管理学院人力资源课程资料.doc

人力资源管理第一讲

1．课前几点说明：
1、自我介绍：北京大学光华管理学组织与战略管理系主任
2、课程简介：
第一部分：传统人事管理向现代人力资源管理的转变
第二部分：现代人力资源管理的主要内涵——管理“人”的含义
第三部分：现代人力资源管理的主要内涵——管理“事”的含义
第四部分：组织的文化特征与激励的方式
3、课程参考书
4、对同学们的要求：课程讲授内容与教材是不一样的，考试题是依据教材和课堂讲授内容而定。

2．前言
2．1人力资源管理在今日更为重要
企业生存的三个基本条件：正确的现金流；赢利能力大于银行贷款率和通货膨胀率；稳定持续的市场。
资源：tangible resources 看得见的、有形的资源
intangible resources 无形的资源，如品牌、声誉等
人力资源是最重要的无形资源，
人力资源分两种：acquirable knowledge 容易学习、模仿的资源
tacit knowledge 难以模仿的知识
其他竞爭因素越來越不重要：
u 产品与生产科技越來越易过时
u 市场国际化,政府保护不易
u 资本取得越來越容易
u 大量生产規模越來越不必要
u 知识经济的社会

2．2知识经济的含义
1、知识经济是以知识为基础的经济。
2、知识经济是以智力资源为基础，透过科学技术，进行知识的生产、交换、分配与使用等为主的经济活动。
3、知识经济是指知识经济化和经济知识化。在知识时代，知识相对独立，成为一种商品。

2．3知识经济的特性
1、知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。
2、知识服务创造的价值在整个经济的比重越来越大。
3、实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。
4、生产力改进最大的产业是资讯产业。

2．4为什么知识需要管理
1、绝大多数的智慧资本驻留在个人身上，而不是在企业中。
2、个人一般不会主动去分享知识。
3、知识存在于实做的过程中，存在于专案计划中，存在于产品和专利中。
4、我们所知道的多过于我们所能说的，让内隐知识外显化有助于知识的分享。

2．5人力资源管理与实现组织的持续性竞争优势
许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为：
1、一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。
2、即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺。

Toyota汽車公司人力资源副总裁：
“在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。...
全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是
使用這些机器的人給了公司关键性的能力。“

某公司总裁：
“许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。”

3．第一部分：传统人事管理向现代人力资源管理的转变
转变的目的
传统人事管理的基本职能
向现代人力资源管理转变的基础与过程

3．1转变的目的
• 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求
• 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变
• 降低组织决策失误率的重要措施
——全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统
——组织的扁平化、管理团队、outsourcing的含义与关系

信息的传递
3．2信息的传递

命令
信息

对于高耸的组织结构，决策重心在高层，横向沟通是辅助的，以自上而下、自下而上的沟通为主。
3．3信息的种类
• 生产信息
• 营销信息
• 财会信息
• 人事信息
信息是否准确取决于系统的完善。如果四大系统都有问题，不可能同时解决。
举例：以企业的成长、健康作为指标，对美国500强企业进行调查，决策失误率达50%。
上面的调查是未考虑领导方面的问题：
领导的问题：
1、精力有限
2、能力问题：
• 信息不同的敏感性
• 不懂装懂
3、权力问题：人的变态
4、组织沉默：报喜不报忧

3．4组织扁平化
组织扁平化不只是形式上层次的减少，实质上是决策重心下移的过程，使决策尽可能产生在发生信息的地方，以减少决策在时间和空间上的滞延。
微观单位要满足两个条件：
1、决策能力
2、从事有组织的努力
只有在上述情况下才能放权。

3．5管理团队
管理团队与扁平化是互为条件、互相支持的。
只强调管理团队，没有实行扁平化，管理团队无法建立，这种情况下的团队只是工作团队，工作团队是围绕物理、化学、机械作业形成的团队，权力行使方式不变；管理团队是软作业，权力行使方式有变化。

