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1、 企业薪酬变革决策管理及方案设计 14 2020年6月23日 资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 企业薪酬变革决策管理及方案设计 一、 如何决定薪酬改革 ( 一) 如何理解报酬问题 工资与报酬 •工资是工资单中所包含的实际货币数量; •报酬包括工资、 短期或长期性激励、 福利、 津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资 短期激励 长期激励 福利 津贴 如何理解报酬的本质 •工资并不但仅意味着钱, 同时也是一种关于人的价值的沟通; •工资也是连接管理层和
2、员工之间的媒介, 它向员工表明什么是组织看重的, 什么不是组织希望的; 个案: 一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不但包括钱, 如工资, 同时也包含奖金、 激励、 福利如保险、 带薪假期、 孩子老人关心、 健康俱乐部服务、 退休投资等。 我们的哲学基于以下原则: 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献: •在组织目标实现过程中所取得的成果; •组织能够获得的成果; •同样的贡献在其它组织中所能挣得的收入; •有相同贡献的其它人在组织中所获得的收入; 2.支持干中学, 以保证组织需求的实现、 个人的提高和生涯的发展; 3.积极提高在各团队中的贡献; 4.
3、严格遵守各种法规; 5.保证机会平等; 6.负责解释薪酬的决定过程; 7.支持个人之间、 同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能( 1) : 管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观; 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南; 3.显示劳动成本费用; 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据; 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型; 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能( 2) : 管理员工的理性方式 •公正有效地回报员工的贡献 •避免种种误解 •是与员工谈论报酬的指南 •是改进与员工关系的指南;
4、 •便于维持士气 •能够减少员工抱怨 •能够回报优秀员工 •指明努力方向 •能够吸引和保留员工 •能够提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 •对内公正性 •对外竞争性 •对个人激励性 •易于管理性 ( 二) 薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 •谁不想多挣钱? •没有人认为钱挣够了 •每个人都会认为她们的工作负担重, 所挣的钱无法回报她们的工作; •如果她们对其它事情不满意, 可能会首先对工资不满; •给我提工资, 否则, 我就离开如何看待员工的抱怨 •在任何组织中, 都容易出现分配不公的抱怨; •组织虽然要永远关注薪酬问题, 可是也要慎重:
5、 •在对待工资抱怨时, 一定要慎重。要研究这些抱怨, 分析其中的理由; 考虑历史; 考察模式; 考虑组织中其它问题; 要确认, 这些问题是真正的工资的问题, 而不是其它问题。 员工抱怨的调查方式 •现行薪酬政策分析 •座谈会调查 •个别访谈 •问卷调查和统计分析 个案: 座谈会调查提纲 个案: 问卷调查方式 •人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 •原因主要有: 工作描述不准确; 职位评价不精确; 工资调查不完整; 工资策略存在问题; 个别经理人员错误操作等 •应该仔细分析原因, 发现问题是个别现象还是普遍现象? 是根本性的还是技巧
6、性的? 从组织层面发现薪酬变革的征兆 •任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致, 例如, 在一个鼓励团队工作、 鼓励授权、 倡导员工与管理层之间合作的组织中, 薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致; •相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践, 使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。 薪酬制度变革能够成为组织变革的保障或组织变革的先导 •例如: 一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力, 以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、 减少职位类别和数量、 重新进行职位评价、 创立宽泛性的工资等、 重新建立能力阶梯和激励措施等。 获取什么
7、组织信息 •组织为什么存在: 目的是什么? 如何运行? 如何服务? 谁是竞争对手? •组织当前的运行情况如何: 有哪些产品服务? 质量和成本如何? 组织的财务、 质量等如何? •组织当前的目标是什么? 在考虑组织问题时, 能够思考如下问题 •您从组织结构图中能够发现组织有哪些功能? •组织功能发挥得如何? •在组织功能发挥方面存在什么问题? •组织处于什么发展阶段? •管理层如何看待组织的状态? •是什么因素在促进组织的变化? •如何理解组织的目的? •影响组织构建的因素有哪些? •管理层如何考虑未来的组织结构? •谁有权决定组织设计的特征?
