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关于我厂发展的一点思考
关于我厂发展的一点思考
新春伊始，万象更新。新的一年又开始了，我们的检修公司逐渐走向成熟、稳健、厚重。我们经历的一些风风雨雨、酸甜苦辣，都将帮助我们不断修正管理思路，不断完善管理制度，形成检修公司特有的文化底蕴。回首过去的一年，真是思绪万千，千言万语不知从何谈起，便化作这一块块字码。希望您在工作闲暇之余，能够得到一点点思路的开拓，如果没有可取之处，也望您海涵，原谅这个不成熟的我，请您一笑而过。
蒙您抬爱，多次在厂会上资以政事。其实很多时候，我也有很多话想说，但由于业务职责、场合、理念等原因，不合适说。但如果不对您的工作进行支持，我也愧对于您，愧对于检修公司。
一、何去何从——总体思路规划。
我厂的工作要想做的好，无非就是几条。技术有保证，职工愿意干，干部有办法，领导有夸奖。
技术有保证，就得一步一个脚印的做好培训。可不是简单的上上课，发本书，考个试，交个论文那么简单。机械靠手法，电气靠思路，没别的。怎么样才能提高手法、思路呢，必须实际的练，实际的奖，实际的在检修中提高。
职工愿意干，就得在收入上，在职工心气上，在职工的幸福感、荣耀感、私利感上满足职工。让职工觉得上班值，上班高兴，上班就是比不上班的强，比其他单位的要强。抢着干。
干部有办法，就是要求自班组到厂级的干部，对下能服众，能对
下传递压力、安排工作，能够给下面带来实实在在的好处；对上能够给检修公司带来实实在在的利益。无论什么样的主义，利益是永恒的追求。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。只是亲情、爱情、友情、义气、公气的影响越大，对利益的依赖越小罢了，但绝摆不脱利益的羁绊。任何伟人、领袖、圣者都不能。所以作为干部，必须务实，不做无谓的口舌之争，只做扎实的利益获取者，弄来一点是一点，这样我厂的利益才有保障。
领导有夸奖，就是领导的认可和支持，决定了领导在我厂需要的时候得能否“挺”我们。在保证实际工作的基础上，这方面的工作，一要公关，二要造势。造势，就像载舟的水一样，船再结实，再漂亮，没水托着，也走不远，走不好。一个人的成功，首先自己得行；其次是得有人说你行；再次说你行的人，他得行。
二、具体业务上的建议。
1、为了保障技术水平与收入挂钩，工作态度与收入考评挂钩，就必须实现数据统计的多元化。
几乎所有企业，所有领导都在说按劳分配，按能分配。但具体怎么做。如何实现。这就得做大量细致的工作，特别是在奖金分配、业务考评时，掌握大量的准确的一手资料（包括技术水平、在实际工作中的贡献、实际的复出等等），然后按照实际贡献实际分配。既保证大的基数平等，又得在技术态度层面拉开差距。
具体效果以下表为例：
12月奖金奖惩明细序号1奖惩原因奖惩明细12月11日，厂优秀班组验收，甲班擦氨水张帅+10，李锋+10，王秀芬泵玻璃。+10，刘国玲+10212月15日，王秀芬补岗位操作规程记录。王秀芬+20312月17日，孙万海开会请假。孙万海-30412月24日，商宝新、王庆花修鞋套。商宝新+70（王庆花+20）张帅-20，刘亚生-20，朱志星512月份通讯报道，甲、丙、丁班没交。-20李金峰-10，王秀芬-30，王秀6纠正11月份奖金错误，多扣少补。英+3012月8日白班，12月9日夜班。李金峰、7李金峰+65、李志海+50李志海替班。刘亚生+250，丁志宝+100，8全月丙班缺人，只替班两次。高凤来+50，王秀英+50（武雅玲+10）朱志星+100，李金峰+100，9全月丁班缺人，无人替班。商宝新+262（王庆花+30）本月优秀班的结果为：中控甲班。原因如下：