附：以下是老师未讲授部分内容，可供参考。

知识经济与工业型经济结构的比较

重视速度与忍受不确定性
讲求秩序与和谐
企业文化
以知识为基础；善用信息科技以累积及分享组织智慧，创造价值及企业竞争优势；强调自我服务
以人为基础；重点投资人力解决例行性、重复性问题，人事成本不断提高
服务与管理基础
掌握人才及知识－＞募集创投基金－＞开发软件系统
筹集资金－＞开发市场－＞设计及生产硬件
企业经营
报酬递增原则（用的越多，价值超高，透过分享，彼此拥有更多)
报酬递减原则（原料到产品的生产过程中存在耗损，用得越多，耗损越大，机器设备折旧越高）
经济法则
创新、弹性化生产(着重在信息、知识的创新及提供服务)
大规模生产(标准化生产)
生产模式
无形的生产要素（知识）
有形的生产要素（土地、资金、设备)
生产要素
全球化
区域型
活动范围
以知识为基础
以资本为基础
经济实体
知识经济结构
传统工业型经济结构
特性

知识经济时代的企业经营环境
• 产业创新频率急速增加
– 技术创新
• 创新资本－研发投入－关键技术－知识财产权－创新组织气候与文化
– 流程创新
• 流程资本－作业管理、知识管理、品质管理、设备管理、组织弹性
– 行销创新
• 关系资本－顾客规模、顾客再购率、合作关系、声誉

知识经济时代企业经营管理本质
• 管理主导的信息型经济取代资本本位的工业型经济
• 知识及信息已成为经济的首要生产原料
• 企业员工已成为“知识型员工”，其工作内容多为“知识型工作”
• 管理知识资产成为经营上最重要的课题　
• 企业必须转型为知识为主的学习型组织
知识的阶层
代表组织的能力与专业技能以产生产品、服务及制程以达最高效率
适当及有效的运用知识以达成绩效
有意义的信息
结构性的资料
文字、图像、事实资料

资料 (Data)
信息 (Information)
知识 (Knowledge)
专业 (Expertise)
企业智慧 (Business
Intelligence)

资料与信息的区分

浓缩(condensation)

计算(calculation)
分类(categorization)
脉络化(contextualization)

修正(correction)
信息
资料

知识的种类
• Foray & Lundvall (1996)
– 专业知识 (know what): 知识的内容
– 理论知识 (know why): 知识的研发
– 技术知识 (know how): 知识的应用
– 来源知识 (know who): 知识的来源

• Nonaka (1991)
– 外显知识 (explicit knowledge)
– 内隐知识 (tacit knowledge)

企业的知识资产
• 结构资产 (Structural capital)
– 知道如何设计可以创新、储存、转移及应用知识以增加生产力的系统，包括组织的结构及其运作的规章
• 人力资产(Human capital)
– 具备创造及知识的员工
• 关系资产(Relationship capital)
– 可使知识转化为价值的关系，如客户关系及与供应商及合作伙伴之关系

企业的知识实力
• 知识库(Knowledge base)
= 知识储存 (knowledge stock) + 知识可传递性 (knowledge transferability) + 知识创新 (knowledge creativity)
• 知识储存
– 指的是已被生产、储存及扩散运用的知识
• 知识可传递性
– 知识的学习、分享及传播的能力
– 知识网络化(Networked knowledge)的程度
• 知识创新
– 知识创新的能力
– 内隐知识转化为外显知识的速度

全球主要知识管理成功的企业
• International Business Machines
• Accenture
• Lucent Technologies
• BP Amoco
• Siemens
• 3M
• Royal Dutch/Shell
• PriceWaterhourseCoopers
• Boeing
• Mckinsey & Company
• National Semiconductor
• AMS
• Federal Express
课程简介
人力资源是现代企业最重要的资源，企业间的竞争，归根到底是人的竞争。现代管理越来越从“以事为中心”的管理模式向“以人为中心”的管理模式转变，“人高于一切”的价值理念得到越来越多的企业家的认可。现代管理者面临前所未有的挑战：如何在社会转型以及经济全球化的过程中调动每个员工的积极性以充分利用并合理开发人力资源？这就是人力资源管理所要回答的问题。
本课程主要从四大方面探讨人力资源管理的理念和方法，第一，传统人事管理向现代人力资源管理的转变；第二，现代人力资源管理的主要内涵——管理“人”的含义；第三，现代人力资源管理的主要内涵——管理“事”的含义；第四，组织的文化特征与激励的方式。

