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基于海大战略的人力资源管理探索
人力资源中心 游剑鸣

怀着一颗平静的心及对事业执着的追求，带着许多思考和感悟，我们在不断探索着海大的人力资源管理之路。
我常听到很多企业中的人力资源管理者抱怨：企业的人力资源管理基础如何薄弱，其他管理者的人力资源管理意识如何淡薄，人力资源管理者在企业的地位如何之低，以及企业的高层如何忙于业务无暇顾及人力资源管理，如此等等。这些可能是很多企业存在的现象，但只是表象，真实的原因到底是什么呢？如果人力资源管理带给企业现实的收益，是否这些现象还存在或者会有本质的改变呢？
我们知道，人力资源管理通过推动或者促进业务目标的实现来体现自身的价值。人力资源管理要促进海大业务的发展，那么，人力资源管理的方向和方法是由业务发展需要来决定的，因为“方法永远来源于对象本身”。
相对人力资源管理的专业理论和方法来说，对业务理解可能更加重要，那是人力资源管理的方向，这个方向是基于对业务理解得出的。只有掌握了业务发展的需要，才会懂得如何去进行内部人力资源管理，才能理清内部人力资源管理诸多事项的优先顺序，才会懂得如何在众多的人力资源管理理论和方法中取舍，才能保证人力资源管理的内在逻辑与业务的内在逻辑一致，这是人力资源管理发挥应有价值的前提基础。
可以说人力资源管理与业务的脱节是制约人力资源管理的最大痹症，也是众多企业的通病，也是我一直在反思和探索的问题。下面就海大人力资源管理如何与业务接轨谈谈自己的一些思路。
一、怎样建立人力资源管理与海大业务的紧密联系
（一） 对饲料行业的理解是做好海大人力资源管理工作的基础
我们都知道，中国养殖市场和饲料生产市场所要经历的考验尚未真正到来，2009年1、2季度的市场大考验将在全球金融危机、中国经济发展大减速的背景下逐步拉开帷幕，大浪淘沙的悲壮将横扫整个2009年。在问题牛奶、问题鸡蛋危机的连续冲击下，饲料行业的利润空间进一步被压缩，生存问题成为整个饲料行业迫切需要解决的难题，这让本已举步维艰的饲料企业雪上加霜。
我们来分析饲料企业经营困难的原因：一是饲料企业使用的大宗原料和饲料添加剂维生素、氨基酸、微量元素等各种饲料原料价格大幅度上涨，增加了生产成本，如玉米2007年是1400～1700元/吨，2008年是1850～1890元/吨，平均上涨20％；豆粕2007年是2200～2550元/吨，2008年是3750～4100元/吨，平均上涨65％等等；2008年1～6月份，玉米、豆粕、蛋氨酸等各主要饲料原料价格同比平均涨幅为43％，而同期猪、肉禽、蛋禽等配合饲料产品价格同比平均涨幅为25％。饲料生产企业处于原料价格持续上涨和稳价保市场的困境中，利润空间越来越小。二是饲料企业较早进人市场经济，用工制度较灵活，有固定工，有临时工，企业忙时多用工，闲时少用工。新《劳动合同法》的实施规范了企业劳动力管理，同时也增加了企业劳动力成本；三是前期燃油等价格上升，使运输成本提高，也给饲料企业带来了生产成本的增加；四是原料供应商因原合同价格波动太大，违约造成饲料企业原料紧缺；五是铁路运输受季节性影响，使玉米等大宗原料很难按时交货；六是饲料产品销售价格虽有所上涨，但并未和原料价格上涨同步，如有些原料价格上涨300％以上，而饲料产品价格上涨幅度一般表现为25％以下；七是除了难以应付成本的快速增长，中小饲料企业的融资压力也很大，与其他行业的中小型企业一样，中小饲料企业在发展过程中仍然面临资金紧缺的压力，凭借自身积累特别是在行业竞争日益加剧的今天，难以满足自身发展的需求，而金融贷款受种种条件的限制，在现有的条件下也很难有所突破；八是中小饲料企业在管理模式、管理结构上存在种种问题。
