探讨危机公关的方法、步骤与技巧.doc

探讨危机公关的方法、步骤与技巧

★课程对象
——谁需要学习本课程

★ 企业中高层管理者
★ 危机管理小组组长、新闻发言人
★ 公关部、客服部经理
★ 客户服务一线人员及市场一线人员
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变

1．了解危机管理的原理
2．掌握危机公关的三期攻略
3．掌握危机公关的5S原则
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？

第一讲 危机管理
1.前言
2.危机管理体系
3.危机公关：突破“十面埋伏”攻略

第二讲 危机公关准备期攻略（上）
1.正确认识危机的特点
2.认识媒体的双面性
3.领导人具备敏感的危机意识

第三讲 危机公关准备期攻略（中）
1.在第一时间研究应对措施
2.明确危机处理的原则
3.对前景充满信心

第四讲 危机公关准备期攻略（下）
1.同仇敌忾 一致对外
2.以最快速度化解危机
3.建立畅通的信息渠道
4.一分钱做事 一毛钱做秀

第五讲 危机公关进攻期攻略（一）
1.要有令行禁止的团队
2.内部公关是外部公关的前提
3.确保首席危机官的权威

第六讲 危机公关进攻期攻略（二）
1.每个人都在媒体的注视中
2.充分调动资源
3.要有系统安排
4.权威媒体的支持

第七讲 危机公关进攻期攻略（三）
1.要有专业的公关人员
2.主动提供消息
3.要有新闻稿
4.要博得受害者的好感

第八讲 危机公关进攻期攻略（四）
1.不要对公众撒谎
2.棘手的事件应由公关人员出马
3.要有合得来的记者
4.要善于转移媒体的视线

第九讲 危机公关进攻期攻略（五）
1.争取公众的理解和同情
2.会利用传媒的就是英雄

第十讲 危机公关进攻期攻略（六）
1.首席危机官具有必要的判断力
2.凡事要有度

第十一讲 危机公关5S原则
1.速度第一原则
2.系统运行原则
3.承担责任原则
4.真诚沟通原则
5.权威证实原则

第十二讲 案例深度分析
1.巨能钙双氧水危机公关
2.雀巢碘超标危机公关
3.光明乳业“回锅奶”危机公关

★课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆ 曾经有企业家感叹：在当今社会，企业与消费者的力量对比之下，企业永远处于弱势。的确如此，随着新闻媒体和监管部门的压力加大，企业任何一个微小的疏忽，可能都会导致无法挽回的灾难。而媒体也是典型的双刃剑，挥舞得好，可以击退危机的侵袭；挥舞得差，则会伤害自身，更深地陷入危机。本课程从危机公关的方法、步骤和技巧来进行探讨，既有丰厚的理论，又有实操的方法，更有精彩的案例解析，让您的企业从容面对媒体。
第一讲 危机管理

危机管理的定义

危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。
危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。

危机管理体系

（一）危机管理体系的六个子系统

1.意识体系
企业要具有危机意识，这在信息社会尤其重要。在信息社会中，媒体高度发达，信息传播的速度越来越快，而政府部门对企业的监管也越来越强。在这种环境下，企业的任何一点消极方面都有可能被无限放大，从而给企业带来灭顶之灾。因此，企业领导者要认识到：在信息社会环境中，企业必须要具有危机意识，时刻准备应对危机。

【案例】
青蛙理论
科学家们曾经做过一个试验，观察生命个体对环境变化的反应能力。他们把一只青蛙突然丢在一只装有100℃开水的杯子中，青蛙立即从杯子中跳出去，成功逃生。第二次试验，他们把这只青蛙放在一只装有温水的杯子中，然后用一个酒精灯在杯子下方慢慢加热。刚开始时，青蛙毫无警觉，一直惬意地呆在杯子中。等到杯中水的温度上升到70℃多时，青蛙开始试图跳出杯子，但是此时它已经失去跳出杯子的能力，最终被烫死在开水中。所谓“生于忧患，死于安乐”，企业何尝不是如此呢？企业要不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都要到来。
企业领导人还必须使企业员工认识到：我们所有的行为准则时刻都处于危机之中，我们必须把公司潜在的危机化解到最小，我们任何一个人都可能因为失误或失职而将整个公司拖入危机。

