某销售部管理制度.docx

销售部治理制度1销售总监岗位职责岗位名称销售总监姓名直属上级总经理直属下级销售部经理晋升方向/轮换岗位/职位概要 并推进市场营销战略与策略，实现公司各项销售经营指标。工作内容1% 公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设；2%制定并组织实施完整的销售方案，建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统治理的标准化；3%依据公司整体销售目标，提交销售方案方案，监督实施销售全过程，完成销售任务；4%治理销售人员，关怀建立、补充、开展、培养销售队伍；培训市场销售人员，建设和治理高素养的营销团队，指导其完成公司方案、市场销售任务；5%组织部门开发多种销售手段，完成销售方案及回款任务；6%掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；7%主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；8%协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满足度调查；9%总经理交办事宜。任职资格教育背景:市场营销、企业治理或相关专业本科以上学历；培训经历:受过战略治理、战略市场营销、治理技能开发、组织变更治理、合同法、财务治理等方面的培训。经验:8年以上销售、市场营销治理工作经验。技能技巧:熟悉现代销售治理模式，熟练运用各种鼓舞措施；有丰富的销售经验，能够识不、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场开展现状；具有优秀的营销技巧，较强的市场筹划能力和运作能力；良好的口头及书面表达能力。态度:工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力；有良好的团队合作精神，有敬业精神；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的瞧瞧力和应变能力。工作条件工作场所:办公室及出差环境状况：舒适，经常出差危险性：全然无职业病危险。2销售经理岗位职责岗位名称销售部经理姓名直属上级总经理直属下级区域销售经理、销售助理晋升方向/轮换岗位/职位概要组织部门人员完成销售方案，治理销售工作，完成公司各种市场目标。工作内容1%组织编制公司年、季、月度销售方案，并监督实施；2%组织本部门所销售产品和竞争对手在市场上销售情况的调查，综合客户的反响意见，分析及开拓市场，负责合作伙伴的开发；3%组织下属人员做好销售合同的签订、履行与治理工作，监督销售人员做好应收账款的催收工作；4%制定本部门相关的治理制度并监督检查下属人员的执行情况；5%组织对公司客户的效劳，与技术部及客服部联络以取得必要的技术支持；6%协调部门内部业务上的动态、信息；7%对下属人员进行业务指导和工作考核；8%个人工程的跟进、监督；9%领导交办事宜。任职资格教育背景:市场营销、企业治理或相关专业本科以上学历；培训经历:受过治理技能开发、市场营销、合同法、财务全然知识等方面的培训；经验:3年以上市场治理工作经验，2年以上市场经理工作经验。技能技巧:对市场营销工作有较深刻认知；有较强的市场感知能力，敏锐地掌握市场动态、市场方向的能力；熟练操作办公软件；优秀的语言表达能力。态度:工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力；有良好的团队合作精神，有敬业精神；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的瞧瞧力和应变能力。工作条件工作场所:办公室及出差环境状况：舒适，经常出差危险性：全然无职业病危险。