中国饲料行业大而不强，在竞争力方面，饲料企业发展过程中首先面临的就是产品的竞争，生产的产品一般比较单一，同质化现象严重，质量安全水平差异较大，存在安全隐患；其次是人才竞争，由于自身条件的限制，往往很难留住所需人才或者缺乏人才发展机制、创新环境，导致在产品创新方面受到制约；第三是信息竞争，大多数中小企业因实力不足或重视程度不够，在信息化建设方面远远落后于优秀企业，掌握的信息往往局限于一定的范围，且所需的信息往往也不能及时获得。
饲料企业的人才、资金、技术、市场和品牌优势的集合效应逐渐发挥，加速了企业的优胜劣汰，从部分的竞争结果看，国有企业所占市场份额从1990年的95％下降到目前不足10％。可见退出市场的结局对于竞争力相对薄弱的企业来说只是时间问题。
危机常在，而巧渡危机的智慧并不是每个企业和经营者都具有的。作为一个优秀的企业或企业家不但要善于应对危机，化险为夷；还要能在危机中寻求商机。在此次金融危机面前，如果我们能对内控制成本、提高质量、注重人力资源管理、加强内控，对外加大力度开拓市场、提升营销策略、加强技术服务、真正为养户带来效益，我相信在中国具有13亿人口的消费大国定能趁“危”夺“机”，因为从整体产业环境看，饲料工业符合国家整体行业发展方向，市场开放度高，并且伴随着人口的增加和对畜产品及水产品需求的数量和质量的提高，饲料工业将有较大的发展空间。
其实，世界上任何危机都蕴育着商机，且危机愈重商机愈大，这是一条颠扑不破的商业真经。谁也不希望面对危机、遭遇危机，但灾难的降临是不可避免的。回避不足取，唯一的办法是想办法渡危机、捕商机。只有这样，我们的企业才能做强做大，达到永续经营。
（二） 对海大的理解是做好海大人力资源管理工作的前提
经过11年的艰苦创业，海大集团已跻身于全国饲料企业十强的行列,并且在行业内享有较高的声誉和认知。技术领先、招贤纳才、客户第一、追求卓越为海大腾飞奠定了基础，海大目前的组织结构和管理模式具有其发展阶段的现实意义。逆水行舟、不进则退，从整体的竞争环境看，海大向集团化、规模化的企业模式迈进，既是组织希望成为百年老店的发展远景，也是企业生存的唯一选择。
通过同薛华董事长的交流，我们清晰地认识到：在目前形势下，海大会相对控制扩张速度，2009年我们会控制固定资产投资，很多要建的项目会暂时缓下来，反而要加大在市场上的投入，特别是销售方面的投入，2009年我们一定是通过抢夺终端，扩大我们的市场份额。对内，我们通过管理的提升来控制成本；对外，会加大投入，包括人力的数量和质量优化，并进行服务转型，我们要通过销售本身的拉动提高市场占有率。估计2009年下半年很多企业会倒闭，我们可能进入一个快速扩张的阶段，一方面有一些新厂的建设计划，另一方面我们会收购一些企业，也就是说明年或者后年只要我们准备好，加强应对方法，反而是我们发展的好机会。海大目前的相对优势在专业化层面追求的采购优势、技术优势和管理优势，下一步都会支撑我们在市场快速变化过程中把握好机会，达到快速发展。
在产业链方面，海大今后几年是要集中精力在饲料环节做强做大，提高市场占有率、提高竞争优势，产业链方面我们会在饲料板块达到一定目标之后再加以发展。产业链是一个发展方向，这两年由于饲料行业竞争激烈，利润下滑，整个行业都在提产业链的问题。像最近我们在做的苗种，两三年前就开始做技术储备了，海大非常重视苗种。有数据表明：在一个小的养殖链中，饲料能够起的贡献占40%左右，苗种和养殖技术的贡献占60%。现在全行业对水产苗种的关注是不够的，整个苗种都处在退化的状态，这样我们就容易投入比较小而产出比较大，因为行业基础比较差，我们在这方面投入的优势容易建立。下一步海大会结合饲料发展的要求，为养殖户提供全面的解决方案，这要求我们必须做产业链。海大整个思路是专注做饲料，同时强化苗种和养殖技术，希望通过三到五年的整体发展，积累一定的管理能力和资本能力，再进入流通环节。