1、班组活动响应积极，组织有力，成绩突出；
2、12月15日，王秀芬全10月补岗位操作规程记录；
3、12月11日，张帅+100厂优秀班组验收，甲班擦氨水泵玻璃；
4、张帅发表通讯报道一篇。四班中甲班综合积分最高，因此获奖。刘亚生+166，李志海+200，11补发上月奖金。张帅+200，朱志星+200。12刘亚生优秀员工。刘亚生+100这是我在焦化第一炼焦车间担任中控组长时，2008年12月份的奖金公开表。请您注意，即使做同一项工作，得的奖励却不一样。比如第4、7、8、9项，这是因为同样的工作，他们付出的努力，做的贡献不一样。就必须体现出来，哪怕很少。这与职称、专家、技师、学历、职务没关系，就靠实际贡献。既提高了多劳者的积极性，又刺
激了少得着，同时奖金仍旧是那么一堆。
但想要做好这点，就必须提高数据统计的多元性。特别是厂级管理者，我们很多时候不知道现场的具体情况，就没办法精细的拉开考评差距。
为此我建议，今后科室下现场，就得考评某次检修中的人员情况，下一次记录一次。肯定不能全面，但是对职工一个积极信号，让职工觉得厂里在关注他们，厂里知道孰优孰劣。他们也将欢迎，并尊重科室人员下现场。
具体执行：
检修科。考评重点检修中的检修明星、检修亮点，考评重点检修项目对某些骨干的依赖度，考评某人解决问题的能力。适当奖励。优先评选先进。
生产科。考评抢修中的领导到位率，抢修效率，抢修协调的态度和手段。经常到现场的领导、骨干，适当奖励。优先评先。
技术科。考评重点技术难题的攻克中，谁的贡献大，谁是哪些方面的专家。每一方面的专家，加一颗星。多能多星。每颗星每月适当补助。但带着某一领域专家星的人，必须能够解决实际问题，如果解决不了，按次数酌情减星。进步大，解决问题能力强的，酌情加星，形成我们检修公司特有的技术评判制度。拉开差距。
安全科。就是考评在实际工作中能够纠正职工不安全行为多的人和事，逐条记录。优先评先。先进可以空缺，但不能滥发。否则就失去了评先激后的作用。
2、必须尽快建立检修公司的数据库，这是逐步优化管理的基础。数据库的建立，没有必要上来就充实多么多的数据。但必须先把架子搭起来，逐步填充，有一条是一条。必须尽快把表格、元素、调用手段、权限、数据筛选模式确定。
数据库可以包括设备种类、故障类型、检修人员组织、故障的判断思路过程、检修时间、专家等等。这就是一个标准，我们可以不断地对标，不断地提高标准，提高要求，丰富故障解决方案，使抢修组织更快捷更到位。可以为日后工时管理和人才库打下坚实基础。
如果有空间，最好检修故障抢修的实物库，将实际损伤的各类元件进行搜集，描述，增强培训价值和意义。
3、经验和工具的双提升。
检修和抢修过程中，经验和工具是两个重要的抓手。怎么能够将好的经验总结出来，流传下去，推广起来；怎么能够打造衬手的工具，是日常检修准备的重点。所谓“三分检修七分准备”，就是如此。
可以广泛征求“检修金点子”，要求有推广性，又普遍意义的。可以适当奖励，如果效果好，甚至可以是激奖。比如高效、灵活的程序模块、比如通过多年经验总结的检修数据（温度、振动、手法）等等，只要能提高的，就可以。也没必要写得多标准，只要职工看得懂，学得快，好操作，就行。记得当年教岗位工换变送器，我是这么说的“关截门，拧盖，拆线。线接对了有显示，错了没显示。两颗线不能碰到一起。”既好记，又好操作。如果我说“先关一次截门，然后将变送器仪表端盖拆开，正负极不能接反，电压是24v……”，恐怕学
习效率就大大下降了。
工具不一定买的就好使。可以自制，该加长的加长，该磨薄的磨薄，该改造的改造。举例来讲，为了提高扒皮带效率，就可以钻研是否能够改造撕皮带机。无非是爪子宽一点，压强大一点，功率高一点而已么，可以开展专项技改活动，先成功的，效果好的奖励。依次类推。对那些经常性的操作，进行适应性改造。提高检修效率。焦炉有几百个旋塞，旋方口径都一样，旋转时阻力大，就可以自制固定口径的套方板子，板子把加长到一米五，提高杠杆力。比报计划来的好得多。