第一部分：
传统人事管理向现代人力资源管理的转变
Ø 转变的目的
Ø 传统人事管理的基本职能
Ø 向现代人力资源管理转变的基础与过程

第二部分：
现代人力资源管理的主要内涵
——管理“人”的含义
Ø 文化：管理种群、管理的旅客
Ø 理念：有机体与机械体；自生秩序与创生秩序；企业文化
Ø 知识：人力资源与物质资源的区别；人与人力资源的不可分割性；人力资源投资的特点

第三部分：
现代人力资源管理的主要内涵
——管理“事”的含义
Ø 结构：绩效与个人特性、组织环境之间的关系；结构影响行为；管理的系统思考模式
Ø 艺术：理性人与情绪人；经济人与社会人；管理水中的倒影
Ø 管理团队的技术：团队的基本概念；团队的基本特征；团队有效作业的条件

第四部分：
组织的文化特征与激励的方式
Ø 金字塔组织层级文化的迷思
Ø 组织运用的激励过程
Ø 单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症”
Ø 内在报酬的激励方式
Ø 企业组织中的“圈子文化”及其危害

梁钧平教授简介

梁钧平教授现任北京大学光华管理学院教授、博士生导师、北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任、北京大学国际经营管理研究所副所长、英国“国际人力资源开发”杂志中国咨询顾问（HRDI Advisory member for PRC）、北大纵横管理咨询公司董事、香港华润创业有限公司管理顾问、北大青鸟公司管理顾问、全国企业管理现代化创新成果审定委员会委员兼专家组成员等多个职位。
梁教授1983年获得中国人民大学工业经济专业经济学学士，1986年获得中国人民大学企业管理专业经济学硕士。梁教授曾任香港中文大学商学院访问学者（1989/10—1990/6），美国密西根大学商学院访问学者（1994/1—1995/1）和美国西北大学商学院访问学者（1998/1—1998/4）。
梁教授曾发表过很多专著和论文，专著如1997年北京经济日报出版的《人力资源管理》，1997年经济日报出版社出版《公司财务的决策与控制》，1998年北京教育出版社出版的《冲突与和谐的集合-经济与伦理》等。主要学术论文,如1998年第6期《经济科学》的“企业组织中的圈子文化-关于组织文化的一种假说”，1997年第2期《改革》的“市场经济的文化基础与构造主义的虚妄”，1996年第6期《管理世界》的“管理中的‘善’、‘恶’二员论质疑”；1997年《经济科学》第5期的“职业视野中的组织文化”等。
梁教授多次被大型企业委托研究项目，如1997年3月至1997年11月韩国三星集团的“三星SAMSUNG（中国）人力资源开发项目”；1999年7月至1999年9月韩国埔项制铁集团的“埔项POSCO（中国）人事劳务制度合并方案”；1995年7月至1996年3月的“香港华润创业有限公司中高层人力资源开发项目”；还有国家自然科学基金重大项目：“中国企业管理十大问题研究与对策”人力资源管理子课题；1999年9月-10月北京中鸿天房地产有限公司委托的“北京现代城员工集体跳槽案例分析、公司内部管理改进方案”，以及2000年2月-10月北京市政府委托的“管理人才测评系统”等。

第一讲
一、课程简介
本讲主要讲授了人力资源管理的基本框架、人力资源管理的重要性以及传统人事管理向现代人力资源管理转变的目的，并介绍了课程相关要求。

二、课程目标：
l 描述人力资源的基本内容
l 了解人力资源管理的重要性
l 描述知识经济的含义和特性
l 理解降低组织决策失误率的重要措施

三、要点提示：

有形资源Tangible Resouces、无形资源Intangible Resouces、容易模仿的知识Acquirable Resouces、难以模仿的知识Tacit Resouces、知识经济、组织的扁平化、管理团队和工作团队
人力资源管理、直线管理者、职能管理者、X理论、Y理论