服务型企业的定位是海大发展的关键。薛总多次提到：用我们高科技含量的产品、用我们专业化的服务，带领农民走上发展致富之路，让养殖户真正获得效益，这是海大生存和发展的唯一理由。要实现服务型企业的定位，一方面要加强销售队伍规模的建设，另一方面是销售队伍专业能力的提升，通过激励、培养，提升整个队伍的技术服务能力。销售队伍服务能力提升之后，下一步就要培养经销商和养殖户，促进服务链的延伸。从公司层面，将加大研发投入，如苗种和养殖模式的研发，我们将会通过对技术和研发方面的支持来提升整个销售队伍的技术服务能力，最终达到支撑整个养殖环节，让养殖户真正获得效益。
人力资源管理要与业务建立紧密的联系，首先要了解海大经营思路和业务需求，那么如何来建立这种密切的关系？这首先不是一个技术方法的问题，而是要具有这样一种意识：人力资源管理要从海大业务角度来思考，根据业务需要确定；其次，就是如何建立这种关系的思路和方法。
通常我们讲到人力资源管理，涉及人力资源规划、组织机构设计、职位体系管理、绩效管理、薪酬管理、以及招聘、培训和其他人力资源管理的事务工作等。这些方面如何才能同海大业务和战略密不可分呢？下面谈谈我个人的一些思路：
（三） 从海大的价值实现方式来思考对人力资源管理的要求
企业的价值实现方式就是企业的价值是如何被创造出来的，经过哪些环节，必须做好哪些事项。下面我根据海大特点，基于目前经济形势，谈谈海大的价值实现方式如何影响人力资源管理各方面的操作：
1、 价值实现方式如何影响海大组织结构设计和职位管理体系
企业的价值实现方式决定企业有哪些事项要完成，这些事情如何被组织完成，马上涉及到组织结构的设计问题，特别是组织结构中不同部门的职责划分问题。因为只有明确企业到底有哪些事项需要完成，下一步才是如何将这些事项的完成职责分配给各下属机构，才能设计和判断下属机构设置是否合理的问题。 当职责被分配到企业各部门后，下属机构应该设置哪些职位，以及如何将这些职责分配到职位，这本身就是对企业价值实现方式更深入的思考。
随着海大的发展，组织结构和职位管理逐渐由简单到复杂，由复杂到规范，现正由规范向适合过渡，目标只有一个，那就是组织结构和职位设计应该适应市场和业务的需要，提高组织效率。在目前的经济形势下，根据行业特点和海大业务发展的需要，组织结构设计应扁平化、部门设置应简单化，集团应体现战略指导、管理控制、审计、专业技术服务、企业文化建设及品牌管理的功能；下属分（子）公司应体现以市场和技术服务为导向。对于那些在海大价值实现过程中承担更重要、更多事项的部门和职位，比如：管理、销售、技术和服务等职位设置时一定要考虑设置相对多的职级和通道，这样便于优先设计和考虑这些人员的职业发展通道。
集团运作模式是海大目前正在形成中的治理结构管理和业务运作管理，在职能定位和集、分权管理模式方面尚存在不清晰的地方，造成管理缺位或重复管理；海大组织结构基本扁平化，但是，作为企业规模快速扩张的集团公司，缺失支持集团快速发展的复制运作和管理的组织。部分作为集团总部定位的重要职能作用尚未体现：品牌管理、市场策划和管理、企业文化建设等。
2、 价值实现方式如何影响海大绩效管理
2005年，根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，总结出困扰中国企业的十大难题，其中如何建立有效的绩效考核体系成为困扰中国企业的首要问题。
