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跨国公司财务管理风险问题研究
彭婧晶
目录
一、我国跨国公司发展现状与意义 2
（一）我国跨国公司发展现状 2
（二）我国跨国公司的意义 3
二、风险与风险管理 3
（一）风险定义与特征 3
（二）风险管理 4
三、跨国公司财务管理中的风险认识 4
（一）跨国公司财务管理 4
（二）跨国公司财务管理风险分类 4
四、构建跨国公司风险管理体系 6
（一）建立风险识别、风险评估和风险防范措施的风险管理体系 6
（二）跨国公司风险管理案例 7
五、指导我国跨国公司创造新竞争优势 9
（一）中国跨国公司风险管理主要问题 9
（二）创造新竞争优势 11
参考文献 16

内容摘要：在全球经济一体化的大潮中，具有强大竞争优势的跨国公司是21世纪经济发展的主角。国家间的经济竞争实际上是各国跨国公司的竞争。而国际财务管理比国内财务管理遇到的环境要更加复杂，这就使得跨国公司财务管理遇到的风险加大，影响其发展。本文从国内跨国公司在财务管理中遇到的风险问题入手，提出控制策略及风险管理体系，创造中国跨国公司新竞争优势。
关键词：跨国公司 风险管理 财务管理 竞争优势
一、我国跨国公司发展现状与意义
（一）我国跨国公司发展现状
某个经济论坛上曾经发表过一句感慨：“中国已经是全球第二大经济体，但至今却没有一家真正有全球影响力的中国品牌。”这句话映射出了我国跨国公司的现状，美国的《新闻周刊》也做过一期“没有品牌的巨人”的封面专题，其中提到一句“中国是世界工厂，但是它的顶级公司依然令人惊异的默默无闻”。不无讽刺之意，显然，他们觉得中国的企业还在一个野蛮生长的阶段，至今也无一家足以与全球第二大经济体地位相匹配的跨国品牌企业。于是，一些站在时代前沿的企业家们开始了探索的道路。也因为现在处于经济压力巨大的时刻，中国企业不得不向外发展。
近两年，海外并购热潮再起，而民营资本成为了中国资本海外扩张的生力军，用此方式铸就中国式跨国公司。不管是欧洲市场还是美国，很多中国民营企业已经实施了并购。可现实是很多关于并购的研究数据表明，大约有一半甚至更多的并购案例都是失败的，不是因为预期的协同效应无法实现导致双方解体，就是合并后企业的价值没有真的提升。
在海外整合的过程中，中国企业的经验十分缺乏，管理不善或是文化隔阂，难以建立新竞争优势。中国企业海外并购刚刚开始，在品牌运营和管理方面不太擅长，想要真正打造属于中国的世界级的大品牌，不仅需要不停地学习，更需要坚持不懈。
（二）我国跨国公司的意义
跨国公司是母国实力的象征以及母国利益的代言人。今天，判断一国是不是世界经济强国，在一定程度上主要看该国是否拥有多少世界级的跨国公司。一国如果没有自己的跨国公司，那么在国际分工、资源配置和财富分配等方面必然受制于人，在国际经济事务中就很难有发言权，甚至国家经济主权也保不住。
中国目前虽是世界第六经济大国但还不是世界经济强国，在一定程度上是因为中国还没有一大批世界级的跨国公司。发展跨国公司有利于我国更快经济开放，更好进入世界经济体系，成为世界经济强国。
跨国公司的存在有利于促进我国贸易发展，控制更多的制成品与原料贸易，学习当代新技术，而且我国跨国公司可以直接对外投资补充进口资金的短缺。
二、风险与风险管理
（一）风险定义与特征
企业在实现其目标的经营活动中，会遇到各种不确定性事件，这些事件发生的概率及其影响程度是无法事先预知的，这些事件将对经营活动产生影响，从而影响企业目标实现的程度。这种在一定环境下和一定期限内客观存在的、影响企业目标实现的各种不确定性事件就是风险。
风险具有客观性、普遍性、必然性、可识别性、可控性、损失性、不确定性和社会性。
（二）风险管理
风险管理就是一个识别、确定和度量风险，并制定、选择和实施风险处理方案的过程。
风险管理的过程包括风险识别、风险评价、风险对策、决策、实施决策、检查五方面的内容。
风险管理的目标是在风险事件发生前，其首要目标是使潜在损失最小，其次是减少忧虑及相应忧虑的价值，在风险事件发生后其首要目标是使实际损失减少到最低程度。
三、跨国公司财务管理中的风险认识
（一）跨国公司财务管理
跨国公司财务管理，是指以跨国公司为主体，对其资金的筹集、运用、收入分配和资本运营活动所进行的决策、计划、反映、控制、分析、预测和考核等一系列组织和管理活动的总称。主要内容包括筹资管理、投资管理、转移价值管理、结算管理、风险管理和纳税管理等方面。