3区域销售经理岗位名称区域销售经理姓名直属上级销售部经理直属下级/晋升方向销售部经理轮换岗位/职位概要建立、维护、扩大销售终端，完成销售目标及销售方案工作内容1%在本辖区内建立公司实验室工程工程的覆盖率；2%按照销售目标和方案开展工程推广，介绍产品并提供相应资料；3%建立客户资料及客户档案，完成相关销售报表；4%参加公司召开的销售会议或组织的培训；5%与客户建立良好关系，以维护企业形象；6%访咨询客户，累计有效客户数量；7%领导交办事宜。任职资格教育背景:市场营销或相关专业大专以上学历。培训经历:受过市场营销、产品知识等方面的培训。经验:1年以上同行业类销售经验。技能技巧:熟悉市场营销工作；熟悉市场运作模式；有地区销售网络和销售关系；熟悉实验室工程的销售流程，具备专业根底知识态度:坦诚自信，乐瞧进取，高度的工作热情；有良好的团队合作精神，有敬业精神；具有独立的分析和解决咨询题的能力良好的沟通技巧和讲服能力，能承受较大的工作压力工作条件工作场所:办公室及出差环境状况：舒适，经常出差危险性：全然无职业病危险。4销售部助理岗位名称销售助理姓名直属上级销售部经理直属下级/晋升方向销售部经理轮换岗位/职位概要协助销售部经理完成销售部门日常事务工作。工作内容1%制定销售方案，掌握销售技巧，积极开拓市场，按时完成公司下达的销售任务；2%访咨询客户，发送产品资料。定期寄送产品宣传资料、电子邮件广告等；3%客户资料治理工作，整理、维护已有的客户信息；4%协助销售部经理和销售人员输进、维护、汇总销售数据；5%整理公司合同，合同的执行并回档治理；6%协助综合协调销售部日常行政事务；7%文档编写和制作，协助销售人员写标书,处理信息；7 %领导交办事宜。任职资格教育背景:市场营销或相关专业大专以上学历。培训经历:受过市场营销、产品知识等方面的培训。经验:1年以上同行业类销售经验。技能技巧:熟悉营销工作；熟悉实验室工程的销售流程，具备专业根底知识态度:坦诚自信，乐瞧进取，高度的工作热情；有良好的团队合作精神，有敬业精神；具有独立的分析和解决咨询题的能力良好的沟通技巧和讲服能力，能承受较大的工作压力工作条件工作场所:办公室及出差环境状况：舒适，经常出差危险性：全然无职业病危险。第一章 销售部全然守那么1 严格遵守公司保密协议，客户资料、工程状况、部门会议内容及其它销售部资料不得外传。2 服装整洁、洁净着装具体要求见公司规章制度，上班时刻内须维持精神饱满的工作状态。3 严格遵守公司上班作息时刻，不迟到、早退。请假者必须填写请假申请单，批准前方可休假，未办理请假手续者作旷工处理。任何请假以不碍事部门工作为前提，请假手续按公司 流程办理。详见公司请假制度4 努力学习、提高自身的业务素养和专业知识，加强个运气德修养。要有工作责任心，争取高效优质完成每项工作任务。5 工作中服从治理，加强协作，积极主动反映工作中出现的新情况、新咨询题、并提出合理化建议。第二章 工作方案和报表制度第一节 工作日报1 销售人员天天必须填写销售工作日报表，于当日下班前递交销售经理处；如销售经理出差，可用邮件或形式告知。工作日报的目的在于获得部门经理更好的指导和支持，同时方便销售人员自己对日常工作总结、分析。销售人职员作日报表序号客户名称联系人联系地址访咨询时刻访咨询通过客户级不跟进备注123456今日工作小结:明日工作方案备注：年月日星期：区域：填表人：第二节 工作周报周总结和周方案1工作周报的目的：为了防止工作疏露和获得公司资源支持，需对本周工作中存在的咨询题进行分析，并列出下周方案；1） 填写内容： 周方案：要紧是下周的工作重点，需要支持和资源的在周方案中讲明，以便部门经理安排； 周总结：要紧是针对周方案的工作重点，讲明它的完成情况及存在的咨询题；2） 填写制度：每周五下班前必须递交本周方案完成情况与下周工作方案，如有特不缘故，那么需在周一上午9点往常递交。第三节 工作月报1 工作月报的目的：对本月工作的回忆，寻出本月工作的成果和缺点。2 填写标准：当月工作回忆，分两局部：一为工作成果；二为工作中存在咨询题；下月工作方案中必须明确列出工作重点。3 销售人员必须在每月最后一天递交工作报告。