企业价值实现方式中的关键环节和关键活动，理所当然的是绩效管理，因为企业绩效改善制约着企业价值的实现，同时这些工作最能体现企业绩效状况和绩效改善效果。海大价值实现方式中的关键环节在销售、技术服务和成本控制、人才培养等方面。因此，我们的绩效管理重点应该在如何抢占市场、提高销量、提供优质的技术服务、控制成本、团队建设等方面，然而制约销售改善的关键是团队和技术服务，因此海大绩效管理在上述重点中的关键是如何打造强有力的销售和服务团队、如何通过有效服务模式给养殖户带来真正价值。海大全面推行绩效管理已逾两年时间，具备了绩效管理的雏形，具有绩效管理的理念和思路，具有绩效管理的基本流程和动作；但是在绩效计划制定、绩效标准建立、绩效过程管理、绩效结果运用、绩效管理效果等方面还停留在初级阶段，还需要结合海大上述业务特点进一步细化和优化。
很多企业都在推行绩效管理，并评价说 “绩效管理不做不行，做也没有什么效果”，我想只有将绩效管理与企业价值实现方式结合，才能真正把握绩效管理的方向，同时我们应该深刻理解考核不是“算账”，不是“警察”，不是“政治”，也不是为了分奖金，提拔或降职；考核对上司来说是“教练”，对组织而言是“体检”，对下属来说是“持续改进与成长”。
3、 价值实现方式如何影响海大激励管理
从管理的角度来说，激励原理很多，包括：①需求层次理论；②双因素理论；③ERG理论；④期望理论；⑤激励需要理论；⑥公平理论，等等，但关键是两点：事业激励和待遇激励，事业激励主要指员工培养和职业发展，待遇激励主要指薪酬激励。
一个企业用于培训和人员发展的资源是有限的，因此应该优先保证在企业价值实现过程中关键职位的人员和带来更大贡献的人员，对于海大来说，培训和发展的重点应该是技术服务、销售、骨干员工和核心管理人员；海大已建立基本培训体系，并积累了很多培训培养的方法和经验，建立了内部培训师队伍和导师队伍，建立了内部竞聘机制，在高校设立海大奖学金和海大班，定向储备人才；与高校、社会合作在公司举办各级管理人员及骨干员工EMBA学习班，加速提升管理者的综合管理能力和自我发展能力。
要真正建立以业务为导向的海大培训培养体系，要求培训目标必须：基于市场需要、基于绩效差距、基于业务发展、基于存在问题、基于变革管理、基于文化宣贯、基于员工发展、基于素质模型等等，这些培训要求我们目前尚未完全体现，还存在一定差距；同时缺乏有效的培训评价和运用管理体系。海大干部管理体系还不完善，这对海大的发展至关重要，也是我们2009年的工作重点之一。
在薪酬激励方面，对于在企业价值实现中承担关键责任的下属机构或职位的人员，他们创造了企业价值的主体部分，企业在分配薪酬资源时需要向这些机构或职位的人员倾斜。这种倾斜是基于在价值创造过程中承担的责任和创造的绩效决定的。那么在海大制定薪酬管理政策时，应考虑到对销售、技术服务、核心管理人员、骨干员工倾斜政策，并分析倾斜是否足够，这些人员的薪酬相对市场竞争对手处于什么水平，用什么样的激励方式更能调动这些人员的积极性，这些都是海大业务发展需要的薪酬管理政策必须解决的问题。
海大目前薪酬机制基本建立，已经有一个基于职位体系的薪酬结构和薪酬等级标准，干部引入年薪制，普通员工月薪制；激励机制和考核机制有挂钩，但过程管理不够。薪酬更多体现保健特征，激励特征还不明显，分区域的薪酬一致性特征还没有进行详细设计；薪酬的发展空间和职位通道的发展还没有结合；员工例行的薪酬调整制度还没有健全；中长期的员工期权激励计划手段没有建立。
4、 价值实现方式如何影响员工招聘和选拔