（二）跨国公司财务管理风险分类
跨国公司的风险管理是指在国际经营环境中，通过一系列的管理手段和措施保护自己的资产和保证盈利能力，减少和避免意外事故造成损失的管理工作，由于理财环境的特殊性和自身经营管理的复杂性造成的财务管理风险可分为内部风险与外部风险。
1、内部风险。内部风险是指不受外部因素影响由于自身战略目标的不同，导致公司出现一系列风险。具体形式为：在财务上是公司出现财务困境，无法偿还到期债务；经营管理上表现为不能持续有效的经验等情况。但公司出现困境首先表现在财务方面，也就是资金的周转和流动出现问题。跨国公司的内部风险在本质上于一般国内企业并无区别，但由于跨国公司的经营范围超越了一国的国界，被赋予了新的内容，扩大了管理的范围，提高了管理的难度。在资金往来方面，跨国公司的资金往来不是单指一个国家的货币进行资金调整，而是在多个不同国家的子公司或者分公司之间进行资金调拨。在避税方面，跨国公司跨国公司考虑产品价格在转移过程中的影响，把利润所得来源进行调整，由高税率的国家调整到低税率或是免税的国家或地区，这些都需要考虑汇率变化的问题。
2、外部风险。外部风险是指那些因为跨国公司财务管理环境的变化而引起的风险，即通常所说的政治风险，投资风险，融资风险，外汇风险等。政治风险是在投资中，由于东道国政治环境的变化或者是政策的变更导致在该国从事生产经营的外国公司造成经济损失，甚至财产被没收的可能性。投资风险是跨国公司在对外投资，由于东道国汇率的调整和政策的变化，导致跨国公司的投资在计量或者是评价时抵御预期的投资回报。融资风险是指跨国公司在融资中，由于资本结构不合理而导致的风险，其中还包括跨国公司在融资中出现的利率风险等情况。外汇风险是指由由于汇率变动给公司持有的，以外币计价的资产负债，支出，收入带来的不确定性。它是跨国公司在海外经营时面临的最重要的风险，因为跨国公司贸易往来大都是以外币计价的，如果汇率发生变动，就会致使跨国公司实际收益和预期收益出现差异，从而承担财务风险的可能性。外汇风险管理根据产生的原因，一般分为交易风险，经济风险和折算风险。
四、构建跨国公司风险管理体系
（一）建立风险识别、风险评估和风险防范措施的风险管理体系
风险识别方法可分为宏观领域中决策分析和微观领域的具体分析。有几种主要方法：
1、生产流程分析法，又称流程图法。生产流程又叫工艺流程或加工流程，是指在生产工艺中，从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。该种方法强调根据不同的流程，对每一阶段和环节，逐个进行调查分析，找出风险存在的原因。
风险专家调查列举法由风险管理人员对该企业、单位可能面临的风险逐一列出，并根据不同的标准进行分类。一般的分类标准为：直接或间接，财务或非财务，政治性或经济性。
2、资产财务状况分析法。资产财务状况分析法是指按照企业的资产负债表及损益表、财产目录等的财务资料，风险管理人员经过实际的调查研究，对企业财务状况进行分析，发现其潜在风险。
3、风险评估方法。风险评估方法主要有以下几种：定性评估法主要是根据经验和判断能力对生产系统的工艺、设备、环境、人员、管理等方面的状况进行定性的评价。属于这类评估方法的有安全检查表，预先危险性分析、故障型和影响分析以及危险可操作性研究等方法。这类方法的特点是简单、便于操作，评估过程及结果直观。
4、指数评估法。指数评估法如美国道化学公司的火灾、爆炸指数法，英国帝国化学公司蒙德评估法，日本的六阶段危险评估法和我国化工厂危险程度分级方法、电力安全评价标准等。其优点是：避免了事故概率及其后果难以确定的困难，评价指数值同时含有事故频率和事故后果两个方面的因素。其缺点是：危险物质和安全保障体系间的相互作用关系未考虑，忽视了各因素之间重要性的差别。
5、概率风险评估法。概率风险评估法是指根据零部件或子系统的事故发生概率，求取整个系统的事故发生概率。
风险防范措施关键在于防和控。首先是预防，预防是解决危机的最好方法。将风险消灭在萌芽状态，是风险管理的最高境界，从机会成本角度看，降低十分的损失，就是十分的收益。然后是控制，对已经发生事件的处理，是风险防范的另一面，同样考验企业决策者。企业建立良好的风险处理机制，能够帮助企业从容应对。
（二）跨国公司风险管理案例