销售人职员作月报表年月日星期：区域：填表人：本月工作内容本月工作小结客户累积数量客户情况讲明序号客户级不客户名称联系人联系地址本月销售成果序号客户名称联系人联系地址销售金额回款金额催款周期明细备忘事项下月工作方案：备注：第四节 出差报告1 出差报告的目的：为了方便出差期对工作进度和客户进展的掌握，必须填写“出差报告。2 销售人员出差回司后的三天之内，必须提交出差报告。职员出差报告出差部门出差人出差地点出差时刻随行人报告时刻出差事由出差通过备注第五节销售部例会销售部每周一下午17：00部门工作例会，会议由销售总监主持，如遇其出差由销售经理主持，销售助理做会议记录并跟进会议讨论咨询题解决情况。第三章 客户治理制度第一节 客户分级制度1 销售部客户分为三级：A、B、C、D1） A级客户属于重要客户：要紧描述：有明确的需求，并在1月内能够签约的；2） B级客户属于意向客户：要紧描述：有明确的需求，23个月能够有意向签约的，销售人员与该客户关系处理的比立好，并达成一定的合作共识；3） C级客户属于潜力客户：要紧描述：该客户有一定潜力，3-6个月跟进时刻；但尚未有明确的需求日期；4） D类客户属于开展客户：要紧描述：该客户目前有建实验室的 。2 客户分级治理制度1） 随着合作加深，客户的等级会不断的变化，销售人员能够依据市场开拓状况来调整客户的等级。2） 客户等级变化决定在该客户投进的时刻和资源不同，因此销售人员所负责客户等级变化后必须在工作汇报中表达。3 客户资料治理制度1） 目的：客户资料的有效治理有助于分析客户的需求，挖掘客户的潜力；辅助公司作业务范围的定位及销售策略的制定；2） 新客户资料填写标准与内容； 为了方便对客户资料的记录，针对开发的客户或者初次访咨询的新客户，必须填写客户资料表； 必须填写内容：客户名称、联系人、联系人职位、联系、客户状态； 针对客户访咨询：每一次的访咨询都要客户访咨询的内容、访咨询人、访咨询的结果及存在的咨询题写清楚，以便公司提供更好的资源支持；3） 客户资料更新制度；当发生碍事客户跟进程度重要的，访咨询、活动都要对客户资料进行更新；4 客户信息治理1客户信息的搜集要紧包括： 客户的背景资料：客户的组织架构、组织政治；联系、通信地址、网站、邮箱；区分客户使用部门、采购部门、支持部门；了解客户具体的使用人员、采购人员、治理层；了解客户同类产品或者解决方案的应用情况； 工程信息状况：客户最近的采购方案；客户最近工程要解决的要紧咨询题；采购决策人和碍事者，谁做决定，谁确定采购指标；谁负责合同条款、采购时刻、预算； 客户关系信息：要紧指客户的决策流程，要紧决策人在组织结构中的职责和职任；了解要紧人员的个人经历、教育背景、专长、喜好、喜好、行为特点、家庭情况以及个人一辈子涯开展趋势；了解不同层次的要紧决策人、负责人之间的关系；了解同类产品和效劳客户使用情况； 客户 信息； 工程信息：工程采购进度、预算、需求、决策、竞争、优先评估项等要害因素； 竞争者资料；了解竞争者公司的情况、背景、产品的情况；竞争者客户经理、要紧领导的名字、销售的特点；5客户投诉治理客户如对我公司任何部门、任何人的投诉都必须反响给销售部经理和销售总监，由销售经理协调处理，以保证客户满足度。5 客户档案治理制度1） 销售人员须将联系过的所有行业客户资料及有潜在需求的企业客户录进公司统一格式的客户资料档案中。2） 关于每一个有可能形成销售的客户，销售人员须将每一次联系的情况登进工程治理档案中。3） 销售总监和销售部经理应鞭策销售人员做好客户资料的建档和整理工作。4） 客户资料和工程治理档案的建立将作为销售人员的日常工作评估的重要依据。5） 档案建立力求真实可靠全面。6） 销售客户信息的档案资料要求每位销售人员在每周五下班前分不向公司总经理及销售部经理发送一份，对当周增填的内容以不同颜色加以标注。7） 所有涉及客户信息的销售档案文档要求加密，密码由填表人员自行确定，建议原那么上三到六个月换一次密码，密码单独由销售人员告知部门经理及总经理。