【案例】
世界优秀企业的危机意识
全世界最优秀的企业，也是危机意识最强的企业，从以下企业领导人对于危机的认识中可见一斑。
海尔领导人张瑞敏：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”
联想领导人柳传志：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
华为领导人任正非：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天呢？”
微软领导人比尔·盖茨：“我们离破产永远只有十八个月。”
戴尔公司领导人迈克尔·戴尔：“我有的时候半夜会醒来，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，很快就会被别人干掉。”

2.计划体系
要成功应对危机，企业必须具备应对危机的计划。“凡事预则立，不预则废”。危机应对计划能够保证企业在危机面前临危不惧、胸有成竹。

3.组织体系
在应对危机时，企业必须有一个强有力的机构进行管理。人是成功的关键，因此，在危机处理的机构中，企业的高层领导人必须担任“首席危机官”角色。担任“首席危机官”角色的人必须具有绝对的权威和号召力，这样的危机处理团队才能够取得成功。

4.预警体系
印度洋海啸给印度及东南亚多国造成了惨重的人员伤亡，充分反映了缺乏预警机制的危害性。危机的预警机制对于企业同样重要。有效的预警机制能够确保企业及时捕捉危机信息，作出正确判断。

5.指挥体系
危机指挥体系的核心作用是实现紧急突发事件处理的全过程跟踪与支持，使企业能够在最短的时间内对突发性危机事件做出最快的反应并提供最恰当的应对措施预案。指挥体系能够保证企业在处理危机时有一个畅通的渠道，雷厉风行地执行危机应对措施。

6.分析和评估体系
前事不忘，后事之师。危机分析评估体系是一个事后处理系统，同时又为将来可能发生的危机提供决策信息。分析评估体系要对危机处理的整个过程进行剖析，总结经验教训，为日后解决危机提高效率打下坚实的基础。

（二）建立危机管理体系的六C原则

1.全面原则Comprehensive

全面原则包括以下三点：危机管理的目标和业务的目标保持一致，即在进行危机管理的同时推进业务；危机管理要覆盖企业经营的每一个环节；危机管理各个岗位必须由相应的人员负责。

【案例】
赤壁之战中，曹操率领水陆军八十万进攻蜀吴联军。由于士兵大多来自北方，不习水战，因此曹操把所有战船都用铁链相连，可以使军队在其上如履平地。看起来曹操的方法得当，但是其考虑并不全面，即没有考虑蜀吴联军使用火攻时的应对之策。结果最终被蜀吴联军火烧赤壁，不得不咽下失败的苦果。

2.一致的价值观Consistent Values
企业发展顺利的时候，秉持“顾客是上帝”的原则。那么在应对危机的时候，企业还能够秉持这个价值观吗？还能够把消费者的利益放在第一位吗？企业领导人在处理危机时必须对此进行明确，保证企业全体员工具有一致的价值观。

3.系统关联原则Correlative
危机管理体系涉及企业人、财、物各个方面。因此，企业的危机管理体系必须对此进行整合。否则，任何一个环节出现纰漏，都可能导致危机扩大。

4.集权原则Centralized
应对危机时，企业领导人必须具备集权的作风，多下命令少讨论。因此，危机处理体系要按照集权原则来设计。

5.沟通原则Communicating
沟通原则保证整个危机处理体系获得及时而充足的信息，任何信息的延误或疏漏都可能导致危机扩大。

6.创新原则Creative
“不用过时的武器或过时的地图打现在的仗”。因此，企业在处理危机时，要敢于大胆创新。

危机公关——突破十面埋伏

企业面临的危机，绝不仅仅是某一方面的危机，而是来自多个方面。这诸多方面可被称为是针对企业的“十面埋伏”。有效的危机公关，意味着企业必须突破危机的“十面埋伏”。

1.内部员工
企业员工是企业成功处理危机的坚强后盾，因此，出现危机后，企业必须首先稳定军心，统一员工对危机的认识和看法，对外做到“同一声音说话”。

2.受害者/当事人
所谓的“受害者”或危机的当事人是导致企业出现危机的导火索。在危机发生后，企业必须尽快确定“受害者”或危机当事人，与之进行有效沟通，尽量使其不再作出对企业不利的动作。

