企业导入标杆管理的作用--张利.doc

传统国有企业导入标杆管理的“人心作用”
泓冰标杆顾问机构 助理咨询师 张利
随着时代发展，经济体制的转变以及国有企业的改革等其他宏观环境因素，国有企业特别是非垄断行业的国有企业必须脱离政府保护，参与市场竞争。因此，国有企业必须顺应时代变化，改变不适应宏观环境的机制。
俗话说，“江山易改，禀性难移”，人尚且如此，作为具有几十年历史的老国企更是如此。在特定的历史时期成立的国有企业，除了带有明显的时代特色外，员工也从内心深处坚守老国企 “稳定”这一“独有特点”，变革尤其是破坏性变革在这样的企业中举步维艰。
虽然企业实施变革的目的是为了提高竞争力或更好的贴近客户、服务客户，但是由于变革会触及一些人的利益，在变革中会受到强大的“人的因素”的对抗。变革者为了降低员工的抵触情绪，邀请“外脑”进行变革，是一种见效的方法。近年来，标杆管理作为三大管理工具之首，被众多企业作为企业变革的切入点。
国有企业导入标杆管理有主动导入和被动导入之分。被动导入标杆管理的企业是为了响应国资委“开展对标管理”的政策，主动导入标杆管理的企业除了政策导向外，更重要的是看中标杆管理给企业带来的变革的影响。从企业战略层面来讲，标杆管理的有效执行能够使企业突破发展瓶颈，提高竞争力；从企业管理层面讲，通过标杆管理的运用，能够进一步理顺管理体系，提高管理效率；从企业文化方面来讲，标杆管理的落实能够使企业形成不断创新的机制，形成企业的良性循环。
这里笔者更关注的是标杆管理对国有企业特别是具有几十年历史的国有企业员工的作用。一般来讲，老国企中的员工大致可以分为这几种：一是安于现状的员工；一种是对现状不满意想改变但害怕他人抵触而没有动作的员工；一种是对现状不满意想改变但不被认可的员工；最后一种是对现状不满意但不知如何改变的员工。标杆管理的导入无疑会引起第一种人的强烈不满，在效益良好的国有企业，这部分可能占据所有员工总数的三分之一，这也是为什么变革会有强大的阻力的重要因素之一；但标杆管理会给后面三种员工带来机会，他们对现状不满，希望有所改变，他们战多数。
笔者有幸见识到一家导入泓冰标杆顾问机构项目的国有企业人员所表现出来的变化。通过参加泓冰标杆“一环四法”的培训，再加上标杆管理项目的配套机制，有的员工认识到企业实行标杆管理的必要，有的则激发起内心本来存在的改变的欲望，有的则认识到标杆管理就是改变现状的方法。总而言之，标杆管理“对标”“创标”的核心激发了大部分员工的竞争心态。实际工作中，涌现出大量的利用标杆管理改善自我工作助力企业提升的真实案例。
案例一：
宋经理是集团人力资源部门负责人，长期以来，他深知集团包括很多下属子公司存在严重的人浮于事、因人设岗的现象，人才结构不合理，许多员工抱怨公司的薪酬制度。他有心改变这一现状，无奈国有企业的“关系网”等因素使得他不敢轻易做出改变。而邀请传统咨询机构做咨询，需要十几个模块的设计，每个模块都要上百万的咨询费用，集团不会批准上千万的咨询费用。今年，集团为了提高效益和效率引入了泓冰标杆管理体系，宋经理认为这是一种新的、绝佳的改变的机会。
方式就是由外部专家进行方法辅导，自己来操刀。一是不必在人力资源项目上专项投资，基本不需要成本；二是可以按照自己的方式来解决集团问题，免除了太多的各方协调纠结。三是问题解决后，极大地体现出个人价值。四是泓冰标杆顾问机构的辅导方式是全员参与的，基本消灭了下属企业各级人员的抵触，项目实施过程会无比的顺利。项目过程中，他对集团的人力资源状况进行了深度的调研，运用“泓冰标杆四法”确立了变革的必要要素，制定了详细的改变方案，确定了下属子公司的人力资源结构调整规定，下决心利用这一契机优化人力资源管理体系。通过外脑的帮助和集团公司领导的大力支持，宋经理的工作目前正在有序进行中，已经有不少成果出台。相信不久的将来，整个集团的人力资源状况会得到极大改善。

案例二：
郑先生是集团国际事业部的普通员工，据悉，集团未进行标杆管理项目以前，郑先生举止吊儿郎当，对任何事表现出满不在乎的态度。但自从郑先生承担了本部门的标杆管理课题后，举止行为有了很大转变，对工作认真负责，并极大开发自己的智慧对自己的本职工作进行管理优化。根据其岗位职责，他将岗位职责涉及到的协调的企业内外部部门或单位做成了简单易懂、便于执行的协调图，被评为公司目前阶段的的先进标杆管理项目课题。

两个案例虽不能体现标杆管理对所有员工起到的积极促进作用，但“管中窥豹，可见一斑”，我们还是可以感受到这个传统国有企业在标杆管理项目的带动下进行渐进式变革的态势。众口难调，任何一种变革都不可能迎合所有人的口味，但是需要得到大多数人的支持，需要调动大多数人的积极性，这种变革就可以成功。通过标杆管理项目，通过学习泓冰标杆“一环四法”，该国有企业逐渐调动起大多数员工的积极性，他们积极思考、探索优化本职工作的思路和方法，齐心协力提高部门、企业乃至集团的整体效益，这样的员工和这样的“标杆文化”才是企业无可复制、至关重要的核心竞争力。