百货店集团战略制度体系规划方案.doc

目录

一、前提

二、集团业务发展模式对制度体系的要求
1.制度体系构建与运行应符合集团业务运营的动态变化趋势
2.采用“插件”方式构建制度体系
3.以体系执行效果评估体系生成效果

三、制度体系构建的期限、原则和构建主体
1.制度体系构建的期限
2.制度体系构建原则
3.制度体系构建主体

四、集团制度体系构想
1.集团制度体系构想的分析模式和分析思路
2.集团管理体系识别
3.总制度体系和制度体系组合
4.集团战略制度体系—构想图
5.制度体系功能分布和构建核心
6.制度体系形成的步骤

五、集团战略制度体系生成
1.集团战略制度体系生成过程
2.集团战略制度体系—生成模式

六、集团战略制度体系执行
1.集团战略制度体系执行过程
2.集团战略制度体系—执行模式

七、结语

一、前提

拟定本规划，就宏观环境和市场状况而言，依据现有信息进行分析和判断，并作出预估。本规划中，集团战略制度体系的构建前提为：

1.企业短期发展战略阶段是2004年度至2008年度。规划期内，集团拟以快速扩张的方式，在全国范围的适当地区不限量开设SHOPPING MALL和大型综合百货店，保持品牌战略的传统领先优势，并在局部地域形成经营竞争优势或主导发展态势。

2.集团主营业务定位是：开设SHOPPING MALL和开设大型综合百货店，以形成自营经济实体、联营经济实体和集团品牌、管理输出的经营实体。作为具备连锁性质的集团所属经营实体，在品牌识别与推广、供应商资源、其他资源和管理模式等方面，成员将获得共享优势。

3.企业以集团化模式运营，在适当的时候，分拆业务板块组建股份有限公司上市。

二、集团业务发展模式对制度体系的要求

集团制度体系基于集团业务发展模式而规划和构建。集团制度体系运行的理想效果是：在企业短期发展战略规划期内，确保各项规划指标的达成和实现战略总目标。

鉴于集团业务发展模式的特殊性和执行难度，制度体系构建应符合以下基本要求：

1.制度体系构建与运行应符合集团业务运营的动态变化趋势：

考虑到目前集团所面临快速扩张压力、经营竞争压力和资金供给压力的程度，制度体系的构建过程应：
①保证规划的动态性，以确保与业务发展模式的符合性；
②保障生成的适宜性，以使其符合最高管理者的要求和集团的组织文化特点；
③确保执行的科学性，以证实其促进经营和管理的显性效果。

2.采用“插件”方式构建制度体系：

不同的业务板块或同一业务的不同阶段，对组织、流程、规则和资源管理的要求各有差异，应针对业务的差异性构建制度体系，确定基础制度框架和基本制度体系单元。与业务对应的制度需求采用不同的“插件”形式纳入总制度体系，可修订，可组合，可拆分，也可在制度生成资源不充分的情况下，先主后次地完成。

3.以体系执行效果评估体系生成效果

打破传统对制度执行层面的认识偏差，确立执行效果与生成效果的因果关系，从执行层面分析和检讨生成不足，进行对应的验证和修订，持续改进制度体系的适宜性和科学性。

三、制度体系构建的期限、原则和构建主体

1.制度体系构建的期限

集团发展对制度体系构建期限的迫切性，表现在以下几个方面：
①各项业务流程依据经验展开，工作效率无法保障，管理风险无法规避；
②多个职能工作主体展开的工作无规定协调途径和权责分配，导致项目进度延缓和资源大量浪费；
③企业职员行为的约束机制和激励机制匮乏，亟待改进；
④现有制度不能满足企业经营管理规范化的基本要求。

制度体系构建并予以执行，至少可以确保下列重大事项的进展：
①各经营实体经营能力的提升；
②各开发和筹备项目的效率提升和成本下降；
③符合公司上市要求。

基于此，集团的制度体系构建工作应 即刻开始进行 。考虑包括规划、资源配置、实施、评审与验收、发布和付诸执行等工作单元在内的制度体系构建项目过程的形成条件和实施难度，应在 2005年内 完成集团制度体系的框架设计与搭建、基本制度单元形成和主体制度的形成，应确保规划的制度体系工作量完成程度在80%以上。