3.消费者/公众
星星之火，可以燎原。“受害者”或危机当事人“引燃”的就是消费者/公众这个完全可以导致企业发生灭顶之灾的大火场。公众是危机的真正火源。要解决危机，及时有效扑灭公众火源，企业必须采取4S做法。
Æ 不再争辩（Shut Up）
即危机发生后，企业不要忙于争辩；混乱而不冷静的争辩只会加强公众的反感情绪。
Æ 道歉（Sorry）
危机发生后，无论是什么问题，企业都要对公众道歉，化解公众的怨气。
Æ 采取实际行动（Show）
把企业针对自身问题要采取的措施明确地表现给公众，争取公众的信任。
Æ 使公众满意（Satisfy）
努力执行采取的措施，并且把措施的效果清晰地展现给公众，使公众满意。

4.媒体
媒体是典型的双刃剑，挥舞得好，可以击退危机的侵袭；否则，则会伤害自身，更深地陷入危机。因此在面对媒体时，企业一定要以一个声音说法，既要平等亲切，又要时刻保持企业形象。

5.政府及行业主管部门
企业时刻处于政府的监管之下，因此在危机发生后，企业必须取得政府及行业政府主管部门的支持和帮助。利用政府的影响力帮助企业应对危机。

6.股东及债权人
在危机面前，如果企业的股东及债权人出现了动摇，那么会给企业带来直接的重大灾难。因此，在企业的危机时刻，投资者或债权人是雪中送炭还是落井下石，决定于企业的危机管理水平。

7.供应商
供应商是企业的重要伙伴。稳住伙伴，将是企业翻身的机会。因此，在危机发生后，企业必须及时坦诚地与供应商进行沟通，坚定供应商的信心。

8.经销商
与供应商类似，危机发生后，企业也要通过沟通坚定经销商的信心。

9.竞争对手
在企业面临危机时，竞争对手无疑会抓住时机采取咄咄逼人的攻势。因此，在处理危机时，企业还必须及时推出遏制竞争对手攻势的业务措施。

10.团体组织
“不要把村官不当官”。团体组织在危机的发展中具有不可忽视的作用。

【自检1-1】
企业在面对危机时，需要进行哪些方面的工作以确保“不自乱阵脚”？
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见参考答案1-1

第二讲 危机公关准备期攻略（上）

正确认识危机的特点——媒体是危机的放大器

《大事件》是一部曾经热播的电影，其中的主要内容是一件普通的银行抢劫案演变成了整个香港警署的危机。为什么一件普通的银行抢劫案最终演变成了整个香港警署的危机呢？其中媒体起了一个“危机放大器”的作用。“只有你我知道的秘密它不是危机，它只是潜在的危机”。但是，一旦企业的问题通过媒体让公众知晓，就会变成真正的危机。因此，企业必须认识到媒体的特点——媒体是危机的放大器；发生危机时，企业一定要“扼住媒体的脖子”，阻止危机扩大化。

【案例】
啤酒企业深陷“甲醛门”
2005年6月，某报纸根据啤酒业相关人士提供的情况发表文章，称我国95%的啤酒含有甲醛，许多媒体相继转载。但在转载过程中，啤酒含有甲醛的原意被曲解成我国大部分啤酒甲醛超标。这立即引起了啤酒市场的震荡，而日本、韩国等国要求严格检测从中国进口的啤酒。因此，媒体是危机的放大器，进行危机公关一定要“卡住媒体的脖子”。

