地方金控类企业H公司企业文化诊断及变革方向研究.pdf

266 文 化 区域治理 CULTURE 地方金控类企业 H 公司企业文化诊断 及变革方向研究 田丽丽 横琴金融投资集团有限公司 摘要：企业文化诊断与评估是企业文化体系化建设工作的前提和基础。本文以 H 公司为例，基于竞争性文化价值模型理论，运用 OCAI 量表工具，对该企业文化现状进行定量测量，对调查结果进行综合分析，针对性提出企业文化变革的方向。关键词：金控类企业；企业文化诊断；企业文化变革 中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：2096-4595(2023)27-0266-03 作者简介：田丽丽，生于 1986 年，女，汉族，河南洛阳人，硕士研究生，中级经济师，研究方向为企业文化。一、H 公司基本情况 H 公司是粤港澳大湾区某地方金控类企业，经过近十年的发展，H 公司逐步形成了一套自有的文化属性。但在企业规模持续扩大，人员迅速增加的背景下，通过企业文化建设凝聚人心、助力管控、引领发展成为共识，企业文化体系化建设工作提上日程。二、基于竞争性文化价值模型理论的 OCAI 量表问卷设计（一）竞争性文化价值模型释义 竞争性文化价值模型由美国组织行为学专家奎因于 20 世纪90 年代开发，该模型把企业文化指标按照组织弹性和稳定性，外部导向和内部导向两个维度形成一个二维矩阵、四个基本价值模式，即具有高弹性外部导向的活力型，具有低弹性外部导向的市场型、具有高弹性内部导向的团队型、具有低弹性内部导向的层级型，用实证方式衡量分析企业文化差异对企业经营管理效率的影响。该模型在世界范围内得到广泛应用，是国际上较为权威的企业文化分析工具。（二）OCAI 量表释义 OCAI 量表以竞争性文化价值模型为基础，从管理特征、组织领导、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功的标准 6 个方面，以及现状、期望两个维度共设置 12 个问题，每个问题的 ABCD四个选项分别对应竞争性文化价值模型中的四种文化类型。每个问题总分 10 分，填写人需将这 10 分强制分配到每个选项，哪个选项越接近公司真实情况，给分就越高。（三）问卷设计基本情况 问卷共分为基本情况（14题）、OCAI 量表（12 题）两部分。其中基本情况部分，设置了年龄、性别等问题，基本涵盖了人员要素；并设置了对企业文化的了解程度等问题，以期在量表之外了解更多干部员工对企业文化建设工作的认识和态度。三、H 公司企业文化诊断 此次问卷调研面向 H 公司全体干部员工，实际回收有效问卷92 份，参与率 66%。（一）基本情况相关问题的描述性分析 通过对问卷中基本情况相关问题的数据整理发现，92%的参与者对 H 公司企业文化有一般性或较深层次的了解，63%的参与者认为各级领导干部对企业文化有较高的重视程度，62%的参与者表示企业文化的重要性在 H 公司里得到了大多数人的认可，这些数据表明开展企业文化建设工作具有较好的群众基础。93%的参与者认为，树立符合企业实际情况的文化理念具有必要性，这说明开展企业文化建设工作具有内在需求。针对影响 H 公司企业文化建设的关键因素这一问题，78%的参与者聚焦于“切实有效的激励机制”“清晰明确的价值导向”两项，这说明 H 公司企业文化制度层、精神层建设工作均有迫切需求。（二）OCAI 量表数据分析 1.总体分析 问卷的第二部分即 OCAI 量表部分，计分方式是将量表中现状、期望各 6 道题的所有 A 选项得分相加，分别得出 A 选项所代表的“团队型”文化的现状、期望得分，其他三种类型所涉及的BCD 选项依次计算。共计得到 8个数值，以此描绘出现状与期望 267 文 化 区域治理 CULTURE 两个维度的雷达图（见图 1），得出企业文化现状、期望的模型。