2.制度体系构建原则

制度体系构建是一个复杂过程，对其过程应形成工作原则。制度体系构建应遵循下列原则：

①将制度体系的生成和执行捆绑在一起，并形成因果联系，前者为后者的执行标准，后者对前者进行实践检验；
②将企业经营管理流程、组织和运营规则整体纳入集团制度体系；
③总制度体系含盖分类制度体系，总制度体系是分类制度体系的组合，分类制度体系是总制度体系的组成模块和“插件”，彼此在总制度体系框架之下统一起来，相互协调产生效用；
④最大限度促进项目管理和ISO管理对制度体系构建工作的应用。

3.制度体系构建主体

传统的制度体系构建主体，与从事业务工作的职能工作主体重叠，以期其能在制度生成的深度、广度和技术层面进行全方位的把握和表现。实际上，制度体系的形成总是或多或少地对职能工作主体的行为有所限定与约束，使用传统的制度生成与执行方式，从制度体系构建的适宜性、科学性和可操作性角度来看，都非常不现实，而目前公司制度应用的实际效果，也能够准确地反映出这种局限。

制度体系构建主体的选择，应采用管理咨询业项目管理的方式，选择具有专业经验并形成优势互补的个体，由若干个体组建类似项目小组的组织，采用统筹规划，职能分工、细分授权和头脑风暴等多种方式开展工作，以目标实现的绩效管理方式确保组织工作效率。项目小组在规定期限内，完成对制度体系的规划、设计与搭建工作，收集素材资料，完成制度的编撰和修订，并确保制度通过评审。

制度体系构建主体的选择与确定方式，决定了制度体系构建的成败。

四、集团制度体系构想

1.集团制度体系构想的分析模式和分析思路

由于制度体系的构建取决于企业战略、经营业务流程和组织结合方式等诸多要素，因此本规划采用纳入企业业务流程和组织结构的方法对制度体系构建的要求进行全面分析。本规划采用的分析模式为：

识别总体系框架
描述体系和体系间相互关系
识别规则、标准和途径
识别组织结合形式和职能权责分工
识别业务流程和流程要求

本规划采用的体系分析思路为：
①确定过程或资源管理制度体系存在的价值、功能和重要性；
②确定过程或资源管理制度体系的框架、构建核心、复杂程度、关注点、问题点和显性形式；
③确定过程或资源管理制度体系组建的方法、步骤、策略、资源要求和组建主体。

2.集团管理体系识别

形成科学、合理的制度体系，首先应识别企业内部存在的管理体系。依据管理对象的差异，集团管理体系可分割为以流程为主要管理对象的过程类管理体系和以资源为主要管理对象的资源类管理体系。

①过程类管理体系

依据集团业务主流程可识别三个相互衔接的过程类管理体系。分别是：
a.项目开发管理体系
b.项目筹备管理体系
c.项目独立运营管理体系

一些管理体系依附于集团业务主流程，形成辅助流程管理体系。分别：
a.工程管理体系
b.信息管理体系
c.IT管理体系（与“信息管理体系”区分）
d.ISO9000管理体系

其中，IT管理体系和ISO9000管理体系属于可选择的“插件”类管理体系，即：依据资源充分程度而决定是否实施的管理体系。

②资源类管理体系

根据集团资源供给和管理状况，可识别四个以常规资源为管理对象的管理体系。分别是：
a.财务资源管理体系
b.人力资源管理体系
c.固定资产资源管理体系
d.物资资源管理体系

根据集团业务性质和资源管理的特殊性要求，可识别四个以特殊资源为管理对象的管理体系。分别是：
a.品牌资源管理体系
b.供应商资源管理体系
c.社会资源管理体系
d.运营和服务培训资源管理体系

以特殊资源为管理对象的管理体系，属于“插件”类管理体系，根据集团资源充分程度而有所选择是否实施。

3.总制度体系和制度体系组合

制度体系因管理体系的形成而生成。根据管理体系的功能分布和资源分配要求，形成下列制度体系组合方式：
①主导的过程管理制度体系：项目开发、项目筹备和项目独立运营制度体系；
②辅助的过程管理制度体系：工程、信息、IT和ISO9000制度体系；
③资源管理制度体系：财务、人力、固定资产、物资、品牌、供应商、社会和培训制度体系；
如上所述，经分析，需要形成的分类制度体系总计为 十五 个。分类制度体系组合形成总的集团战略制度体系。