2005年6月23号，中国海洋石油有限公司提出将以185亿美元的现金，对美国第九大石涉及金额最大的一次跨国并购行动，却在8月3号中海油提出退出对优尼科公司的并购。中国海洋石油总公司总经理傅成玉先生说到，“网上说我们是用计划经济的体制和市场经济体制去打仗。比如说我们不懂国际商业运作准则，而用中国的国企的准则去跟人家去打，所以输了。中海油整个公司的这个价值是220亿美元，现在我们要是拿出185亿美元去收购一家公司，大部分人都会怀疑，当我们公布我们收购以后，我们把我们的融资结构一公开，他们就认为不是这个情况。不过有两点，中石油没想到，也准备不足，第一个就是雪佛龙能够用政治手段来引入到一个纯商业竞争。第二个就是我们对美国国会，这样能够把它已经执行了20多年的一个法律程序，它认为可能伤害到它的利益的时候，它可以随时改变。”一些评论说全球收购2/3是失败的，失败的原因是企业文化不同，是整合不好，整合不好的原因是文化不同。 
中石油的这次对于优尼科公司的并购和海外扩张失利，固然原因繁杂，至少该公司的高级主管和文化战略部门犯下了许多低级错误。其一，他们不太了解美国国会的保守派是如何强大、如何害怕中国的日益强大，中国威胁论在国会多么甚嚣尘上。其二，他们不太了解西方商业与市场经济也是在所谓的国家利益和国家安全之确保的前提下运作的。于是，收购预备阶段和实质运作阶段的高调舆论张扬和院外游说更加刺激了国会山鹰派遗老们，他们不惜搬出杀手锏抵制中石油的这次对于优尼科公司的并购：先是叫嚣能源是战略物资，能源企业无论如何不能落入西方世界的盟友之外；然后在进行宪法修正案投票。竞购过程中最重要、最值钱的是商业秘密。美国东部时间2004年12月25日，只身赴美的中海油董事长兼首席执行官傅成玉,在洛杉矶某饭店与美国加州联合石油公司董事长威廉姆斯进行秘密会晤。谈话围绕中海油并购优尼科的内容展开。这本来是绝密的密谋，2005年1月7日的英国《金融时报》却将其抢先曝光。报道甚至提到，中海油计划出价130亿美元现金，购买优尼科后出售其在美国的资产。这个爆炸性消息一出，优尼科的股价随即高幅上涨50%,而中海油的股价则有所下跌，中海油的收购难度也增大。
但中海油并未放弃，吸取了之前失败的教训。2011年起，中海油第六届领导班子提出“二次跨越”的宏伟蓝图，“二次跨越”在指导思想上始终注意突出科学发展主题，转变发展方式，强化危机意识、责任意识与创新意识，正确处理质量与速度、规模与效益、当前与长远、整体与布局等重要关系，更好承担中央企业的三大责任，树立起负责任的国家石油公司形象，实现新时期公司的新发展。
北京时间2月12日晚消息，加拿大石油和天然气供应商尼克森公司周二宣布，中海油对公司151亿美元的收购交易已经获得了美国外国投资委员会的批准，这也是这笔交易完成所需的最后一组监管许可，这意味着这一亚洲国家有史以来最大规模海外并购交易面对的最后障碍已经被消除。
中国海油石油有限公司2013年2月26日宣布，中海油完成收购加拿大尼克森公司的交易，收购尼克森的普通股和优先股的总对价约为151亿美元，这是中国企业成功完成的最大一笔海外并购。
五、指导我国跨国公司创造新竞争优势
（一）中国跨国公司风险管理主要问题
1、综合风险观念不强。我国跨国公司的财务风险控制方面还存在很多不足，有关风险控制方面的论著大多集中于对金融市场系统风险的研究。对公司在经营过程中可能遇到的风险，更多地关注某个风险引发的原因和解决对策，而较少地对企业所有的财务风险进行全面分析。
2、对财务风险度量方法的选择不够重视。财务风险度量的方法有很多，它们都有着各自的适用范围，但跨国公司在运用这些度量工具进行分析决策时，很少关注这些度量工具的适用条件。所以要合理根据自身情况选择财务风险度量方法。
3、陷入高杠杆、高风险的经营困境。这与企业自身的资产状况有很大关系。一些企业由于固定资产投资不当和资产组合失衡，生产能力未能充分利用，单位固定成本难以降低，企业以较低的销售水平维持高额的固定成本，显得捉襟见肘。此外，随着市场竞争的日趋激烈，产品更新换代迅速。部分企业处于停产或半停产状态，闲置固定资产比重有增无减。这些不良固定资产的支出使企业经营负担沉重，效益下降。因此，企业必须正确进行投资决策，积极处置闲置资产，加速资产结构的调整，提高资产利用率，促使其资产的良性循环，迅速摆脱经营危机。
4、资金调度不合理，增加了资金占用成本和风险。一些企业资金调度不合理，增加了资金占用成本，使其在形式上互冲突，时间上脱节。同时，当企业负债增加时，企业资不抵债的可能性增大，为债权人带来风险。因此，债权人可能相应地提高借款利率，从而造成企业筹资成本过高。由于这些原因，企业难以偿付应付到期债务本息，陷入财务危机，严重时造成股东收益发生较大变动的风险或导致企业的破产。