第四章 销售部工作流程1销售的流程分为五个时期：1） 工程信息开发时期：要害点正确的信息；2） 立项时期：要害点：售前支持，有效的客户关系推进；3） 招投标时期：要害点：投标或议标4） 商务谈判时期：要害点：合同审批和合同签订；5） 工程实施时期：要害点：工程验收和资金回款；2、 工程信息开发时期治理； 工程信息治理；从下面六个方面进行工程信息的搜集：需求、进度、竞争、决策人和过程、预算、优势； 工程价值分析：通过分析，判定工程是否适合公司战略 ，市场定位及产品和技术的开展方向。3、 立项时期的治理；1） 售前支持的目的：为了保证售前技术力量和高级商务人员的有效投进，确保资源的合理配置和公司风险的有效操纵，筹划和考核工程步骤与行为，做好工程跟踪，落低执行风险，提高工程成功率。2） 提出售前支持的工程，必须填写?技术支持申请表?，工程要求有明确的采购进度、预算、需求、决策、竞争、优势等要害的评估；3） 对投进的本钞票、销售费用和产出的毛利进行分析，依据分析和风险评估，判定是否接着跟进此工程，售前立项申请得到最终申批通过后，才能够启动跟踪工程；4） 工程的询价；只要通过立项的工程，填写?询价表?，经部门经理审批后，交由采购部询价；5） 工程立项后，销售人员及时更新工程的进展情况，具体操作如下：制定销售行动方案；依据工程营销方案，制定时期性的销售跟踪目标和销售行动方案。形式要紧有：技术交流、参瞧考察、方案演示会，客户访咨询、高层公关、娱乐活动等6） 工程报价的审核，10万以内的报价由部门经理审批，财务审核；10万以上的报价由销售总监审核，总经理审批；所有工程的报价必须填写?工程报价审批表?。7） 在了解竞争者的能力和客户需求的情况下，确定公司参与竞争所需要的资源、技术和能力，选择适宜的合作公司；4、 招投标时期的治理；1） 在招投标时期，销售人员的要紧工作确实是根基依据招标文件协助技术人员写投标书。2） 对本钞票和利润进行分析；3） 制定投标方案整体策略；4） 投标成功或失败填写投标成功/失败分析表；5、 商务谈判时期的治理；1） 商务谈判的内容包括合同局部、工程实施、第三方治理；合同的审批由销售总监负责。2） 商务谈判过程中和预期相比，合同金额、利润会发生特别大的改变，如有变化要以口头通知并书面的形式请示销售总监；6、 工程实施时期的治理；1） 完成销售与工程实施的交接工作，填写销售工程交接单，附合同、技术方案、图纸和一份交工程部安排；2） 工程实施按照公司工程部制度做好与工程经理的沟通、客户的协调，成功实施工程，保证客户满足度；7、 技术支持治理方法；1） 合同签订前，以销售人员为主导；合同签订后，以工程经理为主导；2） 技术支持流程：针对立项的工程，由销售部填写?技术支持申请单?，明确客户需求及预期，交技术部门协助办理。第八章越区销售治理制度1 销售人员在所属辖区内开展销售工作，不得越区销售；但在同一省级区域内如有多个销售人员的，按报备制度来执行，原那么上先报备者优先即首先在客户信息档案中明确客户需求情况者优先。2 特不情况下出现越区销售情况，须在部门经理同意的情况下执行，同时需要确认该区域销售人员确实未及时掌握该工程信息。3 对行业客户质检、商检、计量、纤检等，原那么上本区域销售不得出现遗漏情况，如有遗漏，公司将依据情况在年终给予相关于销售奖励对等的处分。4 销售助理发现的工程信息原那么上按区域相近及最大成功率的原那么由销售经理进行统一分配。第九章回款制度销售人员有责任对自己的销售货款进行催收，一般所有的货款在货到验收合格后一个月内必须收回，回款本钞票计进销售本钞票。第十章 销售部薪资绩效考核治理制度第一节总那么为鼓舞销售人职员作士气，鼓舞先进，从而提高绩效，特制定本方法。第二节细那么适用于全休销售人员考核。第三节考核方式分为部门考核和个人考核。一考核权责考核考核初核审核核定部门考核销售总监总经理个人考核部门经理销售总监总经理1销售人员薪资计算方式底薪+绩效考核+业务提成底薪+绩效考核按月计算人员底薪绩效考核销售提成备注销售代表区域经理销售部门经理业务提成以回款到账计算，以下均为人民币。销售金额元元元元提成比例%销售经理享受：团队销售业绩指标业绩考核合格的3%治理奖金。2考核时刻：以每6个月为一考核周期。