二级建造师建设工程施工管理复习重点.doc

第一章 施工管理u 施工管理分为项目管理、组织论、风险管理、建设工程监理和施工企业管理五个学科。u 组织论是管理学的母学科，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。u 项目管理的核心任务是项目的目标控制。u 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成（实施期），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标，设计和监理也是投资目标）、进度目标和质量目标得以实现。u 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。u 由于参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此形成了不同类型的项目管理，业主方是项目生产过程的总集成者，也是总组织者，所以业主方的项目管理是管理的核心。u 按工作性质和组织特征可以将项目管理划分为：业主方（投资、开发、咨询、监理）、设计方、施工方（施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方）、供货方、建设项目工程总承包方（EPC，集设计、施工、采购于一身）的项目管理。u 业主方项目管理的目标包括项目的投资目标（项目的总投资目标）、进度目标（项目动用的时间目标，也即交付使用的时间目标）和质量目标（不仅包括施工质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量、和影响项目运行或运营的环境质量等）。u 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系式对立统一的关系u 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段（施工）、动用前准备阶段（施工的一部分、竣工验收）和保修期（动用开始到保修结束）。u 因招标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此不得单独列为招投标阶段。u 业主方的项目管理涉及项目实施阶段的全过程，分别为安全管理（是项目管理中最重要的任务）、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调。uu 设计方管理主要服务于项目的整体利益和设计本身利益。其管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标（能否实现与设计工作密切相关）。u 设计方管理的主要任务是：与设计工作有关的安全管理、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计有关的组织和协调。u 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，而非实施阶段。u EPC管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。管理工作涉及项目实施阶段的全过程。u 业主方在项目管理中任务都为投资控制；设计方、EPC管理在项目管理中任务为投资控制和自身的成本控制；只有施工方和供货方的任务是纯粹的成本控制。uu 施工方的项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方的本身的利益，管理工作主要在施工阶段进行，但是也涉及到设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。u 施工方是承担施工任务的单位的总称谓，他可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。u 施工总承包方（GC）对所承包的建设工程承担施工任务执行和组织的总的责任，主要管理任务是：负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等；控制施工的成本；是工程施工的总执行者和总组织者，除完成自己承担的施工任务外，还需要负责组织和指挥自行分包和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包，GC并不承担施工责任），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件；负责施工资源的供应组织；代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调。u 分包方（不论自行分包还是业主指定分包）必须接受施工总承包方（GC）或施工总承包管理方(MC)得工作指令，服从其总体的项目管理。u 施工总承包管理方一般不承担施工任务，如想参与施工，必须通过投标（在平等条件下竞标），获得一份施工任务。u 在国际上，MC不与分包方和供货方直接签订施工合同，都是由业主签订。在国内，一般都是MC直接与分包方签订施工合同。u MC与GC承担相同的管理任务和责任，u 工程总承包和工程项目管理使国际通行的工程建设项目组织实施方式。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。u EPC的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，已达到为项目建设增值的目的u 建设工程项目的特征是：一次性的，没有两个完全相同的项目；建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成；一个建设项目往往需要多个甚至许多个单位共同完成，他们的合作关系不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。u 影响系统目标实现的因素主要有：组织；人的因素；方法与工具。u 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。u 控制项目目标的主要措施包括组织措施（最重要的措施）、管理措施、经济措施和技术措施；施工成本管理的四大措施为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。施工方进度控制的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。