企业价值实现过程中，哪些职位是关键？这些职位有什么样的任职要求，结合任职要求如何进行人才的招聘和选拔，采用什么渠道招聘企业需要的人才才是有效的，设计什么样的选拔和甄选方式符合职位特征？这些都离不开对价值实现方式的思考。基于海大价值实现的需要、基于目前经济形势，海大现阶段招聘中的关键职位有：技术服务、销售。招聘方面海大已建立招聘制度和多种招聘渠道：校园、网络、社会、人才市场、内部竞聘等等，但还需要规范和强化执行。缺失对内部资源和市场资源的分析，应届生招聘管理和对分（子）公司招聘的支持比较薄弱。
总而言之，企业的价值实现方式直接决定和影响人力资源管理方方面面的操作，一个优秀的人力资源管理者，必须是基于业务来进行人力资源管理的。
二、人力资源管理者应该如何适应海大业务发展的需要
（一） 转变自己的被动心态
据我了解，人力资源管理的重要性很多公司高层都清楚，但是现实操作过程中，人力资源管理与业务发展脱节比较严重，一个优秀的人力资源管理者应该从组织的决策层来考虑如何通过人力资源管理政策和操作支撑业务发展，如果人力资源管理不以业务发展为目的，不能更好地促进业务发展，那就难以实现HR管理的价值。人力资源管理很重要是不言而喻的，同时现实过程中看不到太多具体的效果，对于这个问题，除了HR管理工作本身的特点之外，各级管理者要以自己为源头，多从企业决策层的角度考虑，考虑人力资源管理应该怎么做，HR部门提出系统的方案和建议，当企业的决策层发现这些可以有效促进业务发展时，他们没有道理不支持。而不能等待有什么样的支持以后再去如何工作。
（二） 人力资源管理工作者需要提高自己对业务运作的理解，培养自己从业务角度思考问题的意识
做好人力资源管理是需要业务知识和经验的，只有如此才能将人力资源管理的思路、方法和工具与企业实际有效结合，形成一个有机整体。比如，一个优秀的人力资源管理者，刚进入一个自己不熟悉的行业从事人力资源管理，如果不花时间了解行业的业务特点，就不可能了解这个行业的人力资源管理特点和现状；如果不了解企业的业务发展方式，就不可能根据企业需要来规划人力资源管理工作。对海大的价值实现模式、业务特点、核心业务流程等的深入理解是做好海大人力资源管理的前提。
（三） 人力资源管理者需要掌握将业务与人力资源管理结合的方法
总而言之，人力资源管理要考虑企业的业务发展的实际需要，可以从企业价值实现方式、企业所处的发展阶段、企业战略与企业文化对人力资源管理内在要求四个角度来考虑，只有这样，人力资源管理才会与企业的价值实现形成密切的关系，才能将人力资源管理与业务接轨。
三、海大人力资源管理要能适应海大发展战略，至少还须解决以下问题
目前，海大人力资源管理正在努力朝规范化方向迈进，离优秀企业还存在较大差距。但海大具有一个宽容的创业环境，有一个正确的方向，有一支正直、敬业的团队，这是海大人力资源管理赖于成长的重要基石。
我们都知道：管理者的第一职能就是人力资源管理，要真正实现基于海大业务的HR管理，一定是所有海大管理者共同努力的结果，如果不能，那需要我们各级管理者认真反思。
现实毕竟很残酷，在当前金融危机形势下，在海大目前的管理机制下，我深感海大HR管理还任重道远：习惯与观念的突破、经理人角色的突破、HR管理意识的突破、到底什么是HR管理……我们都知道，在管理对象中，物很重要、财很重要，但人更重要，“人”，毫无疑问是企业和企业家的第一资源；关键问题是：知道并不等于做到，做到并不等于做好了。回到源本：海大管理者的HR管理角色和责任有没有真正落到实处？知道和落到实处相差甚远，这个问题不解决的话，那我们的核心竞争力就没有解决！
感谢海大，是海大给了我平台，让我作为经理人去实践人力资源管理之路；感谢所有支持人力资源管理工作的各位同事，是你们的支持与信任使我们一起逐渐走进海大企业运营管理的各个环节，并反复敲打和锤炼海大人力资源管理实践，我们还有很多工作需要认真反思和检讨！海大HR管理正在逐步走向规范，未来的路还很漫长，期待我们共同努力与海大一起成长！