制度体系组合以主导的过程管理制度体系为基础和覆盖标准，对应总体系出现的“真空”区域，以填空的方式定位和分布其他制度体系；主导的过程管理制度体系是总制度体系的构建核心。

各制度体系保持相对独立性和识别标志，在业务流程的基础上相互支持与配合，并可以相互引用。

4.集团战略制度体系—构想图

5.制度体系功能分布和构建核心

①主导过程管理制度体系：

a.项目开发制度体系
用于规定项目的早期开发、调研和经营定位设计，以及与合作方合作内容和条件确定的途径和管理方法。
构建核心是：
◎调研结果供决策使用的科学性、正确性和价值；
◎合作模式下集团利益的有效保障程度；
◎从合同角度规避合作风险和运营风险的程度。

b.项目筹备制度体系
用于规定项目在筹备期间工作实施、职能配合和资源配置方面的协调途径和管理方法。
构建核心是：
◎决定项目筹备进度的主流程的识别；
◎多个职能工作主体共同展开筹备工作的协调与分工问题；
◎整个项目进展的协调性和使用资源的合理分布要求。

c.项目独立运营制度体系
用于规定项目作为一个独立经营实体，经营业绩的保障与提升的途径和管理方法。
构建核心是：
◎独立经营实体的业绩水平管理；
◎资源占用和使用的规范程度；
◎集团职能工作主体与独立经营实体的关系。

②辅助过程管理制度体系

a.工程制度体系
用于规定项目过程中与工程施工和设备管理有关工作的途径和管理方法。
构建核心是：
◎项目过程接口处的工程要求的识别；
◎工程实施控制，包括：工程预决算、工程审计、施工管理和施工验收等。

b.信息制度体系
用于规定项目过程中与工作信息流动管理有关的途径和管理方法。
构建核心是：
◎信息流动有序的程度；
◎信息传递准确的程度；
◎下行信息传递的规范程度。

c.IT制度体系
用于规定项目过程中所必需的IT系统配置与管理的工作的途径和管理方法。
构建核心是：
◎提供及时销售信息的传输渠道；
◎IT系统的安全性和稳定性要求。

d.ISO9000制度体系
用于规定项目独立运营阶段所必需的服务质量管理工作的途径和管理方法。
构建核心是：
◎作为体系运行的结果，显性的服务效果。
◎在经营实体间复制和推广的操作难度。

③资源管理制度体系

a.财务资源管理制度体系
用于规定集团财务类资源的配置和使用工作的途径和管理方法。
构建核心是：
◎资金供给的途径和安全保障；
◎预算功能和审计功能的建立健全；
◎信息化程度高的财务管理操作系统构建。

b.人力资源管理制度体系
用于规定集团人力类资源的配置和开发的工作途径和管理方法。
构建核心是：
◎确定科学、合理的管理体系人力配置要求；
◎招募选拔工作的针对性和实用性；
◎确立科学、实用的组织成员绩效评估途径。

c.固定资产管理制度体系
用于规定以建筑、设备为主的集团所有固定资产管理的途径和管理方法。
构建核心是：
◎固定资产形成的合理性和程序化要求；
◎固定资产管控；
◎固定资产报废或损失的判断标准要求。

d.物资管理制度体系
用于规定集团所有物资采办和管理的途径和管理方法。
构建核心是：
◎物资需求与配置的适宜性和合理性要求；
◎物资采办费用控制；
◎物资保管和使用控制。

e.品牌资源管理制度体系
用于规定集团品牌管理系统的资源积累和功能使用的途径和管理方法。
构建核心是：
◎CIS系统管理的有效程度；
◎媒体资源开发和使用管理；
◎品牌推广渠道的管理和开发；
◎品牌推广活动管理。

f.供应商资源管理制度体系
用于规定对供应商、供应商品牌和供应商进驻专柜进行管理的途径和方法。
构建核心是：
◎供应商资源开发和管理平台的构建和维护；
◎招商管理工作的职能拆分和拆分后的工作标准；
◎供应商管理流程中不同职能工作主体的权责定位。

g.社会资源管理制度体系
用于规定对社会资源的开发和使用管理的途径和管理方法。
构建核心是：
◎政府关系资源的开发和维护；
◎社团资源的开发和维护；
◎集团荣誉管理；
◎危机公关管理。

h.运营和服务培训资源管理制度体系
用于规定针对项目独立运营阶段的运营要求和服务要求而形成的培训资源的管理的途径和方法。
构建核心是：
◎培训资源的开发和固化；
◎培训师资的开发和固化；
◎自我优化的实体内部培训机制的形成。

