度评价指标

df
f /df
RMSEA
NNFI
CFI
M,
4 017. 91
1 448
2.775
0. 067
0. 75
0. 76
M2
2 244. 09
998
2.249
0. 056
0. 83
0. 84

结果显示’修正后的模型M2各拟合指标均优于修正前的模型M, ’且修 正后的模型中各个题项均与所在维度相符’表述内容相近的题目聚在同一维 度上’更方便因素命名’因此选择模型M2为最佳拟合模型。
通过上述量化研究’本研究构建了包括基准型胜任力与超越型胜任力的 商业银行行长软实力胜任标准体系（行长胜任力模型）’见表4。
表4 商业银行行长软实力胜任标准（胜任力模型)
行长组别
胜任力
优秀行长胜任力 (D系列）
执行力
分析性思维
客户导向与市场意识
资源配置意识
创新与开拓意识
组织协调和领导能力
团队意识
公关能力
信息搜寻

风险意识
成本意识
正直诚实
行长基准胜任力 (T系列）
责任心
专业知识
培养下属
明确的发展目标
学习能力
服务意识
成就导向
沟通技能
遵守规则

主动性

商业银行行长软实力胜任标准（行长胜任力模型）包括22项胜任力’其 中超越性胜任力9项（D1至D9)；基准胜任力包括13条（T1至T13)。行长 基准胜任力（Threshold Competencies)即行长共有的胜任力是指作为一名合格 的行长’其工作需要的基准胜任力’这类胜任力是行长的基本要求’属于合 格性胜任力；优秀行长胜任力则属于超越性胜任力（Differentiating Competencies) ’对行长的工作绩效有较强的预测能力和区分能力’据此能够区分出绩 效优秀的行长和绩效普通的行长。根据调研结果’我们发现’绩效优秀的行 长之所以优秀’除了因为他们已经具备基准胜任力’更是因为他们具备了许 多优秀的胜任素质要求。例如’ “执行力”是把银行战略转化为行动计划’实 现既定目标的具体过程。对于经营货币的商业银行分支行行长来说’ 一方面 要“踩油门冶’即为完成股东、上级行的经营业绩要求而发放贷款’开展中间 业务；另一方面又要“踩刹车冶’即控制风险’防范不良贷款的发生。如何在
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“踩油门”和“踩刹车”之间取得平衡就考验一位行长的执行力。绩效优秀 的行长对此往往把握得非常好’该踩油门的时候踩油门’该刹车的时候就大 胆刹车’进而成为一名绩效优秀的行长。
四、商业银行行长软实力胜任标准的应用
商业银行行长软实力胜任标准（行长胜任力模型）具备科学性’可为 “十二五”时期中资商业银行行长的绩效考核、培训、薪酬管理以及职业生涯 规划提供参考依据’促进建立基于胜任力的现代商业银行新型管理体系。
以行长软实力胜任标准为切人点’完善行长选拔与配置机制。基于软 实力胜任标准的人员选拔依据的是优异的绩效以及能取得此优异绩效的人员 所具备的胜任特征和行为。这就要求“十二五”时期选拔出的分支行行长及 管理人员不仅要具备该岗位绩优者的胜任特征’还应当具有与组织匹配的胜 任特征。鉴于此’我们可根据行长软实力胜任标准’重点考察候选人内隐特 征’以及在过去所表现的能力’预测候选人的未来表现’以此作出是否选用 的决策。该机制重点对行长候选者的价值观（包括性格、态度、行为方式 等）、能力和技能进行评估。因此’在评价时采用的方法也会与以前的不完全 一样’行为事件访谈法（BEI)、工作样本、情景模拟等技术将被更广泛地采 用’这将选拔出富有潜力并且未来能够产生高绩效的行长’进而促进银行业 务的发展。
以行长软实力胜任标准为基础’完善行长绩效考核体系。传统的绩效 管理仅仅包括对员工业绩的考核’但完整的绩效管理除了业绩考核外’还应 该包括胜任能力考核’即态度、知识、专业技能等。换言之’ “十二五”时 期’绩效=结果+过程’基于行长软实力胜任标准的绩效管理除了以结果为 导向’关注短期绩效外’还关注当前与未来的绩效。因此’在年度考核中’ 引进胜任力测评’从而较好地界定行长在完成绩效过程中的素质展现情况’ 鼓励在岗行长不断提高自己的胜任力水平’进而提升银行绩效。
以行长软实力胜任标准为基础’优化行长培训与开发制度。基于行长 软实力胜任标准’可进一步设计更有针对性的行长培训方案’对行长进行特 定职位的关键胜任力的培养’提高其任职绩效。改变传统的人员培训往往是 面向适应岗位要求的技能培训’建立基于软实力胜任标准的行长培训体系’ 通过培训增强任职者取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展 潜能’从而提升绩效。
以行长软实力胜任标准为基础’加大后备人才选拔力度。为了更好地 选拔后备行长及管理者’我们可以基于行长软实力胜任标准’进一步加大该
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标准在后备人才管理中的使用范围’通过客观评价候选人能否胜任拟提拔的 岗位’定期审核高潜质人才’从而确定能够迎接“十二五”时期挑战的精英’ 为银行创造最大价值。
毋庸置疑’现代商业银行行长软实力胜任标准的研究与应用是一个动态 的过程。因此’中资商业银行行长软实力胜任标准体系应用要根据具体的环 境、具体的银行、具体的行长层级不断地“客户化冶’不断地动态发展和完 善’这样才能适应管理和实践的发展要求。
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