总之，在企业财务风险控制过程中，还存在着很多问题，财务风险管理水平相对来说还比较低，所以，我国跨国公司必须重视对财务风险的度量和控制，提高财务风险管理水平。
（二）创造新竞争优势
1、建立母国的体制优势尽快确定国家的对外投资模式。企业竞争优势的实现仅靠企业本身是无法完成的，母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，主要体现在两个方面：第一，制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；第二，与东道国谈判，与本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。
中国企业跨国经营业绩同样得益于不断改善的宏观政策环境，但现行的对外投资管理体制中“部门多、手续繁、效率低、周期长”的无序状况使不少企业错失良机。因此有必要加快制定和完善我国对外投资的法律规范，建立全国统一高效的对外投资管理机构，实施有关促进、保护、监管境外投资的政治措施，使企业能及时获取权威性政策咨询服务；落实企业的跨国经营自主权，尽快使具备“走出去”条件的企业享有外贸、外经、外事审批权、资金融通等自主权，使企业得以在国际市场上求生存与发展；财金政策的配套改革。通过税收、信贷和保险等手段鼓励跨国公司的发展；政府应积极推进国家间的经济和文化交流和认同往往为企业跨国经营敲开大门，提供强有力的保障。
2、增强规模优势：跨国并购。基于中国跨国经营企业的平均规模不大，应先在国内同一产业内形成内聚力强大的几个产业集团，通过市场化的方式如企业之间的横向兼并与收购等，使企业在较短时间内实现规模优势，尤其是跨国并购国外外的中小企业，能拓展经营能力，以较小的代价获得对方的市场份额，了解目标企业所在国的情况。通过兼并、收购、控股、中外合资等多种形式与国内外企业进行战略联盟，形成优势互补。
3、培育管理优势：战略与变革。首先制定适当的跨国经营发展战略。根据国际经验，跨国公司的成长将经历跨国经营、多国化和全球化等主要阶段，企业应从长远发展的战略管理高度不断强化跨国经营战略意识，制定出行之有效的市场进入战略和循序渐进的市场拓展战略。
企业应对自身的能力系统进行详细分析，充分考虑企业的各种资源的客观能力和企业文化、经营理念、领导者风格等主观能力，并结合企业所在行业的结构和特点，作出最优抉择，然后集中优势，选定全球目标市场，确定相应的战略。作为后发展型企业，要在国际市场上取得成功，必须注意“避实就虚”、“以速度抗击规模”，选择关键环节，争取形成相对竞争优势。TCL在国际市场推广自己品牌时采取了避实就虚的策略。李东生说，在欧美、日本这样比较成熟的市场，自己打品牌风险很大，胜算不大，TCL就以外包、OEM、ODM为主，来扩大市场份额，而在东南亚、中东、俄罗斯、东欧，就以推广自己的品牌为主。
其次是组织的灵活性。国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个著名的跨国公司，需要几十年甚至几百年的时间，期间企业不仅需要进行发展战略的重大转型，而且需要管理体制的不断创新。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才不能被模仿，企业优势才得以保持。如完善组织机构，增加组织结构调整的灵活性，建立信息网络，加强控制和绩效考核：与西方跨国公司在某些领域结成战略联盟等等。
4、提升技术优势：扬长避短。中国企业在适用技术上比较成熟，集中体现在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业。低成本优势较为突出。虽然在附加值高的技术或资金密集型产业方面的竞争力尚处于劣势，但劳动密集型的低技术行业已具高水平竞争力。在中国向海外的投资当中，有相当一部分来自制衣、鞋类和电器等行业。他们瞄准产品市场的低端，这些公司在这一领域具有竞争优势。
实施错位竞争，发挥适用技术和产品的优势。任何市场都不是铁板一块，而是存在差异性。产品有不同技术层次的差异，同种产品也有质量，价格、花色品种等方面的差异。在竞争力相当有限的条件下，企业应实施错位竞争战略以开拓市场空间，建立自身的竞争优势。如应用产品的差异化来开发企业的生存空间不失为一个低成本的方法，这种差异的机会在一个产业的发展中比比皆是，可以是价格的差异、性能的差异、销售渠道的差异等等。