四、课程预习：

l 阅读指导
1、 人大出版社出版的«人力资源管理»第1章
2、 机械工业出版社出版的«人力资源管理»第1章

l 阅读笔记

课程重点
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课程难点
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疑难问题:
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体会:
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五、课程学习

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六、个人学习问题归纳
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七、本讲思考题
请思考下列问题，并登陆网校，在“课程讨论室”参加讨论。
1、 人力资源管理如何帮助组织获取竞争优势？
2、 高层管理者、一线经理和人力资源专业人员在人力资源管理中应该扮演的角色有什么不同？
3、 组织的扁平化、管理团队与外包之间有哪些联系？

è 学习提示：为了了解你对本讲基本内容的掌握情况，现在可以登陆网校，做一下本讲的自测习题。

本节课已经学习完毕。你可以进入下一个小节的学习。à

人力资源管理第二讲辅助笔记
1．接上一讲内容
1．1管理团队有效作业的条件
1、 共同的目标
l 成员对目标清楚了解
l 认同感：个人的价值观与组织价值观一致
l 承诺感：经济契约和心理契约
举例：割黄豆的经验
2、 强调人和人之间的差异性
人与人之间的关系处理得好是资产，处理得不好是负债。
3、 坦诚的沟通：坦诚沟通的基础是信任。
4、 信任关系：信任是管理团队有效作业最重要的基础条件，也是所有管理行为的基础。
信任的特点：破坏容易建立难；
需要一个过程，行动胜于语言；
控制下的的信任无法建立。
信任关系与组织公正：组织公正，信任易产生。

1．2 Outsourcing 外包
外包是组织专业化的趋势，是组织保留核心竞争力的手段，外包有两层含义：组织与组织之间的关系，组织内部部门之间的关系。

2．传统人事管理
2．1传统人事管理的特征
1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；
2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；
3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。

2．2传统人事管理的基本职能
• 招聘
• 级别管理
• 薪资系统

3．传统招聘与现代招聘的比较
3．1传统人事管理的招聘与甄选
l 有什么样的人，做什么样的事。
l 有什么样的事，找什么样的人。
l 快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。
l 押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。
l 以社会标准代替企业标准。

3．2现代人力资源管理的招聘与甄选
在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。

工作分析
招聘规划
组织中现有
那些人才？
需要何种人才
来担任工作？
绩效评估

组织资料库

培训
预测两者是否
能够合作和
有效配合
为保证“空降部队”与现有人力
的合作，确定组织需要何种类型
的外来人才，如何甄选？如何改
变现有人力的心态？
若不能有效
配合，可导
致人际冲突、
互相独立、
“肥胖症等
问题。

3．3招聘甄选模式图解

工作分析

工作衡量

资格条件 工作内涵及指标

对个人的衡量能力 工作绩效评估

3．4现代人力资源管理招聘应具备的理念

请大家评价下面的结论：“智商令人受聘，情商令人升职”

美国一个有关企业聘用MBA的要求的研究表明，企业最需要MBA具有的三种能力是与人交流的能力，处理人际关系的能力和开创精神。你在企业的地位越高，这些能力就越重要。

另一项研究发现，如果将纯专业技能和情感能力区分开来，并比较其相对重要性，情商是最重要的。该研究发现导致成功的必不可少的三种能力中，有两种是情感能力，分别是可信任性和合作能力。

Intelligent Quotient 智商 IQ
Emotional Quotient 情商 EQ
自我意识能力、 自我控制能力、对自己情绪的了解、对他人情绪的了解、自信与自我激励、专注力、社交能力。
每个职位需要不同的情商。例如，一个跨文化的战略联盟企业的CEO，应具备冲突管理的社交能力。一个改制企业的CEO应具备同理心和鼓动变革的能力。
由于我们自己的行为会对别人产生什么样的影响，很难有一个清醒的认识。所以测量我们自己的情商很难。因此这也是全方位评价如此重要的原因。这种方法使我们对自己需要改进的方面有一个清楚的认识。

3．5避免招聘中的陷阱
1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