u 组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。项目结构图反映的是所有工作任务。工作流程图反映的是个工作之间的逻辑关系。u 组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。u 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。u 组织工具是组织论的应用手段，用图或表表示各种组织关系，主要有：项目结构图、组织结构图（管理组织结构图）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图、合同结构图，其中三个重要手段为项目结构图、组织结构图、合同结构图。u 项目结构图（WBS）通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。u 一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行分解。uu 同一建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。u 项目结构分解并没有统一的模式，但结合项目的特点并参考1、项目进展的总体部署。2、项目的组成。3、有利于项目实施任务的发包和进行并结合合同结构。4、有利于项目目标的控制。5、项目管理的组织结构等原则进行分解。u 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织的存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。u 项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码的基础。u 项目结构图反映的是该项目的所有工作任务，用直线连接表达；项目组织结构图反映的是各部门之间的组织关系（指令关系），用单箭线表示；合同结构图反映的是合同关系，用双箭线表示。工作流程图反映一个组织系统中各项工作关系之间的逻辑关系，用箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件（监理人员），矩形框表示工作u 常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构，职能组织结构是一种传统的组织结构模式，常出现交叉和矛盾的指令，会产生多个指令源，影响企业管理机制的运行；线性组织结构来自于军事组织系统，国际上常用的模式，有唯一的指令源，在一个特大的组织系统中指令路经过长，在一定程度上运行困难，只有一个上级，而有多个或一个下级；矩阵组织模式是一种较新型的组织结构模式，适用于大的组织系统，指令源来源于纵向和横向两个工作部门，只有两个指令源。当出现矛盾时由最高指挥者进行协调和决策。u 管理任务分工表：首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解；其次是组织与协调主管工作部门或主管人员的工作任务；再次为编制任务分工表。即先对任务进行分解再明确工作任务最后编制任务分工表。u 管理的环节：提出问题；筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）；决策；执行；检查。u 管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作的项目管理职能分工。u 工作流程组织包括：1）管理工作流程，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。3）物质流程组织，如钢筋深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。u 施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。u 施工组织设计的基本内容：1）工程概况（本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件。地形、地质、水文和气象情况。施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况。施工环境及施工条件）；2）施工部署及施工方案（根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。）；3）施工进度计划（施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，使工序有序的进行）；4）施工平面图（施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排，施工方案和施工部署平级）；5）主要技术经济指标（技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价）。u 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可以分为：施工组织设计；单位工程施工组织设计；分布（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计。u 施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的，对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。主要内容是：1）建设项目的工程概况；2）施工部署及其核心工程的施工方案；3）全场性施工准备工作计划；4）施工总进度计划；5）各项资源需求量计划；6）全场性施工总平面图设计；7）主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等。）u 单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，是施工单位编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。主要内容如下：比施工组织总设计多出一个技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施。