增强企业跨国经营的技术优势。虽然中国企业跨国经营的技术优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势，这在对经济发展水平相当或落后的发展中国家的跨国经营中是有效的，但仅靠这种技术优势很难实现规模化、全球化的战略目标。即使这种优势本身，也需要加强投入，继续保持和增强。另外，我国在中医、中药、餐饮等领域具有特有的技术优势。因此，企业应提高科研开发能力，尽快成为技术创新的主体，把技术的商业化研究放在头等重要地位，并重视和逐步开展海外企业的R&D活动，以进一步拓宽投资技术的适应性和竞争力。比如同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术投资为主，部分资金投资为辅”的跨国经营之路，发挥同仁堂优势，坚持特色发展，以绿色药品为切入点，扬长避短绕开壁垒。1999年，北京同仁堂股份有限公司控股70%在美国成立了北京同仁堂（美国）有限公司，现已有4个产品完成了美国FDA的通关工作，并在美国各大超市开始销售。
开拓小规模市场，不断开发这类市场所需的生产技术以获得竞争优势。
在主要市场或技术先进地区建立研究设计中心。如华为在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心。
5、挖掘区位优势：寻找国际市场的突破口
企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地，原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚和东南亚，第三产业如金融、信息业，适宜选择美国、中西欧和东亚。
广东省对“走出去”企业的调查表明，欧、美、日等发达国家是设立贸易公司和科研开发机构的首选地，东南亚、非洲等地的发展中国家则是开展境外加工贸易的热点地区。
上海市经委在2000年底对该市企业海外投资的调研报告中提到，上海企业发展海外经济首先是开拓东南亚市场，主要集中在印尼，马来西亚、泰国等国家，其次是开拓南非市场，在南非兴办了20多家生产加工企业，把上海的零部件和原材料带出去，在当地组装和加工生产，销往南非和非洲南部市场。
据统计，目前中国在越南的投资项目达142个，合同投资金额达到2亿多美元，像TCL集团、新希望集团、江苏江动集团等，在越南市场已取得了较好的社会效益和经济效益。
6、充分利用比较优势：加入跨国公司全球制造网
通过有策略地与有实力的大型跨国公司建立合资企业，进入跨国公司全球制造网，作为网中的一个节点，可以分享、获得和利用更多的资源：利用网的接近资源的能力，实现自身的资源，利用网的学习能力，获得更多的学习机会，利用网的技术转移机制，获得更多的先进技术：利用网的组织结构和管理模式，转换企业经营机制，最终达到增强我国企业跨国经营竞争优势的目的。
7、保持跨国经营竞争优势：本土化管理
随着经济全球化的发展，为建立持久的竞争优势，各大跨国公司从90年代末，纷纷实施本土化战略。本土化战略最关键的因素有三个：高中级经理的当地化、研究与开发当地化、公司风格当地化。
海尔在海外发展的“三位一体本土化”模式，即设计、制造、营销都要在当地进行，通过当地融资、融智、融文化，实现创造本土化名牌的目标。在人力资源本体化方面，海尔的雇员上至经理下至员工没有一个中国人，主要依靠近400名全球聘用的“洋经理”运作其海外网络系统。“迅速反应，马上行动”等独特的海尔文化已成为维系海尔海外员工的纽带。
8、建立持久的竞争优势：核心竞争力
企业的持续竞争优势根源于其内部长期成长过程中所积累的核心知识和能力的差异。在当前的超级竞争时代，企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争，表现出明显的层次性。即在任一时刻，企业之间的竞争都是层次展开的。
在动态的环境下，企业的整体竞争优势是一个由最深层的基于战略逻辑与远景的竞争优势、中间层的基于战略资产与核心能力层面的竞争优势、基于作业流程与价值链配置层面的竞争优势以及表层的基于最终产品与市场层面的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态的层次体。
参考文献
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