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从信息系统的战略作用分析
沃尔玛和凯马特成败原因
一、 沃尔玛和凯马特的前期情况
1、 沃尔玛
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。前期具体情况如下：
1962年：沃尔玛百货有限公司成立
1960 -70 年代初：快速成长
1962 年：第一家沃尔玛折扣店开业
1964 年：第二家和第三家沃尔玛折扣店开业
1970 年10 月：沃尔玛公司股票上市
1970年：销售额0.4亿美元
2、 凯马特
凯马特公司是美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一。1899年，塞巴斯蒂安·克瑞斯吉(Sebastian S. Kresge)在底特律创办了克瑞斯吉公司(( S.S.Kresge Company )。前期具体情况如下：
1899年：凯马特成立
1912年,店铺已发展到85家之多,销售额已经超过1000万美元。
1918年,第一次世界大战结束,克瑞斯吉双喜临门,公司股票上市
1940年：运用广告报纸传单
1950年：引入结算工作流水线
1962年：第一家凯马特折扣商店
1966年：375家Kresge店，162家凯马特折扣店，总销售额10亿美元
1976年：克瑞斯吉公司一年中开设了271家分店
二、 沃尔玛和凯马特信息技术的运用及效果对比
1、 沃尔玛
山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。因此在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。

1） 以下例举沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件：
时间
措施
影响
1969
使用计算机跟踪存货
库存最小化并可跟踪购买趋势
1973
使用计算机订货系统
订货周期缩短，成本降低
1978
安装了用于顾客分析的收款机
在商品跟踪、添置货物、控制库存更有效
1979
商店与总部之间相联结的卫星网络
信息互通、有助于及时送货和统购
1980
使用同一商品条形码
使信息输入快、精、准，并降低成本
1985
使用EDI电子数据交换
使贸易双方能更迅速、更有效且降低成本的进行贸易
1988
使用无线扫描枪
提高扫描速率，降低成本
1991
通过Retail Link系统与供应商共享预测方法
加强与供应商的联系，有助于指导生产和降低成本
1996
启动Wal－M电子商务网
向电子商务方向拓展
2001
实施人力资源管理系统
提高工作效率，降低管理成本
2001
实施高级销售规划系统部件和财务报告系统
提高工作效率、信息准确性，进一步降低成本
2002
与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准
加强与供应商之间的关系，形成数据的标准化

2）对以上关键事件的分析可以发现沃尔玛信息化过程的清晰脉络，它可以归纳为四个阶段和两大工程：
1969－1979年为第一阶段，该阶段的信息化重点是内部的日常关键作业系统；
1980－1993年为第二阶段，该阶段的信息化重点是建立与供应商之间的业务数据共享，达到对存货和物流的高效、低成本的管理；
1994－2001年的第三阶段，该阶段以电子商务（这里的电子商务是指沃尔玛公司提供最终消费者的在线购买方式的业务）作为信息化重点；
200l一2004年的第四阶段，该阶段以辅助性活动部门作为信息化重点。
两大工程分别是1979年商店与总部之间相联结的卫星网络和1991年与供应商建立Retail Link系统。
3）沃尔玛信息化工程实施情况。
沃尔玛制定了一项将大量资源投入到信息化过程中，并以此来谋求获取超过竞争对手更多竞争优势的战略。首先沃尔玛把通过信息化来获取竞争优势作为一项战略性投资的意图是明确的，我们可以通过考察沃尔玛的两大工程的具体实施情况得到验证（见下表）。
年份
项目
投入成本
当年销售额/利润（亿/百万）
其他说明
1979
商店与总部之间相联结的卫星网络
初期投入1600万及60万/年通信费
9.003/29.447
节省电话费1000万/年
1981
通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等
40亿
326.016/1291.024
总投入成本是当年利润的3倍

从上表可以看出1979年商店与总部之间相联接的卫星网络工程一次性投入占当年利润总额超过55%，1991年与供应商建立Retail Link系统的投入是当年利润总额的3倍多。这样的投入和比重强烈地验证了沃尔玛的战略性举措。