u 分部（分项）工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，主要内容比施工组织设计多技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施，少主要技术经济指标。u 施工组织总设计的编制程序：1）收集或熟悉所需的有关资料；2）计算工程的工程量；3）确定施工的总体部署；4）拟定施工方案；5）编制施工总进度计划；6）编制资源需求量计划；7）编制施工准备工作计划；8）施工总平面图设计；9）计算主要技术经济指标。u 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。u 动态控制原理：首先对项目的目标进行分解取得目标控制的计划值；收集项目目标的实际值；定期进行项目目标的计划值与实际值比较；如有偏差，采取纠偏措施纠偏。当无法实现目标时进行项目目标的调整。u 项目动态控制的纠偏措施有：组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员）、管理措施（进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、价值工程、限额设计）、经济措施（落实所需资金）、技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）。u 项目目标的事前控制为主动控制。u 动态控制施工进度：通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等对项目施工进度目标逐层分解。控制周期一般的项目为一个月，重要的项目可定为一旬或一周等。进度控制的计划值与实际值的比较，成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告。u 动态控制施工成本：施工成本目标的分解是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。一般项目的控制周期为一个月，比较项目有1）投资计划；2）工程概算；3）工程预算；4）工程合同价；5）工程款支付；6）工程决算。u 动态控制质量目标：质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。u 过度期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得证书的人员是否担任项目经理由企业自主决定。u 项目经理是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人（国内）。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称，取得建造师职业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求。u 国际上项目经理室企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。工作任务仅限于主持项目管理工作，主要任务时项目目标的控制和组织协调。项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。u 项目经理职责：1）遵纪守法，执行企业的管理制度；2）严格财务制度；3）执行承包合同中项目经理负责履行的各项条款；4）对项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全文明生产，努力提高经济效益。u 项目经理管理权力：1）组织项目管理班子；2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系、受托签署有关合同；3）指挥生产经营活动，调配管理人力、资金、物资、机械设备；4）选择施工作业队伍；5）进行合理的经济分配；6）企业法定代表人授予的其他管理权力。u 施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。uu 项目经理的任务包括行政管理和项目管理两个方面，项目管理包括：施工的安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调。u 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制的依据是合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。u 项目经理的职责：1）项目管理目标责任书规定的职责；2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；3）对资源进行动态管理；4）监理各种专业管理体系，并组织实施；5）进行授权范围内的利益分配；6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。u 项目经理的权限：1）参与项目招标、投标和合同签订；2）参与组建项目经理部；3）主持项目经理部工作；4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5）制定内部计酬办法；6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；7）参与选择物资供应单位；8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9）法定代表人授予的其他权力。u 项目经理对施工承担全面管理责任，在施工中处于中心地位。u 项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门追究法律责任，企业追究经济责任，如项目经理的违法行为造成企业损失，企业也可能追究法律责任。u 风险指的是损失的不确定性，风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。u 风险的等级分为五级，一等风险指的是损失小可能性小；二等风险是损失小可能性中等、损失中等可能性小；三等风险是损失小可能性大、损失中等可能中等、损失大可能性小；四等风险指的是损失中等可能性大、损失大可能性中等；五等风险指的是损失大可能性大。u 建设工程项目的风险包括项目的决策的风险和项目实施的风险。有组织风险（人的问题）；经济与管理风险；工程环境风险；技术风险（包含工具）。