应用该模型，可将现有的文化轮廓与期望的文化轮廓进行比较，直观得出企业文化改进的方向和依据。从现状栏来看，当前 H 公司企业文化有明显导向，层级型、团队型分数领先，市场型、活力型分数居后。主导文化是追求稳定和内部导向的层级型文化，次主导文化是讲求灵活性、适应性和内部导向的团队型文化。对比现状和期望，数据差异变化反映出 H 公司干部员工对企业文化改进的方向偏好，即期望形成以团队型为核心的主导文化，增强灵活性、适应性，增强组织活力，弱化程序和控制。2.重点分析 从现状看，得分由高到低依次为层级型团队型市场型活力型，这契合 H 公司国有企业性质、金融行业背景的天然属性，也与企业现阶段发展状态相一致。从期望看，团队型文化得分居于第一位，且大幅领先于其他三种类型，层级型、市场型、活力型几乎并列为非主导文化类型。这表达出 H 公司干部员工对增强团队凝聚力、柔化组织氛围的渴求。3.交叉分析（1）性别的差异性分析 回收的 92 份问卷中，男性45 份，女性 47 份。男性与女性对企业文化现状的认知存在一定差异，其中男性认为 H 公司企业文化的现状是团队型主导、层级型次之，女性则认为公司企业文化的现状是层级型绝对主导，团队型、市场型次之，两者对企业文化类型的期望则与整体调研结果回归一致。（2）年龄的差异性分析 从现状来看，各年龄段员工对主导性企业文化的认知基本保持一致，其中 30 岁以下员工对市场敏感度较高，40 岁以上员工的创新活力敏感度较低。从期望来看，40 岁以下员工与样本整体调研结果一致。值得注意的是，40 岁以上员工期望的外部导向性明显，在创新活力、市场竞争两个方面的偏好高涨，并希望形成四种类型均衡发展的文化状态。这将带来不同年龄层次对企业文化建设方向和判断存在矛盾的问题：整体来看，不同年龄层员工均认为应大幅降低层级型文化，但 40 岁以下员工认为企业文化建设的关键问题在于提升团队型文化，40 岁以上员工则认为不宜过度发展团队型文化，而应将重点聚焦于活力型、市场型文化建设。（3）学历的差异性分析 总体来看，学历维度对企业文化建设的认知和期待影响不大，均与整体调研结果在方向上保持一致，主要原因是 H 公司员工队伍整体学历水平较高，学历背景差异性不大。（4）工作年限的差异性分析 在 H 公司工作年限为 1 年以下的群体，其对企业文化的现状和期望差异较窄。在 H 公司工作年限为 1 至 5年的群体，整体对企业文化现状的感知，对期望的判断较为一致，且与整体调研结果一致。在 H 公司工作 5 年以上的群体，其对企业文化的现状感知、对未来的期待与上面其他群体存在较大差异。从现状来看，层级型占绝对主导地位；从期望来看，四种类型呈现均衡发展的状态，这与 40 岁以上员工群体的期望不谋而合，一方面是两个群体具有一定的重合度，另一方面居于5年以上工作年限的群体基本是 H 公司创始之初即加入，对H 公司发展历史较为清楚，对企业文化的认知了解较为深刻，而40 岁以上群体相对具有更加理性成熟的价值观念，两个群体的一致性观点是否代表了更加完善的企业文化建设方面判断，还值得探讨。（5）所在单位的差异性分析 不同单位员工对企业文化现状的认知差异较大，期望则同向回归到与整体调研结果基本保持一致。从现状来看，H 公司集团本部员工认为企业文化以层级型为主导、团队型次之、活力型最弱，下属债券业务板块公司（下简称图 1 现状与期望两个维度的雷达图 268 文 化 区域治理 CULTURE“债权公司”）干部员工认为企业文化以团队型和层级型双主导，活力型、市场型兼而有之，下属股权业务板块公司（下简称“股权公司”）干部员工认为企业文化以层级型为主导，其他三种类型平衡居于弱势地位。从现状与期望的差异来看，H 公司集团本部、股权公司员工对企业文化变革方向的期待有一定一致性，均迫切要求弱化层级型，但区别在于股权公司对团队型文化的渴求程度更高；债权公司对企业文化的变革需求大幅低于 H 公司集团本部、股权公司，但仍希望形成团队型为主导的企业文化，这说明债权公司企业文化建设工作已取得一定效用。