4、修旧利废的判定。
既然公司要求我们修旧利废，并设有考核指标。我们就必须有规范的界定和流程。什么是旧和废，谁来界定，怎么界定。如果这点不确立，我们终将是生产厂的后手，而不是我们自己的先手。这条“红线”确立是我们终将进行的一战，无法避免。而且时间拖得越长，对我们越不利。因为现在正是政策的制定期，一旦这项制度模棱两可的运行了一段时间，许多事情就成了定式了。届时处室和生产厂就可以说“按原有模式运行了”。
我们必须咬定，只要是从生产线上替换下来，不管何种原因，都属于废旧行列，如果检修公司通过努力，将废旧设备恢复到能够满足在线使用，那么就认定为修理成功。届时应该按照设备的价值、损耗、年限制定相应的返价比例，折算成检修公司创造的效益。至于设备故障时是否从线上撤下来，就是生产厂决定的了。那就是设备管理与生
产秩序的博弈了。我相信，在生产优先的原则下，是不会给太多的在线修理时间和机会的。
至于我们的想法和诉求机动处是否认可，就需要我们晓之以理动之以情的公关了，用尽一切手段必须拿下，这是检修公司生死攸关的大事，寸步不让。相信我们对检修系统的重要性来说，机动处必须充分考虑我们的要求。
5、穷则独善其身，达则兼济天下。
这句话用在这里，我想表达的意思是。如果周边制度合理，管理有序，大环境适合以常规模式发展，我们就按部就班的发展；如果周边管理效率低下，环境混沌而我们没有能力去改变，企业发展的思路模糊，那么我们可以尝试着做小岗村，做深圳，再不济也得像抗战时期的八路军一样自谋生路。手段只要合法就可以，公司的规定可以放松，都是人定的么。只要我们走的好，相信公司领导也会模糊支持的。
我们可以以车间、科室为单位，自主承担一部份编外业务，逐级提取管理费，逐级提供服务和便利，逐级创效。只要效益达到一个合理的临界值，就能够有效规避风险。一旦走好了，也许还为宣钢探索出一条新的发展道路。而且我们职工的收入也会大幅提高，检修公司整体形象和凝聚力才会增强，我们的工作才会事半功倍。
三、几点不入流的想法，未必尽信，搏您一笑而已。
法家对中国的管理模式有一句经典的论述。他们说，国家，要想管理好，无非是“法、术、势”三点。我深以为然。法，就是制度，合理高效严格的制度，是一切管理的基础；术，是指管理者在实施管
理过程中的手段，制度是基础，是底线，但不是处理万事的唯一准则，管理者要审时度势，合理进退，才能运用好制度，才能圆满解决问题。仅仅靠制度的死硬，往往只是激化矛盾，没有什么实际效果；势，形势，大势，士气，拥护程度。“水能载舟，亦能覆舟”，任何工作都需要有人支持，有人拥护。其实说白了就是政治宣传、发动。
从上面三点出发，我认为今后在以下几点应该把握：
1、法。制度应当保持唯一性，稳定性，刚性。
制度一旦制定，并通过。就必须不折不扣的执行。而且不能够随便的因为别人的意见而改动。有意见，讨论的时候可以提；当时不提，就行同认可，执行起来就如同法律。如果管理需要手腕灵活，可以不窠臼于制度，可以网开一面，但前提必须是违规者承认制度的正确性和尊严性，保证不再违反。如果制度确实有瑕疵，也应该先执行，后修订。让违规者行为上受到处罚，思想上得到疏导。
制度的刚性，决定了检修公司是否真正成为管理集中的单位，是保证“中央集权”的重要手段。我厂虽然从几个生产厂吸收了部分单位过来，但由于长期在生产厂形成的管理思维惯性、目前仍然与生产厂长期交织在一起、部分管理职能与生产厂重叠等原因，许多领导干部多多少少受生产厂影响，总爱胡乱比较，总爱借着主体厂对检修公司说事，总爱指指点点。当然，言论自由是一种权利，提的建议合理，我们也应该虚心接受。可如果言行没有导向，必将使检修公司管理权威弱化，分化了凝聚力。为此，我们就要积极的形成检修公司自己的管理文化，不管当时愿不愿意接受，但随着制度的不断强化执行，让