6.制度体系形成的步骤
常规资源管理制度体系
4个
辅助主导过程管理制度体系 4个
特殊资源管理制度体系
4个
主导过程管理制度体系
3个

五、集团战略制度体系生成

1.集团战略制度体系生成过程

①制度规划统筹

制度体系构建的先导工作，首先是对该制度体系进行规划统筹，确立体系的应用目的、预期效用、制度单元的组合分布和构建过程等关键因素。制度体系构建应采用战略分析的角度和系统分析的高度来进行统筹，以使其在生成和执行的过程中发挥规划时的预期效用。

制度规划统筹是决定制度体系构建方向的基本工作，应由集团最高管理者授权主导。同时，在统筹决策过程中，也需要集团高管层成员给予充分的信息支持。

②形成制度规划方案

制度规划统筹的输出信息由授权的制度建设职能工作主体进行整理和编辑，以形成制度规划方案，陈述制度体系的框架和大体的构建过程。

制度规划方案应对有关制度体系的流程、组织、分类、节点、问题点和结构等构成元素进行清晰的描述，以保证方案在评审后能被准确实施。

③制度规划方案的评审

制度体系构建过程须占用和消耗一定资源，体系生成也对业务运营起到至关重要的影响，因此，必须对其指导性文件——方案的合理性和正确性进行评审。

鉴于制度体系对企业经营可能产生的影响，方案的审查应形成明确的责任主体，方案评审工作应由集团最高管理者授权执行，同时得到集团高管层的信息支持。

④制度文件编制规划统筹

在规划方案获得评审后，应形成有关制度体系文件编制工作的规划安排，包括形成完成文件编制工作的主体——项目小组、进行必要的权责安排和职能分工、形成制度文件编制清单和编制计划等具体事项。

⑤制度文件编制、验证和修订

项目小组成员依据职能分工进行制度文件的编撰工作，在编撰工作过程中，应进行制度文件内容的验证，必要时，进行修订，以确保形成的制度文件与规划符合，并且满足执行要求。

制度文件编撰过程中可进行必要的集中讨论、头脑风暴和征集意见的活动，充分收集反馈信息，保证制度制订的正确性和科学性。

⑥制度评审、批准和发布

制度系统文件编制完成，应送交由集团最高管理者授权的评审主体进行评审，未获通过的，重新进行编制、验证和修订；获得评审通过的，由最高管理者批准和发布。

由于制度单元之间存在关联关系，制度文件发布应尽量采用集中发布的方式，如对应的实际工作对某制度单元的执行要求非常迫切，再行考虑单个制度文件发布。

2.集团战略制度体系—生成模式

六、集团战略制度体系执行

1.集团战略制度体系执行过程

①制度体系文件发布令

制度体系文件经评审和批准后，采取适当的方式和时机发布，包括确定是集中发布体系多个文件，还是仅发布体系中的单个文件以解决应急；文件发布的时机也应作慎重选择，考虑包括企业外部环境变化、内部人事变动和重大事件发生等多项因素，尽量选择运营平稳的时段予以发布。

制度体系文件发布，除对文件执行主体进行制度配发和定置工作以外，同时发布《文件发布令》。《文件发布令》作为就发布的体系文件引导和知会执行主体的重要形式之一，其功用是：
a.广泛知会制度体系文件执行主体并加强其关注程度；
b.界定和分配制度体系文件的执行权责、执行要点和奖惩规则；
c.形成制度建设的执行和修订检索依据。

《文件发布令》与发布的制度体系文件同时发布。

②制度体系文件配发

制度体系文件按执行要求对执行主体进行针对性的配发工作，确保配发后的执行与保管工作。文件的发放应形成签收记录；管理工作应指定专人进行；配置在工作岗位上的作业文件，还应制定专门保管责任人员。