（6）岗位类别的差异性分析 岗位类别维度反映了不同工作属性员工对企业文化的感知，问卷划分为职能类（包括战略、人力资源、财务、办公室、审计等）、风控类（包括法务、信审等）及业务类三类。与不同单位维度相似，不同岗位类别员工对企业文化现状的认知存在诸多差异，期望则同向回归到与整体调研结果基本保持一致。从现状来看，职能类员工认为企业文化以层级型为主导、团队型次之，风控类员工认为企业文化以层级型为主导、团队型和市场型次之，业务类员工则认为企业文化以层级型和团队型为双主导。从差异来看，风控类员工对企业文化变革需求最迫切，要求大幅降低层级型同时提高团队型文化；职能类员工的变革需求次之，主诉求集中在降低层级型文化；业务类员工变革需求相对最弱，期望方向是降低层级型同时提高团队型文化。（7）岗位层级的差异性分析 不同岗位层级对企业文化的现状感知差异不大，但对企业文化变革方向和期待差异较大。从现状来看，整体方向上各层级均认为H公司企业文化以层级型为主导、团队型次之，市场型、活力型居于弱势地位。从期望来看，一是主导文化存在较大差异。其中普通员工希望以团队型为绝对主导，其他三种类型均衡发展；子公司中层希望以团队型为主导，活力型、市场型次之，层级型最弱；H 公司集团本部中层、子公司高管希望四种类型均衡发展；H 公司高管则希望形成层级型、市场型为主导的企业文化。二是对企业文化变革需求的迫切程度高低不一。管理层（子公司中层及以上群体）对企业文化变革的关注程度远高于普通员工。三是变革方向未达成共识。其中普通员工希望弱化层级型同步强化团队型，子公司中层核心诉求是弱化层级型，H 公司集团本部中层、子公司高管在弱化层级型的同时对提升活力型需求也较为显著，而H 公司高管则认为应该大力提升市场型，并降低团队型。四、H 公司企业文化变革方向分析 通过问卷调查的方式，基本摸清了H公司及下属企业干部员工对企业文化的现状感知和变革期待。整体来看，目前 H 公司企业文化以内部导向为主，以层级型为主导、团队型次之；从文化变革的方向来看，整体期待是内部导向的方向性不变，但要增强灵活性、适应性，形成以团队型为主导，其他三种类型均衡发展的企业文化。重点分析及交叉分析结论中，值得注意的问题包括三方面。一是H公司上下对企业文化变革方向尚未形成共识，组织内每一层级对企业文化建设的期待均有所差异，这是企业文化建设工作需要解决的核心问题，反映了统一价值观念的缺失，强势企业文化亟待形成；二是关注稳定与控制，强调等级与程序的层级型文化，符合 H 公司国有企业性质和金融行业要求，但并未得到干部员工的一致支持，反而整体上处于被弱化的地位，是现行制度流程存在优化简化空间，还是工作作风机械刻板给组织成员带来压力，背后的真正问题有待思考；三是承载市场化职能的债权公司，以及承担业务类工作的干部员工，其企业文化现状和期望的市场型得分较低，均为倒数第二位，这说明其市场意识、业务观念并不强，与应承担的市场拓展职能不相匹配。参考文献 1 马驰原.ZJQJ 企业文化诊断 报 告 D.郑 州:郑 州 大学,2016:22-28.2 陈玉.D 公司企业文化诊断及变革方向研究D.昆明:云南财经大学,2018:13-20.3 杜旭娟.Z电信公司Y事业部组织文化的诊断与重构D.北京:首都师范大学,2015:8-11.4 韩庆华.百年基业 文化制胜青岛宏大纺机公司企业文化建设回顾篇J.东方企业文化,2020(18):64-69.5 谭陆军.基于 OCAI 量表法的企业文化诊断与再造研究D.宁波:宁波大学,2014:2-4.6 赵磊.基于奎因模型的 YZ银行企业文化诊断研究D.广州:广东财经大学,2018:8-10.7 章喜为,刘可青.企业文化诊断与评估研究综述J.价值工程,2012(27):167-170.