4）沃尔玛的信息系统现状
沃尔玛所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。目前沃尔玛正在应用的信息系统主要由以下几个部分组成：
a）企业资源管理系统（ERP-Enterprise Resource Planning）
沃尔玛制定了“企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。通过新型的信息应用，沃尔玛的经营效率得到了革命性的提升。
b）供应链管理系统（SCM-Supply Chain Management)
沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。
c）客户关系管理系统(CRM-Customer Relationship Management)
沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。
d）数据库管理系统（Database Management System） 
借助数据库管理系统，沃尔玛店的6万件单品、超市中心的10万件单品，以及全球5300多家连锁门店，实行全面数据管理与分析，每件单品记录保持时间65个星期。
e）联合预测补货系统（CFAR-Collaborative Forecast And Replenishment）
联合预测补货系统主要是零售企业的相关负责人与生产企业的相关负责人就某种产品进行各种数据的交换，将这些数据放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售预测的决策，并以此为基础进一步制定商品生产、销售、规划、库存和物流等计划。
f）射频技术（RF-Radio Frequency）
技术组成包括1个扫描器，1个体积小、功能强并带有存储器的计算机，1个显示器及1个供人工输入的键盘。射频技术接收传发装置通常安装在运输线的检查点、仓库、车站、码头、机场等处的关键点，货物无论到哪个环节，都能通过射频识别标签，并将相关数据传入系统，各级工作人员都能够完全掌握所有信息。
g）条形码（BC-Bar Code）
商品条码技术在1984年不足15000家企业使用，1987年有75000家，采用商品条形码技术可以代替大量手工劳动，不仅缩短顾客结账时间，而且有利于系统跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出全过程，及时掌握商品销售和补货信息，加快商品流通速度。
h）有效客户反馈系统（ECR-Efficent Customet Response）
有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。
i）快速反应系统（QR-Quick Response）
1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。
j）电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System）
电子自动订货系统是指企业间利用通信网络（如互联网）和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统。
k）销售时点数据系统（POS-Point of Sale） 
沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统（Point of Sale）,包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。
l）管理信息系统（Management Information System，MIS）
在商品销售过程中的任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。
m）自动补货系统（AR-Automatic Replenishment）
自动补货系统是连续补货系统（Continuous Replenishment ,CR）的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。
n）视频会议系统(V2 Conference )
目前，在信息化建设上走在了零售业前沿的沃尔玛，采用了视频会议系统， 以解决传统的电话沟通方式的不便，或者是各地相关员工赶往某地进行会议，花费高昂的差旅费用，甚至还严重影响了工作效率的问题。 
O）沃尔玛公司卫星中心控制系统
通过卫星中心控制通讯，进行共同的电脑系统联系统一补货系统、统一EDI条形码系统、统一库存管理系统、统一会员管理系统、统一收银系统等，通过系统可以从一家商店了解全世界商店的资料。沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。将整个公司的物流信息渠道管理供应系统成功连接。总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
q）电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）
电子数据交换系统是企业与企业、企业与管理机构之间，利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、订单和发票，通过供应商、配送者和客户的信息系统，得知最新的订单、存货和配送状况，使得数据传输的准备性与速度大幅提高，减少了纸张在商业交易过程中所扮演的角色，进而实现“无纸化贸易”。
2、 凯马特
与沃尔玛相比，凯马特在信息系统运用上就显得落后许多

3、 两者的比较
比较点
沃尔玛
凯马特
重视程度
高效的计算机系统，建立力时间上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调试系统的先进技术
不重视对管理信息系统的建立和对管理技术基础设施的改善
技术投资
零售业最早斥资对零售信息系统进行投资
不愿投资现代信息技术
库存管理
连续装卸经营战略，做到相对零库存管理
没有对库存信息的反应，库存成本高
配送体系
配送系统完整
配送系统混乱
资金运用
不惜成本规划管理信息系统
把巨资都用在大肆扩张上，忽略信息系统的应用
供应商
与供应商共享信息资源
没有与共因伤一同承担风险
商场员工
对补货环节不用过多操心，用补货系统操作
采用人工算法，手抄补货单
采购人员
及时了解货品所需
订货方式仍是经理手写，效率低
内部控制
管理人员能迅速掌握第一手资料
信息掌控速度慢

