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企业薪酬变革决策管理及方案设计

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2020年6月23日
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企业薪酬变革决策管理及方案设计

一、 如何决定薪酬改革
( 一) 如何理解报酬问题
工资与报酬
•工资是工资单中所包含的实际货币数量;
•报酬包括工资、 短期或长期性激励、 福利、 津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资 短期激励 长期激励 福利 津贴
如何理解报酬的本质
•工资并不但仅意味着钱, 同时也是一种关于人的价值的沟通;
•工资也是连接管理层和员工之间的媒介, 它向员工表明什么是组织看重的, 什么不是组织希望的;
个案: 一个组织的报酬政策宣言
您的报酬不但包括钱, 如工资, 同时也包含奖金、 激励、 福利如保险、 带薪假期、 孩子老人关心、 健康俱乐部服务、 退休投资等。
我们的哲学基于以下原则:
1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献:
•在组织目标实现过程中所取得的成果;
•组织能够获得的成果;
•同样的贡献在其它组织中所能挣得的收入;
•有相同贡献的其它人在组织中所获得的收入;
2.支持干中学, 以保证组织需求的实现、 个人的提高和生涯的发展;
3.积极提高在各团队中的贡献;
4.严格遵守各种法规;
5.保证机会平等; 6.负责解释薪酬的决定过程;
7.支持个人之间、 同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系
薪酬政策的功能( 1) : 管理组织的有效方法
1.宣扬公司的价值观;
2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南;
3.显示劳动成本费用;
4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据;
5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型;
6.用做应付法规争端的依据
薪酬政策的功能( 2) : 管理员工的理性方式
•公正有效地回报员工的贡献
•避免种种误解
•是与员工谈论报酬的指南
•是改进与员工关系的指南;
•便于维持士气
•能够减少员工抱怨
•能够回报优秀员工
•指明努力方向
•能够吸引和保留员工
•能够提高员工的参与意识
有效薪酬制度的基本特征
•对内公正性
•对外竞争性
•对个人激励性
•易于管理性
( 二) 薪酬改革的前兆
员工对工资的抱怨
•谁不想多挣钱?
•没有人认为钱挣够了
•每个人都会认为她们的工作负担重, 所挣的钱无法回报她们的工作;
•如果她们对其它事情不满意, 可能会首先对工资不满;
•给我提工资, 否则, 我就离开如何看待员工的抱怨
•在任何组织中, 都容易出现分配不公的抱怨;
•组织虽然要永远关注薪酬问题, 可是也要慎重:
•在对待工资抱怨时, 一定要慎重。要研究这些抱怨, 分析其中的理由; 考虑历史; 考察模式; 考虑组织中其它问题; 要确认, 这些问题是真正的工资的问题, 而不是其它问题。
员工抱怨的调查方式
•现行薪酬政策分析
•座谈会调查
•个别访谈
•问卷调查和统计分析
个案: 座谈会调查提纲
个案: 问卷调查方式
•人力资源指数调查问卷
企业薪酬管理有效性调查问卷
员工抱怨调查的综合分析
•原因主要有: 工作描述不准确; 职位评价不精确; 工资调查不完整; 工资策略存在问题; 个别经理人员错误操作等
•应该仔细分析原因, 发现问题是个别现象还是普遍现象? 是根本性的还是技巧性的?
从组织层面发现薪酬变革的征兆
•任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致, 例如, 在一个鼓励团队工作、 鼓励授权、 倡导员工与管理层之间合作的组织中, 薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致;
•相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践, 使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。
薪酬制度变革能够成为组织变革的保障或组织变革的先导
•例如: 一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力, 以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、 减少职位类别和数量、 重新进行职位评价、 创立宽泛性的工资等、 重新建立能力阶梯和激励措施等。
获取什么组织信息
•组织为什么存在: 目的是什么? 如何运行? 如何服务? 谁是竞争对手?
•组织当前的运行情况如何: 有哪些产品服务? 质量和成本如何? 组织的财务、 质量等如何?
•组织当前的目标是什么?
在考虑组织问题时, 能够思考如下问题
•您从组织结构图中能够发现组织有哪些功能?
•组织功能发挥得如何?
•在组织功能发挥方面存在什么问题?
•组织处于什么发展阶段?
•管理层如何看待组织的状态?
•是什么因素在促进组织的变化?
•如何理解组织的目的?
•影响组织构建的因素有哪些?
•管理层如何考虑未来的组织结构?
•谁有权决定组织设计的特征?
•如何提升员工的贡献? 如何与薪酬联系起来?
•如何同员工沟通组织结果?
•团队在组织中的影响如何?
