医药主导产品的销售终端整合运作.doc

第四章
销售你的优势：主导产品的销售终端整合运作

从1996年到现在，我们妙行营销顾问机构与多家医药保健品企业进行过长期合作。作为妙行的首席营销顾问师，我在这些企业担任过各种职务：策划总监、营销总监、首席营销顾问、甚至是总经理。在所有业务中，最大的压力往往来自产品销售通路的开发和维护。
在中国医药市场，医药产品的销售通路主要由两部分组成：
· 商务销售渠道：主要是从事批发经销的分销商。
· 产品销售终端：主要是专业医疗机构（医院）与药品零售机构（药店）。
无论企业采取怎样的产品分销策略和模式，都应该用下述三项指标来衡量分销运作的实际质量：
· 第一，产品对目标市场的接近程度与速度；即：产品对目标市场的有效覆盖程度，以及产品从企业到达销售现场的周期速率。
· 第二，产品的销售规模与速度；即：商务渠道与销售终端的销售数量与销售的周期速率。
· 第三，现金收入的有效流量与速率；即：企业的现金收入的流量与周期速率，以及现金收入、应收帐款、呆坏帐款的比例。

目前在中国，制药企业往往要在营销总体费用中拿出50%以上的比例，用于销售通路的开发、维护与管理。但到头来却发现：
· 产品无论是畅销还是滞销，经销商永远是怨声载道。
· 很多地区市场的终端销售网络不合理，无法形成对目标市场的有效覆盖。
· 企业的费用投入越来越多，但还是难以争取到经销商、医院、药店、医生和药店营业员的通力合作。

在这一章中，我们将从OTC的角度，对药品零售终端的竞争发展趋势进行简要的分析；并对主导产品销售终端整合运作的策略和技术，阐述我们的见解。
至于医院市场与零售市场一体化营销的策略与技术，我们将在第六章进行专门的阐述。

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药品零售终端的竞争发展趋势

在未来一个时期内，零售终端的竞争格局将会结构性变化。变化的趋势将呈现出4个主要特征：
1 零售终端对企业的营销控制力会越来越强，造成企业的零售终端维护成本越来越高。
目前，零售市场的竞争重心正在向连锁化和网络规模转移。城市的零售市场越来越集中在少数实力强劲的医药连锁机构手中。这使得它们对制药企业的营销控制力越来越强，造成企业的进店门槛大幅提高。

2 零售终端之间的竞争，将会越来越严重地削弱制造企业的商业效益。
自2000年以来，零售终端的竞争越来越惨烈。零售企业在拼命打规模战、服务战的同时，还在拼命打价格战。无论它们在哪个方面展开竞争，都会对制药企业的商业利益构成严重的、直接的威胁——
· 规模战：医药连锁机构的跨城市、跨区域经营，往往会导致产品现有的经销网络面临崩溃的局面。——因为，医药连锁机构采取的是统一进货制度。区域经销商根本无法向当地的医药连锁机构的分店供货。这样一来，经销商的商业效益就会受到损害。他们会因此退出，或要求企业给予补偿。
· 服务战：医药连锁机构在进行服务竞争时，往往会强制企业提供倾斜性支持。企业夹在竞争者之间，谁也不敢得罪，显得无所适从。
· 价格战：医药连锁机构在进行价格竞争时，企业受到的危害最深重。因为，无论是折扣销售还是药店会员卡销售，都会使企业的产品价格体系面临崩溃的局面。

3 实力强劲的制药企业会有意助长零售机构抬高进店门槛，以此来扩张自己的终端竞争优势。
零售机构抬高进店门槛，实力强劲的制药企业虽然也会因此增加费用开支，但是它们还是会助纣为虐。因为，门槛的提高，会在零售终端扼杀掉一批实力相对弱小的企业。这样一来，等于借零售机构之手，兵不血刃地解决了一批竞争产品，有利于它们实现对市场的寡头统治。
4 会有越来越多的制药企业尝试直销或建立自营零售网络的道路。
随着上述三种形势的发展，将会有越来越多的制药企业关注直销或建立专营网络的道路。然而，这是两条崎岖难行的道路。
· 直销：对企业的产品线规模、经营管理架构、人力资源结构、商业风险管理等诸多方面，具有极高的要求。这就是为什么这条路上行者众而成者寡的原因。
· 建立自营零售网络：比起直销模式，建立自营零售网络对企业的要求就更高了。从相关主管部门了解到：虽然现在有不少制药企业开始涉足医药零售市场，但真正盈利的企业还不到20%。

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终端整合运作基本策略之一
以自控式经销为基本策略，
在目标地理市场建立优势销售网络

在医药保健品市场，生产企业与经销商之间存在着一条悖论式的纽带：相互合作的同时相互对抗；相互依存的同时相互背离。
因此，在销售渠道开发与维护上，需要解决的核心问题是：
· 建立一个怎样的销售渠道架构，可以保证企业的营销战略和技术得到切实的贯彻，在销售渠道方面形成竞争优势？
· 建立一个怎样的销售渠道架构，可以充分利用终端的资源，使企业的营销费用得到最优化的使用？
· 建立一个怎样的销售渠道架构，可以充分调动经销商的积极性，使整体市场得到长期稳定的发展？