如何让媒体为我所用

普利策奖是美国新闻界至高奖项，被称为是新闻界的奥斯卡奖。有人形容普利策奖的创始人普利策半边脸是温文尔雅的学者，半边脸是肌肉抽搐的魔鬼。这个比喻充分反映了媒体的两面性：一方面，媒体要保持正义，固守社会责任；另一方面，媒体也要获得经济利益。对于企业的公关管理来说，如何有效利用媒体的这种两面性非常重要。企业要考虑如何使媒体为己所用，既让媒体充分宣传对企业有利的信息，而对于企业存在的问题能够通过媒体“大事化小、小事化了”。

【自检2-1】
企业如何做到“让媒体为我所用”？
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见参考答案2-1

企业领导人主持解决危机

企业领导人应具备敏感的危机意识，对危机充分重视并亲自主持危机的解决工作。企业最高领导人能够做到这一点，才能够拥有绝对的权威和说服力。

【案例】
可口可乐中毒事件
1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒、呕吐、头昏眼花及头痛等症状，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。但是此时，中毒事件已经使可口可乐公司的企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭到贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：
Æ 1999年底公司宣布利润减少31%。
Æ 竞争对手抓住这一机会填补了此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战。
Æ 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍。
Æ 全球共裁员5200人。
Æ 董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职。

第三讲 危机公关准备期攻略（中）

第一时间召开会议研究应对措施

危机发生后，企业一定要在第一时间召开会议，制定出应对措施。

【案例】
创维公司的危机管理
2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。一时间，山风满楼，乌云压城。然而，创维公司迅即出招，环环相扣，招招致敌，成功化解了危机。
创维公司危机公关的成功之处表现在：
Æ 符合速度第一原则。创维数码在香港被停牌，黄宏生及多名公司高管被捕当日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体，答疑解惑，稳住大局。
Æ 符合系
统运行原则。难能可贵的是，创维公司在十面埋伏之中，没有顾此失彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。
Æ 符合真诚沟通原则。在整个事件中，创
维都及时召开媒体见面会或新闻发布会，将真相及事件进展状况告知公众，从而最大限度地遏制了谣言。而创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。
Æ 符合承担责任
原则。对于廉政公署的“打虎行动”，创维公司并未去隐瞒或辩解，而是不断强化公众“黄宏生≠创维”的观念，并通过媒体向外传达黄宏生并不参与创维日常管理的信息。而后创维更是果断“丢车保帅”，让黄宏生承担起责任，黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有政府背景的王殿甫出任公司CEO。
Æ 符合权威证实原则。创维不仅积极向政府解释，获得政府支持，出面发话支持的供应商、经销商和银行，也都是业界响当当的。同时，深知北京在全国的影响力，创维的新闻发布会不仅媒体规格颇高，还特意定在北京举行。甚至2005年1月1日创维CEO王殿甫的“促销”秀也是在京城开演。2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。如此一来，公众自然信服。
创维不但没有发生与金正、爱多等家电企业“成也老板，败也老板”的悲剧，反而力挽狂澜，不仅在去年12月份和今年1月份创造了销售和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度过渡的“革命”。

明确危机处理的原则——要有正确的价值观

企业的价值观是企业文化的核心之一，也是企业持续发展的关键。当危机发生后，企业必须仍然坚持自己一贯的价值观，这对于有效处理危机非常重要。

【案例】
强生公司成功处理“泰诺中毒事件”
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94％的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，按照公司最高危机处理原则——即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，强生公司迅速采取了一系列有效措施：
Æ 投入一亿美元，把市场上所有的泰诺药片全部回收。
Æ 投入50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报，禁止销售和使用泰诺药片。
Æ 出资为所有近期服用过泰诺药片的消费者进行健康检查。
Æ 配合美国联邦调查局调查事件真相。
经过联邦调查局的调查，发现之所以出现中毒事件，是因为有人往一些泰诺药片里面注射氰化钾。得知这个结论后，强生公司迅速采取第四个措施，即研发新的产品包装，以防止类似事件再度发生。
强生公司的危机公关非常有效，在一个月内该公司的泰诺药片就重新上市，并且获得了更大的市场份额。强生公司成功的危机公关，充分反映了企业在面临危机时坚持价值观的重要性。