8、 •如何提升员工的贡献? 如何与薪酬联系起来? •如何同员工沟通组织结果? •团队在组织中的影响如何? 个案: 组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 ( 三) 薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 •内部公平性与外部公平性; •固定工资与可变工资; •绩效与成员; •职位与个人 •平均主义与精英主义 •低于市场水平与高于市场水平 •货币性报酬与非货币性报酬 •公开与保密 •集权与分权 个案: 一家公司薪酬变革原则的决定过程。 二、 工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 •以职位为基础的工资制度 •以能力为基础的工资制度 ( 一)
9、 以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小, 也决定了她/她在业绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步: 工作分析与职位描述 •工作分析: 职位基本信息、 职位功能、 职责、 任职资格、 工作条件、 绩效要求 •工作分析的方法: 问卷调查方法 面谈 •工作分析的结果是编制出科学的职位描述 •描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 •工作分析问卷 •工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步: 职位评价 •职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值? •主要方法有
10、 排列法、 等级分类方法、 基点法、 要素比较法 •职位评价的结果是决定职位的等级 方法一: 排列法 •将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中; •具体步骤: 第一步: 决定要评价的职位; 第二步: 进行工作分析和职位描述; 第三步: 选择评价者; 第四步: 阐释职位的贡献和价值; 第五步: 按照配对比较或者高低方式评价; 第六步: 合并排列结果 排列法举例 方法二: 等级分类法的步骤 •决定评价的职位和单元; •执行工作分析和职位描述; •选择评价者; •阐释职位类别; •识别和确定同类职位中的标杆性职位; •将其余职位比标杆
11、职位进行比较并决定等级 •形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 •职位类型、 责任的复杂性; •履行职位职责所必须的能力或经验; •职位工作的环境; 方法三: 基点法的步骤 •决定评价的职位和单元; •进行工作分析和职位说明; •选择可补偿性因素; •决定各个因素的权数; •准备评价手册; •识别和确定标杆职位( 或者对每个职位进行评价) ; •应用到其余职位 基点法举例( 1) —因素的确定 基点法举例( 2) —权数与评价 使用基点法的注意事项 •选择合理的评价因素; •全面分析因素指标; •对指标的评价标准进行
12、准确解释; •选择恰当的权数 方法四: 因素比较法的步骤 •决定评价的职位和单元; •进行工作分析和职位说明; •选择能够进行比较的关键职位; •调查关键职位的工资率; •按照比较因素对每个职位的工资率进行分解; •将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 •如何选择恰当的关键职位; •如何准确了解工资率; •如何按照因素对工资率进行分解; •在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步: 工资调查 •工资调查的目的: 1、 为制订薪酬政策提供依据; 2、 确定合理的工资
13、水平; 3、 回答员工、 管理者以及相关方的问题; 4、 保证信息的连续性 •调查对象: 特定地区、 人员类别、 时间的员工的薪酬构成和水平; •调查渠道: 直接到相关单位调查、 咨询公司、 政府统计数据、 行业协会、 出版信息; 工资调查的主要方式 •电话调查 •问卷调查 工资调查的困难 •工资数据保密; •职位名称和内涵不统一; •工资结构不同; ( 二) 、 以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 •基础: 员工个人的技能分析或能力分析 •评价依据: 个人技能或能力 •薪酬确定: 技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水
14、平 •作用: 鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 •一般适用于蓝领工人; •有利于人员流动、 增强内部公平性; •技能分析纬度一般有技能的深度和广度; 个案: 以技能为基础的工资制度的应用 •四个生产阶段: 原料处理、 混合、 装瓶、 包装; •生产团队/一种职位; •每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级: 有限的能力、 部分熟练、 完全胜任; •任何一个员工先实习三个月并获得起薪; 然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪; •公司进行培训、 发证书; •整个公司体系由12个等级构成; 每个等级的工资差距相同; 达不到2水平就
15、将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 •一般采取团队工作模式; •技能等级的划分要明确; •技能等级的评价过程要透明和公正; •各个等级之间的工资差异要能为员工接受; 什么是以能力为基础的工资制度 •就是对员工可衡量的、 对公司的业绩有重要作用的技术、 能力和表现所给予的报酬; •是一种有争议的工资制度; •有三种使用形式: 将能力与职位评价结合, 采取宽泛式的职位工资制度; 将能力用于职位工资( 基本工资) 调整; 完全按照能力程度建立工资制度; 个案: 以能力为基础的工资制度的应用 •一家效益不好的医药公司 •取消员工现有的职位头衔, 分成多个团队; •决定对公司成功有重要作用的能力: 创造能力、 充分利用资源的能力、 技术能力、 团队协作能力、 客户服务能力, 并建立能力评价标准; •将员工发展过程分为四个阶段: 学习阶段、 应用阶段、 指导阶段和领导阶段; •对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度; •按照发展阶段确定工资幅度; •工资提升取决于每年一次的能力测评; 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 •结合公司实际决定应用方式; •恰当决定公司所倡导的能力因素; •如何科学地建立能力标准和评价能力状况; 如何决定不同能力层次的工资标准。
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