我们的干部职工必须形成自己是检修公司一员的概念，心都归到检修公司上来，真正达到凝心聚力的效果。
管理制度的刚性，是上述目标的基础性保证。
2、术。合众人之私，成企业之功。（语自曾国藩）
我认为，术不是算计谁，也不是占谁的便宜，而是为更多的人解决他们关心的问题，让他们真心为检修公司好，为检修公司出谋划策，为检修公司发展出力。
人，为了什么活着。信仰。享受。收获。名利。都不是。人活着就是为了一种幸福的状态。每个人都有权利追求幸福，而且谁也阻止不了。改革开放前，物质条件不好，可人们都很幸福；现在的社会，贫富差距大，可有的小市民却很幸福，有的大领导、大老板也未必幸福。我们怎么样提高我们职工的幸福感。职工想多挣钱，少干活，干部想多升职，多挣钱。这是和尚头上的虱子，明摆着的。但钱、活、职位都是那么多，不会自己增多的，怎么满足大家的需要。
我认为：
①、奖金分配上，要采取多名目，多考虑个人特点的策略。我们没有必要将奖金固定在几个点上，可以从大堆里提出一部份考虑职工的精神需求。其实羊毛出在羊身上，但是却让职工感受到了精神上的慰藉，感受到厂里关心职工。也许我们会担心职工有非议，但只要我们分配公平，严格以事实为依据，不厚此薄彼，严格公开，加强宣贯，职工是欢迎这种做法的。其实职工是欢迎奖金细化，而不是模糊化的，这样职工才真正的有积极性，肯付出，肯创造。
②、多让干部职工体会企业带来的私人实惠，只要不违反原则。以生产科所管辖的车辆为例，如果是工作需要，我们就按照既定的制度严格控制，保持制度的刚性；如果是私人特殊原因需要，只要不影响生产，只要不对企业造成损失，生产科一般都尽最大的力量进行满足。虽然有公车私用之嫌，但却给受益者以温暖，一点一点地凝聚起人心，让他们体会到我们与主体厂的差别。其实这类的事情很多，只要我们了解职工的需要，打破一些陈规，能够做很多事情。再者，逢年过节对下面下发的节钱、节礼不可少。形式可以适当丰富一点。现在，中国的老百姓通过网络等渠道，了解得事情越来越多，思维越来越活跃，要求越来越高，不发东西挨骂，发不合适也挨骂。这其实正是民智将开未开之时。作为管理者，我们应带在职工“开”的地方多满足，在“未开”的地方多提取，以达到收支平衡。钱从大堆里出，再发给大堆；东西的种类要多，数量要多，质量要可靠，品质可以略低。
③、根据工作岗位需求，塑造不同的管理性格。一个企业的领导周围，肯定存在这几类人，“牛”、“马”、“猴”、“狼”。
牛：就是积极肯干，刻苦努力，耐力强的人，是企业的根基。马：就是长于谋略，长于突破一点，长于创造的，是企业的双翼。猴：就是聪明睿智，长于人际关系，长于沟通协调的，是企业的润滑剂。
狼。就是执著管理，敢于亮剑，敢于得罪人的，是企业的脊梁。这几类人都是企业成功必不可少的，只要将合适的人放在合适的
地方，企业就会加速发展，否则就会迟钝，甚至减速。
比如，如果让一头牛去干马的活，前进速度不能保证，虽然凭借牛的毅力，迟早会到达目的地，但却失去了发展的锐度，错失了机会。
如果让马去干牛的活，短期可以，时间一长，惰性就出来了，由于毅力不足，导致这项工作不能长久。
如果让猴去干狼的活，人际关系是没跑，可也没有了管理的刚性。如果让狼去干猴的活，由于它过于刚正，只会矛盾丛生，处处让人掣肘。
……
当然，如果一个人有上面四种属性，那是最好的。工作起来拼命，思考起来睿智，管理刚柔相济。但毕竟是少的。我们不能决定我们摸到的是一副什么样的牌，但我们能做的，是将牌打好。首先尽量安排合适的性格到合适的岗位，其次，如果没有办法，就要为岗位打磨其人员的属性。
④、调度的狼性培养。