危机面前要对前景充满信心

面临危机时，只有对前景充满信心、相信能够解决危机，才能积极采取措施应对危机、解决危机，而不是消极应对危机。丘吉尔曾经说过，勇气是人类所有品质当中的最基本的品质，因为它能够保证其他品质的实现。许多企业在危机发生后非常脆弱、不堪一击的重要原因就在于是消极地应对危机，对未来没有信心。

【案例】
秦池古酒
秦池酒厂本是山东潍坊的一个小厂，但是当时的厂长姬长孔很有魄力，于1995年以6千多万元的价格夺得央视广告标王，带来了企业销量的直线上升。1996年，秦池酒厂推出“永远的绿色，永远的秦池”为主题的形象宣传，并以3.2亿元天价再度夺得央视广告标王。这次人们在喝彩声中疑云顿生：3.2亿元的广告费可是秦池1996年全年利润的6倍多！
1997年1月，《经济参考报》发表系列调查报告称，经记者调查发现，秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，其他绝大部分均是勾兑酒。
面对危机，秦池酒的最高负责人除了在报道前派人进京攻关，表示希望报社笔下留情，愿意用数百万元来收购这组报道之外，便不知所措，无所作为，坐等一个年销售额数亿元的企业从此日暮西山。秦池酒厂的案例，充分说明危机面前消极应对可能导致企业的灭顶之灾。

第四讲 危机公关准备期攻略（下）

加强动员和宣传，一致对外

危机发生后，企业一定要统一立场、一致对外。尤其是企业领导层要统一意志，否则难以应对危机。

【案例】
金正——苹果烂了
2004年6月3日，金正集团董事长万平被山西省公安厅经侦总队以涉嫌挪用巨额资金罪逮捕。“万平事件”对金正影响甚大，先是银行追款，接着是法院查封资产，随后而来的是供应商逼债，公司面临巨大危机。
在危机面前，金正集团的领导层却展开了股权之争。金正的权杖首先在几派人之间争夺，显示出核心领导人被困后，公司有分崩离析的可能。而主要的南北两个派系对金正系公司控制权的争夺，致使了这家“DVD巨头”瘫痪近一年时间，原本就病入膏肓的金正系壳公司ST天龙则挣扎在退市的边缘。
金正公司的问题进一步暴露后，不少代理商已经纷纷放弃等待，转投其他品牌的怀抱，同时夏新、万利达等竞争对手已经挖走了金正大量营销人员。此外，出口供货不正常，也使得国外客户纷纷提出赔偿损失等。就连金正品牌商标，由于欠款问题，也可能难以逃脱“被拍卖”的命运。