u 风险管理采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。u 风险管理过程包括施工全过程的风险识别（手机与施工风险有关的信息；确定风险因素；编制施工风险识别报告）、风险评估（根据风险发生的概率和损失量确定风险的风险量和风险等级）、风险响应（风险对策包括规避、减轻、自留、转移及其组合，对难以控制的风险向保险公司投保是一种转移措施）、风险控制（进行监控并提出预警）。uu 工程监理制度的目的：确保工程建设质量；提高工程建设水平；发挥投资效益。u 建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，国际上这类服务归为工程咨询（顾问）服务，我国属于业主方项目管理的范畴。u 工程监理应当遵守国家的法律法规、有关标准、规范，遵循守法、诚信、公平、科学的原则。u 监理的工作性质有服务性、科学性、独立性、公正性的特点u 工程监理应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。u 未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。u 监理工程师采取旁站、巡视和平行检验的形式对工程实行监理。u 工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合建设强制性标准。发现存在安全事故隐患的应当要求施工单位整改，情况严重的，要求暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，监理单位应当及时向有关主管部门报告u 施工准备阶段建设监理工作的主要任务：1）审查施工单位选择的分包的单位的资质；2）监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施，完善质量管理程序与制度；3）参与设计单位向施工单位的设计交底；4）审查施工组织设计；5）在单位工程开工前检查施工单位的复测资料；6）对重点工程部位的中线和水平控制进行复查；7）审批一般单项工程和单位工程的开工报告。u 实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的监理单位、内容及监理权限书面通知施工单位。u 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。u 工程建设监理规划应在签订委托合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。u 对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。u 工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。u 旁站监理是指监理人员在施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动u 实施旁站的关键部位、关键工序进行施工前24小时书面通知监理企业，隐蔽工程48小时。u 凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序。u 旁站监理人员实施旁站监理时，发现有违反工程建设强制性标准行为的有权责令立即整改，发现其活动可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或采取其他应急措施第二章 施工成本控制u 人工费包含：1）基本工资（发给工人的基本工资）；2）工资性补贴（物价补贴，煤、燃气补贴，交通补贴，住房补贴，流动施工津贴）；3）生产工人辅助工资（有效施工天数以外非作业天数的工资，包括职工学习、培训期间的工资，调动工作、探亲、休假期间的工资，因气候影响停工工资，女工哺乳时间的工资，病假在6个月以内（6个月以上为企业管理费）的工资及产、婚、丧假期的工资）；4）职工福利费；5）生产工人劳动保护费。u 建筑安装工程费包括：直接费、间接费、利润、税金。u 直接费包括：直接工程费（人工费、材料费、施工机械使用费）、措施费（环境保护费；文明施工费；安全施工费；临时设施费；夜间施工费；二次搬运费；大型机械设备进出场及安拆费；混凝土、钢筋混凝土模板及直接费；脚手架费；已完工程及设备保护费；施工排水、降水费。不含排污费）。u 间接费包括：规费（工程排污费；工程定额测定费；社会保障费（养老、医疗、失业）；住房公积金；危险作业意外伤害保险）、企业管理费（管理人员工资；办公费；差旅交通费（包含职工探亲路费，工伤人员就医路费）；固定资产使用费；工具用具使用费；劳动保险费（6个月以上的病假人员工资）；工会经费；职工教育经费；财产保险费；财务费；税金（房产税、车船使用税、土地使用税、印花税）；其他（业务招待费、审计费、咨询费）。u 日基本工资=生产工人平均月工资/年平均每月法定工作日u 日工资性补贴=年发放标准/全年日历日-法定假日+日发放标准/年平均每月法定工作日+每工作日发放标准u 材料费包括：材料原价、材料运杂费、运输损耗费、采购及保管费、检验试验费（一般鉴定、检查所发生的费用，包括自设实验室进行试验所耗用的材料和化学药品等费用。不包括新结构、新材料的试验费和建设单位对具有出厂合格证明的材料进行检验，对构构件做破坏性试验及其他特殊要求检验试验的费用）。u 施工机械使用费：机械使用费、机械安拆费、场外运费u 折旧费=机械预算价格*（1-残值率（约5%）/耐用总台班数 耐用总台班数=折旧年限*年工作台班u 经常修理费：指施工机械除大修理以外的各级保养和临时故障排除所需的费用。u 台班人工费：机上司机（司炉）和其他操作人员的工作日人工费及上述人员在施工机械规定的年工作台班以外的人工费。u 环境保护费、文明施工费、安全施工费都是以直接工程费为取费基数。临时设施费=（周转使用临建费+一次性使用临建费）*（1+其他临时设施所占比例）u 间接费的取费基数分为三种：1）人工费；2）直接费；3）人工费和机械费合计。u 利润的取费基数分为三种：1）直接费和间接费合计；2）人工费和机械费合计（材料由业主提供）；3）人工费（机械与材料由业主提供）。u 税金分为：营业税（营业额的3%）、城市维护建设税（在市区为营业税的7%；县镇为5%；农村为1%）、教育费附加（营业税的3%）。税金取费基数为直接费+间接费+利润。税率公式为1/【1-营业税税率*（1+城市维护建设税税率+教育费附加税率）】-1*100%u 工程费的计算方法为工料单价法和综合单价法两种。u 综合单价法分为全费用综合单价和部分费用综合单价。两者的区别在于措施费。