调度的职能，除了日常协调和抢修组织之外，很重要的一环就是实施厂领导的管理意志，维护现有制度权威，无论这个制度当下是否完全正确，这不是是非的辩论，而是权利的掌控。可以说某种程度上就是“近卫军”。试想，如果厂领导整天因为这样那样的小事批评车间，批评车间领导，无异于将所有矛盾扯到自己身上。届时就是去了管理上的回旋余地。最好的做法就是让调度通过现场督导、通报等手段冲锋陷阵，打压车间的不正确态度和盛气凌人的气焰，避免车间做
大，避免部分人尾大不掉。而厂领导所要做的就是通过调度与车间的“纠结”，判断事情的正误，为下一步修正政策提供回旋余地，避免直接冲突，避免影响领导权威。只有如此，才能既保证车间工作积极性，又不会让车间失去管控。
调度在实施上述职能过程中，就必须具有狼性，可目前调度具备上述气质的属于少数。这就需要培养调度的狼性。我的方法是：坚守原则，适度放纵，工作力挺，结果严格。坚守原则，是要求调度在工作过程中，要保持对工作的尊重，所有行为的目的是为了达到厂里所需要的工作效果，不能离心离德，不能刻意刁难，不能公报私仇；适度放纵，就是适度的放松调度在工作之外的要求，让他们有一种优越感，有一种痞气、霸气。这是最关键的一环，也是最不被理解的一环。但我认为只有做到这样，才能够培养调度果敢的对所有检修公司干部职工下达调度指令，减少顾忌，才能威慑住接受指令的人。所以日常调度用车、饮食、电话用语等方面，我在刻意放松。其实各厂都有类似的行为。炼钢厂调有厨房、电视；运输部有床；炼铁厂调说话时的语气一直保持高压态势……这是调度必须的气质；工作力挺，结果严格，是说无论调度当时做的对还是错，只能从生产科内部考核，对外，我必须力挺调度的指令，而结果，必须达到《调度条例》的要求。
我估计这样的行为，肯定会招来各式各样的流言蜚语。没有办法，俗语说的好“听喇喇蛌叫就不种山药了。”我希望您能够理解，也希望您能够支持我们的理念，遇事多支持我们一点，最好是偏袒我们一点，呵呵。哪怕是错的，下面我们与车间可以再沟通。
⑤、利用私心，成就检修公司。
检修公司的利益范围，其实大部分是处室划定的。我们就得利用处室人员各自的私心，最大范围的扩展检修公司利益。机具费用和消防费用的宽松环境，得益于生产科能够想办法处理一些公关费用；现场管理的口碑和认可，得益于我们拥有检修资源，这是生产处亟需的，而其他单位不可代替的。有些人靠资金投资，而有些人就靠自己手中的权力投资，以获取回报；有些人评价你，是根据你的能力和贡献，而有些人却是根据你是否对他的前途有利。虽然很厌恶这些行径，但我们也很无奈，这是社会主义初级阶段的现实。如果我厂各个口都有条件去如此公关，我觉得我们的收获将远远大于我们的复出，甚至是几十倍的回馈。特别是宣传口（文章发表）、技术口（技术资源、认证、收获）、检修口（工作量、政策、额外收入），尤其重要。因此，我厂能否予以变通考虑。至于方法方式，生产科可以一起想办法，找路子。
⑥、生产科一点点自私的构想
我想，既然生产科更名为生产施工管理科，能否增加一点点业务，一方面增加点生产科的实际工作量，一方面解决部分有能力但家里经济条件不好的职工的收入。
我这个想法的来源，是公司有意向将托幼公司的部分维护交由检修公司维护。如果真的达成，我建议由调度那些班组长、工长们，自愿组成检修队伍，进行检修维护，挣取一部分收入。当然，业务的承揽、分配、记录，收益的分配，由检修科执行。生产科不参与。生产
科只组织一个小的队伍。这个队伍的构成，有熟悉业务的原来的班组长、工长，也有机具的支持，实在不行可以走其他途径获得民工支持。特殊情况可以临时调度车间人员支持，为其支付劳务费么。今后，不仅托幼公司，我们检修公司承揽的业务越来越多，我们的这支队伍可以作为其中的选择。当然，作为中层干部，不能提取一分钱，可以由检修科和厂领导把关。