③制度体系文件定置

制度体系文件的配发是依据执行要求而进行的，确保执行要求的进一步手段是对文件进行定置处理，确定其管理位置和显示方式，主要步骤如下：
a.采用规定的方法标识配发的文件；
b.建立体系文件管理手册、管理须知和查阅须知，统一集中管理文件；
c.在必要的知会范围内张贴和陈列；
d.作业指导文件配发至每一工作岗位。

④制度体系文件培训

制度文件体系的培训需求，应作为一项常规的培训需求来满足和管理。因该事项对组织成员工作影响具有相当深远的意义，制度体系文件的培训应满足下列要求：
a.形成细致、准确和严谨的培训教案；
b.形成对文件内容和应用相当理解和熟练表达的培训人员；
c.根据执行要求培训相关人员；
d.进行定期培训、考核和模拟案例演练；
e.定期抽样检查相关人员对制度体系文件的了解和掌握程度。

⑤制度体系文件执行的检查

制度执行权责主体应对适用制度进行定期的自主检查，评估执行效率，及时纠正执行偏差和反馈相关信息。管理人员应组织对管辖范围内的定期制度执行情况检查工作，保障制度有效执行。

⑥制度体系文件执行的审查

集团最高管理者授权职能工作主体，对执行主体的制度执行情况进行定期的检查，评估其执行效率，听取执行反馈并作出对应举措，包括：
a.实施奖惩措施的建议；
b.实施组织成员调整措施的建议；
c.实施制度修订措施的建议。
制度体系文件执行审查相当于维护ISO9000质量管理体系的内部审核活动。

⑦制度体系文件执行效果评估

制度体系文件执行审查的输出应对体系文件执行效果作出评估，同时，可以采用全员评估和问卷调查等多种方式方法收集信息以供参考，对体系文件实施效果作出评估，并下评估结论。

制度体系执行效果评估的结论应从两个方面予以表述，以期形成从不同角度进行的改进和完善措施。包括：
a.制度体系文件执行的有效性验证和评估结果，即：文件是否被有效执行，并产生预期效用；
b.制度体系文件执行的适宜性验证和评估结果，即：文件在执行过程中，发现的修订需求和建议。

⑧制度体系文件执行的有效性验证和评估结果的处理

项目小组依据有效性验证和评估结果判断现有制度体系的执行水平，考虑是否进行对制度体系文件的执行环节进行必要的改进，并评审改进需求。包括：
a.改进文件配发和定置状况；
b.改进文件培训状况；
c.改进文件检查状况。

改进后的执行措施应重新进行评审工作，以保证起正确性和适宜性。

⑨制度体系文件执行的适宜性验证和评估结果的处理

项目小组依据适宜性验证和评估结果判断现有制度体系的生成水平，并结合各沟通渠道收集关于制度改进的建议和申诉信息，考虑是否进行对制度体系文件进行必要的改进，并评审改进需求。包括：
a.文件的修订和增删；
b.制度体系改进。

改进后的生成措施应重新进行评审工作，以保证起正确性和适宜性。

2.集团战略制度体系—执行模式

七、结语

鉴于集团2005年度定位为“绩效年”的方针政策，实施战略制度体系构建的目的相当明显：各制度体系规定的标准、规则和工作途径，显然应作为职能工作主体和组织成员绩效管理的重要标杆，因此，构建制度体系，实际上是一个确立绩效标准的过程。很难想象，与战略关联程度松疏和缺乏考量标准的绩效管理活动的结果，能产生怎样的实用效果，能否保证企业战略目标的达成。

制度体系构建在硬件方面要求不多，成本投入非常有限，是性能价格比最优的整体管理改善形式，作为保障企业战略实施的必要措施，当即刻施行。

集团战略制度体系规划可使所有被识别的管理体系找到自身位置和进行价值比照，可最大限度促进管理体系的建设和有限资源的合理配置，为企业管理产生巨大效益。

本规划同样可以促成和帮助与集团战略目标相同或相近的经营实体的进步，包括与集团不存在竞争关系的经营实体。建议集团最高管理者评估本规划的规划价值和实施价值，必要时，使规划及实施人员获得适当的管理资源配置，展开构建工作。（完）