全费用含措施费。u 工程量清单计价是一种由市场定价的计价模式。u 规定全部使用国有资金投资或国有资金投资为主的工程建设项目，必须采用工程量清单计价；其他项目由业主方自行确定。u 建设工程工程量清单计价规范（GB50500-2008）包括规范条文和附录两个部分，具体内容涵盖了招标投标开始到工程竣工结算办理完毕的全过程。u 工程量清单是工程量清单计价的基础，贯穿于建设工程的招标投标阶段，是编制招标控制价、投标报价、计算工程量、支付工程款、调整合同价款、办理竣工结算以及工程索赔等的依据。u 工程量清单的作用：1）为投标人的投标竞争提供了一个平等和共同的基础；2）建设工程计价的依据；3）工程付款和结算的依据；4）调整工程价款、处理工程索赔的依据。u 工程量清单计价过程分为编制和应用两个阶段。u 工程量清单主要有三种形式：1）工料单价法（人工费+材料费+施工机械使用费）；2）综合单价法（人工费+材料费+施工机械使用费+管理费+利润）；3）全费用综合单价法（人工费+材料费+施工机械使用费+措施项目费+管理费+规费+利润+税金）。u 利用综合单价法计算分部分项工程费需要解决两个核心问题：分部分项工程的工程量（按施工图图示尺寸和清单工程量计算规则计算得到的工程净量）及其综合单价（确定组合定额子目；计算定额子目工程量；测算人、材机消耗量；确定人、材、机单价；计算清单项目的直接工程费；计算清单项目的管理费和利润；计算清单项目的综合单价）。u 人、材、机的消耗量一般参照定额进行确定。在编制招标控制价时一般参照政府颁发的消耗量定额；编制投标报价时一般采用反映企业水平的企业定额，投标企业没有企业定额时可参照消耗量定额进行调整。u 措施费为在施工准备和施工过程中技术、生活、安全、环境保护等方面的非工程实体项目所支出的费用。对可以计算工程量的措施项目应采用工程量清单的方式，其余的措施项目可以以项为单位的方式计价。措施项目清单中的安全文明施工费应按照国家或省级、行业建设主管部门的规定计价，不得作为竞争性费用。u 措施项目费的计算方法一般为：1）综合单价法（混凝土模板、脚手架、垂直运输）；2）参数法计价（夜间施工费、二次搬运费、冬雨季施工）；3）分包法计价（室内空气污染测试）。uu 其他项目费包含：暂列金额、暂估价、记日工、总承包服务费等内容构成。暂列金额和暂估价由招标人按估算金额确定。记日工和总承包服务费由承包人根据招标人提出的要求，按估算的费用确定。u 在编制投标报价之前，需要先对清单工程量进行复核。u 投标报价的编制过程：首先根据招标人提供的工程量清单编制分部分项工程量清单计价表，措施项目清单计价表、其他项目清单计价表、规费、税金项目清单计价表，计算完毕后汇总而得到单位工程投标报价汇总表，再层层汇总，分别得出单项工程投标报价汇总表和工程项目投标总价汇总表。u 投标人填写的项目编码、项目名称、项目特征、计量单位、工程量必须与招标人提供的一致。u 项目特征的描述决定了清单项目的实质，直接决定了工程的价值，是投标人确定综合单价最重要的依据。u 企业定额是施工企业根据本企业具有的管理水平、拥有的施工技术和施工机械装备水平而编制的。投标企业没有企业定额时可根据企业自身情况参照消耗量定额进行调整。u 利润率可由投标人根据本企业当前盈利情况、施工水平、拟投标工程的竞争情况以及企业当前经营策略自主确定。u 规费和税金应按国家或省级、行业建设主管部门规定计算，不得作为竞争性费用。u 建设工程定额按生产要素分类：人工定额、材料消耗定额、施工机械台班使用定额。按编制程序和用途分类：施工定额、预算定额、概算定额、概算指标、投资估算指标。按编制单位和适用范围分类：全国统一定额、行业定额、地区定额、企业定额。按投资的费用性质分类：建筑工程定额、设备安装定额、建筑安装工程费用定额、工具、器具定额、工程建设其他费用定额。u 施工定额是以同一性质的施工过程最为研究对象，表示生产产品数量与时间消耗综合关系编制的定额。属于企业定额的性质，也是建设工程定额中基础性定额，属平均先进水平。u 预算定额是以建筑物或构筑物各个分部分项工程为对象编制的定额。是编制概算定额的基础，是编制施工图预算的主要依据，是编制单位估价表、确定工程造价、控制建设工程投资的基础和依据，预算定额是社会性的，属于平均水平。u 概算定额是编制扩大初步设计概算、确定建设项目投资额的依据。u 工人工作时间分为：必须消耗时间（在正常施工条件下，为完成一定产品所小号的时间）和损失时间（与产品生产无关，而与施工组织和技术上的缺陷有关，与工人在施工过程中的个人过失或某些偶然因素有关的时间消耗）。u 必需消耗的工作时间，包括有效工作时间（从生产效果来看与产品生产直接有关的时间消耗。包括基本工作时间、辅助工作时间、准备与结束工作时间），休息和不可避免中断时间。u 辅助工作时间的结束往往就是基本工作时间的开始。基本工作时间的长短和工作量大小成正比例。准备与结束工作时间是执行任务前或任务完成后所消耗的工作时间，与工作量大小无关，但往往和工作内容有关。u 不可避免的中断时间是施工工艺特点引起的工作中断所必须的时间，比如养护。u 损失时间中包括多余和偶然工作、停工、违背劳动纪律所引起的损失时间，一般是由工程技术人员和工人的差错而引起的。u 停工时间是工作班内停止工作造成的工时损失。是由于施工组织不善、材料供应不及时、工作面准备工作做得不好、工作地点组织不良等情况引起的停工时间。非施工本身造成的停工时间，是由于水源、电源中断引起的停工时间。u 违背劳动纪律造成的工作时间损失，是指工人在工作班开始和午休后的迟到、午饭前和工作班结束前的早退、擅自离开工作岗位、工作时间内聊天或办私事等造成的工时损失。u 拟定施工的正常条件包括：拟定施工作业的内容；拟定施工作业的方法；拟定施工作业地点的组织；拟定施工作业人员的组织等。u 人工定额按表现形式的不同，可分为时间定额（以工日为单位，一工日8小时）和产量定额（以产品数量为单位）两种形式u 时间定额与产量定额互为倒数。u 人工定额的制定方法常用的有四种：技术测定法；统计分析法；比较类推法；经验估计法（通常作为一次性定额使用）。u 材料消耗定额指标的组成，按其使用性质、用途和用量大小划分为四类：1:）主要材料；2）辅助材料；3）周转性材料（模板、脚手架）；4）零星材料。u 编制材料消耗定额，主要包括确定直接使用在工程上的材料净用量和在施工现场内运输及操作过程中的不可避免的废料和损耗。u 材料净用量的测定：理论计算法；测定法；图纸计算法；经验法。u 定额中周转材料消耗量指标的表示，应当用一次使用量和摊销量两个指标表示。u 施工机械时间定额包括有效工作时间、不可避免的中断时间、不可避免的无负荷工作时间。机械时间定额以台班表示，每台班8小时。