3绩效分级 ：级不ABCDE分值96分88分80分72分71结果优秀优良一般尚可辞退4绩效考核细那么考核的两项绩效指标的权重为：销售结果评估占70%，工作过程评估占30%。新销售人员业绩考核讲明时刻业绩考核指标结果讲明进司第一个月学习时期，以各部门培训内容考核。发底薪+绩效工资进司第二个月原始客户D类网点达标率10家/月发底薪+绩效工资进司第三个月原始客户D类网点达标率维持在15家/月+开展客户C类5家/月发底薪+绩效工资进司第四个月原始客户网点达标率维持在20家/月+必须有5个以上意向购置客户B类发底薪+绩效工资进司第五个月原始客户网点达标率维持在20家/月+必须有5个以上意向购置客户B类+2家A类客户。发底薪+绩效工资进司第六个月原始客户网点达标率维持在20家/月+必须有5个以上意向购置客户B类+2家A类客户+必须不能低于50万的销售额。发底薪+绩效工资+业绩提存晋升讲明1、如在第6个月内销售额到达100万元的销售代表即可晋升为区域销售经理。2如6个月内不能完成公司要求客户累计量和销售业绩不能到达50万元者即被淘汰。客户分类讲明：客户名称条件讲明D类客户原始客户型要紧描述：该客户目前有建实验室的 。C类客户潜力客户型要紧描述：该客户有一定潜力，3-6个月跟进时刻；但尚未有明确的需求日期。B类客户意向客户型要紧描述：有明确的需求，23个月能够有意向签约的，销售人员与该客户关系处理的比立好，并达成一定的合作共识；排除其它竞争对手。A类客户重要客户型要紧描述：在1个月内能成功购签约的客户。销售部满6个月的职员实行年薪制。年薪制销售考核完成任务目标不得低于300万元。每月必须完成绩效工资：1原始客户网点达标率维持在20家/月非重复+必须有5个以上意向购置客户B类+2家A类客户。2日报表，周报表，月报表，出差报告，客户信息表等公司要求报表完成度。差族费用讲明：每年累计销售金额到达400万元者，公司给予报销销售人员全年差旅费用的50%每年累计销售金额到达500万元者，公司给予报销销售人员全年差旅费用的60%每年累计销售金额到达600万元者，公司给予报销销售人员全年差旅费用的70%每年累计销售金额到达700万元者，公司给予报销销售人员全年差旅费用的80%每年累计销售金额到达800万元者，公司给予报销销售人员全年差旅费用的100%年薪的构成及核定方法年薪=全然工资+绩效工资二局部构成。全然工资发放标准：全然工资月发放标准：合同金额与底薪比立表；薪资单位：元销售合同总额年薪标准根底工资绩效工资月预支标准300万4200029400126002450400万5160036120154803010500万6000042000180003500700万78000546002340045501000万96000672002880056001500万120000840003600070001500万以上实际再定提成制度：1销售部提成以销售合同额的毛利为根底核算； 毛利=销售额材料本钞票销售费用税金工程本钞票商务佣金资金本钞票； 销售费用是指针对此工程发生的销售费用； 工程本钞票以预算结算为准； 资金本钞票：超出合同签订收款期30个工作日后，按照当月银行利率收取没有收回资金的资金本钞票；如在合同 收款期前收回款项，那么由总经理依据实际实行奖励； 公司提成比例与利润率挂钩； 提成比例表：利润率提成比例询价表部门设计人员询价日期设备清单设备名称及品牌型号数量单价金额备注询价特不要求是否需要同一品牌两个地点询价？要求回复日期实际回复日期设计部门经理意见采购协同备注报价审批表部门工程负责人工程名称工程概况工程本钞票材料本钞票工程本钞票费用预估利润率预估财务部意见针对预算局部进行审核；部门经理意见总经理意见投标评审表工程负责人工程名称客户名称投标时刻工程概述要紧从投标的目的、投标的可行性方面分析；部门经理意见从投标的可行性方面；技术部门评审意见从技术角度评审标书；工程部评审意见从工程实施的角度；财务部评审意见从利润的角度；总经理评审意见整体战略掌握方面确定要不要投标？备注工程投标成功/失败总结客户名称工程名称要紧成功的缘故要紧失败的缘故战胜的竞争者取得胜利的竞争者备注