要以最快的速度化解危机

化解危机如同救火，越快越好。危机时间越长，其程度可能越深，从而也越难解决。因此，企业领导人在解决危机时，也是在与时间赛跑。

【案例】
高露洁有毒？
高露洁棕榄是全球顶尖的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区设有分公司或办事机构，雇员总数近40 000人。
2005年4月13日，美国弗吉尼亚理工暨州立大学向新闻界提供了题目为《太爱干净可能对你的健康和环境有害》的新闻素材，介绍了该校教授Peter Vikesland的研究成果：很多抗菌香皂中包含的抗菌化学成分三氯生，会和自来水中的氯发生反应，产生挥发性物质三氯甲烷，而三氯甲烷被美国环保署列为可能的人类致癌物。
4月15日，英国《旗帜晚报》记者马可·普里格根据Peter Vikesland的观点写出了《牙膏癌症警告》一文。该文章的主题是“十几种超市出售的牙膏今天成为癌症警告的焦点，受到相关影响的还有一些抗菌清洁产品，包括洗碗液、洗手液等”。并声称《旗帜晚报》调查发现，包括高露洁等品牌在内的数十种超市商品均含有三氯生，而马莎百货正在撤出所有含三氯生的商品。在文章中，马可·普里格还提供了“专家说法”：世界自然基金(WWF)毒理学专家Giles Watson警告说，消费者如果不放心的话，最好的建议是避开含有这种化学物质的产品。
该文在英国并未掀起波澜，但国内媒体纷纷爆炒，均在显著位置发布高露洁可能致癌的消息。
4月18日，针对一些媒体关于高露洁牙膏可能含有致癌成分的报道，高露洁牙膏的生产商广州高露洁棕榄有限公司发表声明称，“高露洁全效牙膏已经由全球各相关权威机构审查与批准”。并表态：目前公司不会回收中国市场上的高露洁牙膏，必要的时候会给媒体一个答复。
4月19日，媒体又披露出宝洁旗下的佳洁士牙膏同样含有三氯生。随后，国家质检总局法规司有关负责人也表示，我国有相关规定，禁止化妆品中使用三氯生成分，但目前对牙膏产品中三氯生成分还没有明确的安全标准及检验标准，国家质检总局将密切关注此事。
虽然Vikesland对他的观点作了解释，但是高露洁有致癌嫌疑的消息还是让消费者非常恐慌。高露洁牙膏销量明显下降，甚至有人开始退货。许多网站发起了网上调查。“截至20日凌晨0时15分，共有60 025人参加了新浪网的网上调查，其中54 118人表示将不再购买高露洁牙膏，仅5 907人愿继续使用该产品。这说明，不少网民对高露洁的信任几乎降至冰点；88.4％的网民过去信任高露洁品牌，但是现在愿意使用该品牌牙膏的网民仅占9.84％。”
4月27日，高露洁棕榄公司副总裁David Wilcox及亚太区总裁高仕亚等一行紧急赶到中国救火。
当日，高露洁对“牙膏致癌”传言正式对外界作出回应，召开新闻发布会，接受150多家新闻媒体的拷问。高露洁在中国的制造商广州高露洁棕榄有限公司董事长方宝惠表示，“高露洁全效”牙膏是全世界经过最广泛测试和评估的牙膏，全世界超过30家独立的牙医协会都盖章认证了该品牌牙膏的安全性，消费者完全可以放心使用。在发布会现场，高露洁向记者出示了两大证据：一方面，David Wilcox等带来了威克斯兰教授的澄清录音。威克斯兰表示，“媒体错误地报道和过度地反应，造成了不必要的恐慌”，他的实验室研究根本没有涉及到牙膏，或提出任何对高露洁牙膏使用安全性的担心。另一方面高露洁展示了中华口腔医学会和中华预防医学会近期发表的声明，这两大机构确认：在中国所做的研究发现，高露洁全效牙膏的独特专利配方非常有效。
尽管如此，但是此前表示关注此事件的国家质检总局并未出席会议进行表态。至此，高露洁事件落幕。
高露洁在应对此次危机时，有诸多败笔，其中之一就是没有以最快的速度处理危机。危机发生10天后才召开新闻发布会，错过了灭火的最佳时机。直到10天后，高露洁才正式面对媒体和公众，但这时候人们的恐慌早已达到顶峰。