个案: 组织成长阶段的变化导致的薪酬改革
( 三) 薪酬变革决策
薪酬变革决策应该考虑的主要内容
•内部公平性与外部公平性;
•固定工资与可变工资;
•绩效与成员;
•职位与个人
•平均主义与精英主义
•低于市场水平与高于市场水平
•货币性报酬与非货币性报酬
•公开与保密
•集权与分权
个案: 一家公司薪酬变革原则的决定过程。
二、 工资制度的设计
现代工资制度的基本模式
•以职位为基础的工资制度
•以能力为基础的工资制度
( 一) 、 以职位为基础的工资制度
以职位为基础的薪酬制度的基本原则
岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小, 也决定了她/她在业绩回报中应该得到的部分。
以职位为基础的薪酬方案的设计流程
第一步: 工作分析与职位描述
•工作分析: 职位基本信息、 职位功能、 职责、 任职资格、 工作条件、 绩效要求
•工作分析的方法: 问卷调查方法 面谈
•工作分析的结果是编制出科学的职位描述
•描述是进行职位评价的基本依据
工作分析方法举例
•工作分析问卷
•工作分析访谈提纲
职位说明书举例
第二步: 职位评价
•职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值?
•主要方法有: 排列法、 等级分类方法、 基点法、 要素比较法
•职位评价的结果是决定职位的等级
方法一: 排列法
•将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中;
•具体步骤:
第一步: 决定要评价的职位;
第二步: 进行工作分析和职位描述;
第三步: 选择评价者;
第四步: 阐释职位的贡献和价值;
第五步: 按照配对比较或者高低方式评价; 第六步: 合并排列结果
排列法举例
方法二: 等级分类法的步骤
•决定评价的职位和单元;
•执行工作分析和职位描述;
•选择评价者;
•阐释职位类别;
•识别和确定同类职位中的标杆性职位;
•将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级
•形成职位等级表
等级分类法举例
等级分类法的分类标准
•职位类型、 责任的复杂性;
•履行职位职责所必须的能力或经验;
•职位工作的环境;
方法三: 基点法的步骤
•决定评价的职位和单元;
•进行工作分析和职位说明;
•选择可补偿性因素;
•决定各个因素的权数;
•准备评价手册;
•识别和确定标杆职位( 或者对每个职位进行评价) ;
•应用到其余职位
基点法举例( 1) —因素的确定
基点法举例( 2) —权数与评价
使用基点法的注意事项
•选择合理的评价因素;
•全面分析因素指标;
•对指标的评价标准进行准确解释;
•选择恰当的权数
方法四: 因素比较法的步骤
•决定评价的职位和单元;
•进行工作分析和职位说明;
•选择能够进行比较的关键职位;
•调查关键职位的工资率;
•按照比较因素对每个职位的工资率进行分解;
•将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准
因素比较法举例
使用因素比较方法时值得思考的问题
•如何选择恰当的关键职位;
•如何准确了解工资率;
•如何按照因素对工资率进行分解;
•在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异
第三步: 工资调查
•工资调查的目的:
1、 为制订薪酬政策提供依据;
2、 确定合理的工资水平;
3、 回答员工、 管理者以及相关方的问题;
4、 保证信息的连续性
•调查对象: 特定地区、 人员类别、 时间的员工的薪酬构成和水平;
•调查渠道: 直接到相关单位调查、 咨询公司、 政府统计数据、 行业协会、 出版信息;
工资调查的主要方式
•电话调查
•问卷调查
工资调查的困难
•工资数据保密;
•职位名称和内涵不统一;
•工资结构不同; ( 二) 、 以能力为基础的工资制度
什么是以能力为基础的工资制度
•基础: 员工个人的技能分析或能力分析
•评价依据: 个人技能或能力
•薪酬确定: 技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平
•作用: 鼓励员工创新和学习
以技能为基础的工资制度
•一般适用于蓝领工人;
•有利于人员流动、 增强内部公平性;
•技能分析纬度一般有技能的深度和广度;
个案: 以技能为基础的工资制度的应用
•四个生产阶段: 原料处理、 混合、 装瓶、 包装;
•生产团队/一种职位;
•每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级: 有限的能力、 部分熟练、 完全胜任;
•任何一个员工先实习三个月并获得起薪; 然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪;
•公司进行培训、 发证书;
•整个公司体系由12个等级构成; 每个等级的工资差距相同; 达不到2水平就将被解聘。
应用以技能为基础的工资制度的注意事项
•一般采取团队工作模式;
•技能等级的划分要明确;
•技能等级的评价过程要透明和公正;
•各个等级之间的工资差异要能为员工接受;
什么是以能力为基础的工资制度
•就是对员工可衡量的、 对公司的业绩有重要作用的技术、 能力和表现所给予的报酬;
•是一种有争议的工资制度;
•有三种使用形式: 将能力与职位评价结合, 采取宽泛式的职位工资制度; 将能力用于职位工资( 基本工资) 调整; 完全按照能力程度建立工资制度;
个案: 以能力为基础的工资制度的应用
•一家效益不好的医药公司
•取消员工现有的职位头衔, 分成多个团队;
•决定对公司成功有重要作用的能力: 创造能力、 充分利用资源的能力、 技术能力、 团队协作能力、 客户服务能力, 并建立能力评价标准;
•将员工发展过程分为四个阶段: 学习阶段、 应用阶段、 指导阶段和领导阶段;
•对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度;
•按照发展阶段确定工资幅度;
•工资提升取决于每年一次的能力测评;
应用以能力为基础的工资制度的注意事项
•结合公司实际决定应用方式;
•恰当决定公司所倡导的能力因素;
•如何科学地建立能力标准和评价能力状况;
如何决定不同能力层次的工资标准。