提出这个建议，除了检修公司发展的需要外，还有私心。赵学军，鉚焊组长，可家境紧张，孩子在天津上学，欠债一万；杨灵宣，工长，老经验，家里两个孩子，收入也很紧张；刘俊，组长，家境紧张，多年报特困；温涛，钳工组长；闫金明，有机加工经验，家里外债较多，妻子不在本地，整天无所事事；逯文生，有过承揽业务的经历，可以协助公关；罗彦龙，老电工，妻子重病，生活拮据；张哲，离异二婚，带孩子，生活也紧凑……种种以上，我觉得我们应该做点什么，既利用了他们的能力，又为他们解决生活问题，而且能给检修公司摸索一条新路，而且比车间去做的舆论风险小，人员容易控制，觉悟都比较高。
如果您觉得可行，我建议将安全科李辉调来担任生产科施工队长。原因如下：
1、目前在安全科没有业务承担，其人又调动意向，留着浪费；
2、业务水平高，且有管理经验；
3、其人性格豪放、务实、不羁，适合于外放管理。
如果以上都可行，我可以联系候清，让他提供一两间房。李辉、刘俊入住，按业务要求随时组建临时检修队。
3、势。真正让职工理解我们的工作。
目前职工的种种非议，并非是职工的恶意，其根源往往是职工与管理层缺乏沟通。
您的为人，正直、亲民、体恤职工疾苦、讲义气、好任侠。但是，负责为您向下传递信息的干部们可不都是。有“好事”，他们会揽到自己头上，决不会说是经理如何如何，厂里如何如何；有“坏事”，他们就会说，是上面压下来的，他们也没办法，甚至还会跟着骂几句厂里，骂几句领导；而且某些干部的作风行为本身就让职工不满意，怎么能让他们将厂里的意志传达到职工心坎里。也许这部分人，干活可以用，传达精神不可用。而作为厂级人员，平常最低层的接触，就是班组长、骨干，历次座谈会不都是么。选人就选会说的来，都拣好的说。可防民之口，甚于防川啊。没有正确的反映问题的途径，就要走不正常的途径，势必给我们的工作带来负面压力。
为此，我们得发挥党群系统的作用，仿照迟总设立的总经理联络员制度，可以建立民意调查员或意见收集员。让矛盾、意见得到合理的宣泄和传递。好的意见我们积极改正，积极回复；由于立场、站位导致不很合理的意见，我们要解释清楚，做好心理辅导工作。
这些民意调查员或意见收集员，必须由党群选定，而非车间推荐。这些人，必须真正的理解厂里的做法，而且形象要亲民，而且敢于担当，敢于在不同意见面前坚持自己的立场。而约谈的人，由厂里随机抽取，不分年纪，不分性别，不分工种，不分业绩，不分口碑，只要他长着一颗心，我们就可以理解他。形式上，要秘密联系，内容保密。
公布信息反馈时，不能带名带姓，要模糊处理，统一立规。
美国大法官布伦南说过一句很精彩的话。“错误在自由评论中是绝对无法避免的，犯错误的权利必须受到法律的保护，因为真理传播需要这种生存空间。”
我们不要过于在意别人说什么，而应该将我们自己做好，然后很好的宣传出去，让职工理解。那些错误的传言、论调，就是我们印证自己政策的最好的土壤。
思绪混乱，言尽于此。胸中虽有千言，笔下却无一策。望领导，斟明勘误，原谅年轻人言语的唐突。
祝您身体健康，事业腾飞。
韩旭
2012年2月4日
公布信息反馈时，不能带名带姓，要模糊处理，统一立规。
美国大法官布伦南说过一句很精彩的话。“错误在自由评论中是绝对无法避免的，犯错误的权利必须受到法律的保护，因为真理传播需要这种生存空间。”
我们不要过于在意别人说什么，而应该将我们自己做好，然后很好的宣传出去，让职工理解。那些错误的传言、论调，就是我们印证自己政策的最好的土壤。
思绪混乱，言尽于此。胸中虽有千言，笔下却无一策。望领导，斟明勘误，原谅年轻人言语的唐突。
祝您身体健康，事业腾飞。
韩旭
2012年2月4日
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