建立畅通的信息渠道

快速充分地获得信息对于危机的处理至关重要。因此，企业要有效地处理危机，就必须建立畅通的信息渠道，及时准确地了解与危机相关的全部信息，供危机处理的决策者使用。

【案例】
蚂蚁为什么会绊倒大象？
爱立信手机曾经在中国市场上非常畅销。1997年，爱立信手机一度超过摩托罗拉，在中国的市场占有率接近40％，成为手机行业的第一名。但是在2000年，爱立信手机遭到了一位杨姓消费者的投诉。这位消费者的手机出现了自动关机的故障，在一年之内修了7次都没有修好，并且爱立信的售后服务部门拒绝予以更换。这位消费者在法院对爱立信公司进行起诉，要求爱立信公司返还购买手机的费用并且赔偿与之相关的一切费用。经过审理，爱立信公司败诉。这个事件此时已经引起了媒体的广泛关注，爱立信手机的信誉遭到沉重打击，市场份额一落千丈，甚至下降到5％之下。而直到此时，爱立信中国区总裁才从报纸上知道了杨姓消费者的投诉事件。蚂蚁成功绊倒了大象，信息渠道不畅通是爱立信没有有效应对此次危机事件的重要原因之一。

一分钱做事，一毛钱做秀

媒体是企业危机的放大器，同样，媒体也可以帮助企业应对危机。“一分钱做事，一毛钱做秀”就是企业利用媒体的过程和结果。如何正确地“做”是危机公关的前提，而正确地“秀”则是危机公关的核心。

【案例】
农夫山泉“一分钱”VS乐百氏“两分钱”
在水行业竞争异常激烈的情况下，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉三足鼎立；其他数不胜数的新品牌不断进入，在各地盘踞。这种情况下，老品牌想要进一步获得量的突破，难度是相当大的，做广告可以吗？娃哈哈、乐百氏、农夫山泉各自的广告已经做得相当多了，再多就是王婆买瓜，自卖自夸；难以有大的突破，而农夫山泉做了一件事情，改变了自身的地位！
这件事情就是：每买一瓶农夫山泉的矿泉水，您将为贫困山区捐献一分钱！此举一出，其在水行业的地位无可质疑，销售量直逼行业老大娃哈哈。而处于行业第二位置上的乐百氏针锋相对，提出了消费者每买一瓶乐百氏的纯净水，乐百氏将捐献两分钱给绿化工程。但是，农夫山泉的先例经过了各大媒体广泛的报道，而相比之下，乐百氏的策略已经毫无新意。因此，农夫山泉捐出的“一分钱”成功战胜了乐百氏捐出的“两分钱”。
第五讲 危机公关进攻期攻略（一）

不能有个人英雄主义，要有令行禁止的团队

时代需要英雄，企业家中也需要英雄。但是在面对危机时，企业中不能有个人英雄主义，要有令行禁止的团队。
几乎每个中国人都不会忘记2003年的SARS危机。危机过后，人们不禁要反思，疫情为什么直到当年6月才被控制?为何SARS的病因不是中国最早查出?再次回顾那次危机，不难发现个人英雄主义在相当程度上阻碍了危机的解决。 SARS疫情出现后，各医疗卫生部门、研究机构各自为政、互不配合，阻碍了疫情病因、防治等信息的交流，是疫情肆虐的原因之一。最终中央政府统一部署，才成功遏制了 SARS疫情的恶性蔓延。因此，面对危机时，不能有个人英雄主义，而要有令行禁止的团队。

对内公关是对外公关的前提

在危机面前，全体总动员十分重要。企业要想成功地化解危机，首先需要对内进行公关，即统一企业全体员工认识，确保全体员工同心同德应对危机。只有内部统一，才能成功化解外部危机。需要强调的是，内部众志成城，不仅仅指企业员工，企业还需要最大限度地团结经销商、供应商、债权人、股东等各方面。

【案例】
中美史克在PPA风波中成功战胜危机
1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。很快，美国各大制药公司迅速采取行动并发表声明，宣称已经开始采取措施，寻找PPA的代用品。中国政府出于谨慎的考虑，于11月16日，发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而中美史克的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分。在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方药）市场份额的40％。
面对突如其来的变化，中美史克公司迅速做出回应。11月16号当天，中美史克公司立即成立危机管理小组，并发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户，立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，并且停止广告宣传和市场推广活动。全国各地的销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回到当地展开行动，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问询电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。同时，公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，表现出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来。也使公司其他产品，如芬必得、泰胃美、肠虫清等不会出现多米诺骨牌效应。2001年9月，中美史克不含PPA的新康泰克重新上市。中美史克总经理杨伟强在总结这场危机时表示，他最大的成功在于没有把外部的危机转化为内部的危机。