u 机械产量定额，是指在合理劳动组织与合理使用机械条件下，机械在每个台班时间内，应完成合格产品的数量，与时间定额互为倒数关系。u 建设工程项目施工成本由直接成本（包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费）和间接成本（包括管理人员工资、办公费、差旅交通费）组成。u 施工成本管理的任务主要包括：成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。u 成本预测是在工程施工以前对成本进行的估算，在满足项目业主和本企业的前提下择优录用。因此施工成本预测是施工项目的成本决策与计划的依据。u 成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是降低成本的指导文件，设立目标成本的依据。u 将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。u 成本计划的数量指标（按子项汇总的工程项目计划总成本指标；按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标；按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标）、成本计划的质量指标（设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本；责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本）。成本计划的效益指标（设计预算成本计划降低额=设计预算总成本-计划总成本；责任目标成本计划降低额=责任目标总成本-计划总成本）u 建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。u 合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。u 施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等环节的依据。u 施工成本核算的基本内容包括：人工费核算；材料费核算；周转材料费核算；结构件费核算；机械使用费核算；其他措施费核算；分包工程成本核算；间接费核算；项目月度施工成本报告编制。u 施工成本一般以单位工程为成本核算对象，也可以按照工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场情况灵活划分。u 形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的，形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量应是相同的数值。u 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本（项目经理部核算）和竣工工程完全成本（企业财务部门核算）。其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。u 在施工成本核算的基础上进行施工成本分析，施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，主要是利用施工项目的成本核算资料（成本信息）与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，u 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。u 在施工项目完成后，通过施工成本考核对施工项目成本形成中的各责任者，按照项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。u 成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。u 施工成本管理的四大措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。项目动态控制的纠偏措施为：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。施工进度控制的措施为：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。u 施工成本管理的组织措施有：实行项目经理责任制；落实施工成本管理的组织机构和人员；明确各级施工成本管理人员的任务和智能分工、权利和责任；编制施工成本控制工作计划；确定合理详细的工作流程。u 施工成本管理的技术措施有：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；确定合适的施工机械，设备使用方案。u 施工成本管理的经济措施有：编制资金使用计划；确定、分解施工成本管理目标；及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。u 施工成本管理的合同措施有：选用合适的合同结构；仔细考虑一切影响成本和效益的合同条款；寻求索赔的机会。u 同一个施工项目，根据不同的深度可以分为三种不同的成本计划：以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸或工程量清单为依据的估算成本计划（竞争性成本计划）；以合同标书为依据，按照企业定额编制标准指定的设计预算成本计划，是项目经理的责任成本目标（指导性成本计划）；以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额而编制的实施性成本计划。u 施工预算是以施工定额为依据编制，施工图预算是以预算定额为依据编制。u 施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算即适用于建设单位又适用于施工单位。u 施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据，是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；而施工图预算则是投标报价的主要依据。u 竞争性计划成本带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础。u 施工成本计划是施工项目成