三、 沃尔玛和凯马特后期效果对比
1、 沃尔玛
1） 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的方式进行全球运作
2） 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
3） 1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
4） 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场
2、 凯马特
1）1977年,克瑞斯吉公司名称正式改为凯马特(Kmart)集团公司,公司再一次调整经营方向,这次调整并不成功。
2）在沃尔玛等新兴折扣连锁店的冲击下,凯马特显得老态龙钟,公司好像一下忆完 全迷失了发展的方向。
3）凯马特一味关注扩张新店,缩小商店面积,使得它的管理跟不上,经营成本步步高升,商品很快失去价格优势,顾客纷纷涌向沃尔玛和Target。
同时,公司转向多元化经营,先后兼并多家服装公司、药店、书店和餐饮公司。雇员人数达到144000人,而且整体素质偏低。再加上盲目扩充店面,忽视了店内管理,购物环境严重下降,商品定位模糊,既缺乏高质量的产品,又没有价格吸引力。
4）2002年1月,一个百年老店终于坚持不下去,向法庭申请了破产保护
四、 沃尔玛和凯马特成败原因分析
1、 沃尔玛
对沃尔玛能够超越凯马特的原因可以归结为以下几点：
1） 沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资
最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现S.K.U.单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早使用CM品类管理软件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司（Procter&Gamble）等大供应商实现VMIECR产销合作(1989年)。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、人力资源管理、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与传统物流整合的基础之上。可以说，强大的信息技术和后勤保障体系使它不仅在经营商品，更在生产商店，经营物流。
2） 90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论
90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品,每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。
3） 沃尔玛的数据中心已与6000多家供应商建立了联系,从而实现了快速反应的供应链管理库存VMI
厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从P0S得到其供应的商品流通动态状况,如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等,以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
沃尔玛总部的通讯网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一进销调存节点都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
总之，沃尔玛的成功在很大的程度上是借助信息技术，可见信息技术对一个公司来说是多么的重要。
2、 凯马特
（1）过去分析家们把凯马特的迅速成功归结于以下几条：
1）重视资金高周转率；
2）强调低毛利、低价格和高销售量；
3）强调高质量产品及国际商标——决不经营二流货；
4）全面降低价格而不是选择性降价；
5）一次性购物商业网；
6）连锁店

（2）从信息技术方面分析凯马特的失败可以归纳为以下几点：
1） 忽略了外部技术环境变化
凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，如在跟踪销售和订货系统上，1973年沃尔玛64个商店已有22个都在使用计算机系统时，凯马特还在让公司673个商店经理把订货薄手写填上，然后每天以发货清单的形式寄往总部；在建设收款机扫描系统上，为节约资金，公司把一套系统嫁接到旧有的设备和软件上，结果无法运转， 1987年后虽重新实施，但公司并没有迅速有效地使用所收集的数据，员工缺乏库存控制方面的训练和技能，商店经理拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利用电脑输入价格、查询价格、订货、记帐等，甚至坚持“秘密记帐”的做法。不能及时有效地利用信息技术促进公司核心竞争力的建立，成为凯马特在与沃尔玛较量中失败的关键因素。
2） 忽视信息技术的投入，导致管理低效率
从沃尔玛的发展轨迹中，我们可以清晰看到，信息技术在企业管理中的作用。无论是对客户的即时信息服务，还是公司内部管理，沃尔玛都处于行业的领先地位。而反观凯马特公司，由于无法及时了解货物流动状况，库存的大量积压导致企业的现金流动出现危机，最后引发供应商拒绝供货，爆发支付危机。
五、 总结
总之，现代连锁超市在面对激烈的市场竞争时，除了不断丰富商品品种、扩大经营规模、降低商品价格外，还必须改变自己的管理理念。结合自身实际，建立标准化、信息化的管理模式，从而在成本与信息上提高企业的核心竞争力。