【自检3-1】
如何理解危机面前的“对内公关”？
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见参考答案3-1

确保首席危机官的权威

在处理危机的过程中，企业危机处理机构领导人即“首席危机官”统筹一切。因此，企业必须给予“首席危机官”最高的权威，并且确保其权威性，这样才能促使危机管理团队有效地处理危机。

第六讲 危机公关进攻期攻略（二）

每个人都在媒体的注视中

在危机处理过程中，企业中的每名员工尤其是危机管理团队中的每个人都在媒体的严密注视下。他们的每一个动作甚至每一句话都可能把公司带入灾难。因此，处于危机中的企业员工一定要具有危机意识，并且意识到自己处于媒体的注视之下。

“秀”比做更重要

在危机公关中，做是“秀”的前提，但“秀”才是核心。因此，在危机公关中，企业一定要让公众全面清晰地了解自己采取的措施。

充分调动资源，打有把握之战

企业在进行危机公关过程中，要统一有效地调配人、财、物，切忌顾此失彼。

【案例】
百事可乐针管危机
1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场纷纷把百事可乐从货架上撤走。
百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢他们对百事可乐的信任，还给予其一笔可观的奖金以示安慰，并邀请其到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，随之封口，整个过程在数秒钟之内完成，使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的。
随后百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府主管部门官员和公司领导人共同出现在电视屏幕上，事实得以澄清。
由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快得到恢复，公众对其产品也就更加信赖，百事可乐不仅没有在危机中毁灭，相反在危机中更得到了提升。

进行情报搜集，及时掌握危机最新动向

企业在危机公关过程中，一定要动用一切手段了解事件最新进展，包括消费者的反应，媒体的反应、政府的反应及竞争对手所采取的措施。

要有系统安排，不要顾此失彼

应对危机时，企业一定要进行系统安排，不能够顾此失彼。忽略任何一方面都可能给企业带来灾难。

【案例】
海尔捉“虫”，以和为赢
2002年，一位名叫“成一虫”的网民撰写了一篇《海尔的真相：居危思进》的文章，指出了海尔公司存在的大量问题。这篇文章被许多媒体转载，对海尔公司的声誉造成了不利的影响。面临危机的海尔开始反击。7月5日，海尔将成一虫告上法庭，而成一虫真名陈毅聪，是西南证券公司的一名分析员。同时，海尔发动了一场声势浩大的“新闻轰炸”，“渲染”海尔取得的经济成就。比如中央电视台推出了“国际化的海尔”的大型报道，在《经济日报》刊登了长达11000多字的题为《再造海尔》的巨幅报道等等。在大力宣传自身的过程中，海尔自始至终都没有提起“成一虫案”，而成一虫也仿佛约好似的，在面对媒体采访时选择了沉默。这样，双方的矛盾没有继续激化。最终，海尔与陈毅聪达成庭外和解，陈毅聪通过媒体发表了对海尔的道歉书。
海尔通过以下的系统安排，最终取得了这场危机公关的胜利。
Æ 只告个人，不告媒体。作为国际型大企业的海尔，如果不作出相应的反应，会被视为软弱和默认质疑，所以提出诉讼是必需的一个姿态。按常理，海尔完全应该同时起诉有关媒体，但它只选择起诉其中最弱的一方——成一虫。因为海尔清楚，若增加其他被告，就意味着赔偿责任的承担者将由只身一人的成一虫变为媒体、网站与作者三方，无疑增强了对手的实力而削弱了自己的优势，而且把媒体推到自己的对立面也是相当不明智的。精明的海尔，很自然地选择了其中的最弱者——将成一虫孤零零地推上了被告席，这样不仅容易一举击破，而且可以“杀一儆百”。
Æ 施压媒体，去除杂音。强大的经济实力