对此，通过多年的研究与实践，我们探索出了一种以自控式经销为核心的销售渠道策略：
· 首先，企业应该对一个区域的中心城市市场进行自主运营，直接向连锁机构和重要的独立药店直接供货。同时，以业务分支机构的管理方式，建立业务团队。
业务分支机构的第一项使命是：在总部的营销整体规划的指导下，运用整合营销传播的策略和技术，形成产品在中心城市的销售快速增长。
· 然后，在周边城市和地区建立由经销商组成的销售网络。
业务分支机构的第二项使命是：负责这个销售网络的协调与管理。

自控式经销能够给产品市场发展带来的好处主要是：
第一，对中心城市市场进行自主运营，有利于企业将这一区域市场的命运掌握在自己手中。
第二，一个区域市场往往受到中心城市市场的辐射和带动。同时，中心城市的媒体宣传往往能够覆盖整个区域。这就给经销商在周边城市和地区的经营，创造了稳定而有利的市场基础。经销商的经营风险可以大幅降低。——经营风险是经销商一切对抗和抱怨的源头。经营风险降低，他们的经营热情、能力和经验自然会焕发出来。这会极大地提高周边城市和地区的市场成功率。
第三，中心城市市场的自主运营，可以使企业的销售利润率得到增加。这有利于企业对这个区域市场的持续投入，有利于在整个地区市场建立长期的竞争优势。
第四，业务分支机构可以凭借中心城市的市场影响力，在经销商中间建立市场管理权威，对产品价格、渠道政策等各个方面进行实施有效的调控。

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终端整合运作基本策略之二
销售终端整合运作的五项基本原则

在未来一个时期，无论是医院市场还是零售市场，终端竞争将会越来越复杂，越来越激烈。在这种形势下，要想在对顾客购买行为的影响与控制上，超越你的竞争对手，实现真正的终端竞争优势，需要注重下面的5项基本原则。

基本原则1：在零售市场与医院市场之间达成有效的协作与互动。
在西安杨森， OTC产品有两种市场推广模式：
第一种模式：在产品上市初期，先以医院市场为主要推广市场。待产品初步建立起产品知名度和品牌影响力之后，再全面进入零售市场。——达克宁、吗丁啉就是这种模式的典型成功案例。
第二种模式：在产品上市之初，就以零售市场为主。在广泛建立起产品知名度和品牌影响力之后，在相机进入医院市场，进一步扩张产品的市场销售空间。——采乐是这种模式的典型成功案例。
· 在大多数制药企业，处方药和医院市场是最主要的核心业务。处方药的销售贡献要远远大于OTC；医院市场的销售力量也远远强于零售市场的销售力量。
· 很多制药企业涉足OTC市场，目的之一是通过OTC的大众媒体宣传，扩大企业和品牌的社会知名度，促进包括处方药与医院市场在内的所有业务。
· 目前，在中国，一些OTC产品仍然被纳入医保药品目录。院线仍然是OTC产品的重要销售通路。
· 虽然有3/4的消费者表示不情愿在医院的药房买药，但是，还是有接近1/2的人在买药前希望从医生那里得到建议。
因此，以OTC为主导产品，并不意味着对医院市场的放弃。相反，在营销运作中，只有在零售市场与医院市场之间达成有效的协作与互动，才能真正实现主导产品的市场全面发展。

基本原则2：在你所选择的医药零售机构之间，最好不要存在恶性商业竞争。
以往，在评价零售终端的建设情况时，第一个被提及的指标往往是铺货率。
在终端开发上，大多数企业都有一种倾向：只要是能产生销售的卖场就要去占领。这种倾向给企业带来的商业危害是非常巨大的——
· 你选择很多医药零售机构，就意味着自己放弃了主阵地。——因为，你不可能跟任何一家形成战略合作伙伴的关系。你必须照顾每家零售机构的利益和情绪。所以，除非你有美国家庭产品公司那样的实力，否则你几乎不可能在零售终端竞争中打出重拳。
· 如果你选择的医药零售机构之间存在着直接的、激烈的竞争，那么你就要遭殃了。——无论它们打的是规模战、服务战、还是价格战，都会强制你作出倾斜性支持。结局就是：由于你无法作出倾斜而遭到它们的厌弃。

基本原则3：尽量与重要的医药零售机构达成排它性的战略合作伙伴关系。
在零售终端的开发与维护上，制药企业首先应该进行观念与战略的更新：不再单纯追求铺货率，而是与零售市场的主流势力达成战略合作伙伴的关系。
与一家举足轻重的医药零售机构达成战略合作伙伴关系，企业可以获得下述重要的市场利益：
· 在进货、结帐等环节上得到优先照顾。
· 在营业员接待顾客时，使产品得到有力的推介。
· 在产品展示、终端宣传、促销活动等方面得到许多机会和便利条件。
战略合作伙伴关系不是靠一纸契约实现的。它需要你作出悉心的培育。尤其是在它们遇到困难的时候。
2003年，SARS肆虐期间，几乎所有企业都从终端撤走了促销员。当时，我正在北京金蓝鲨生物医药技术开发有限公司，担任首席营销顾问兼总经理。我亲自出面说服我们的促销员照常上岗。这为医药零售机构提供了切实的帮助。结果，SARS过后，它们要么拒绝其它企业的促销员重新上岗；要么大幅提高了重新上岗的费用，同时警告那些企业，不许跟金蓝鲨产生恶性竞争。

基本原则4：不要将终端宣传和促销孤立化，要将它们视为整合营销传播的一部分。
目前，很多企业存在着一种奇怪的现象：营销传播由市场部或策划部负责，销售渠道与终端宣传-促销由销售部或销售公司负责。这些部门之间往往存在着部门壁垒，造成的结果是：销售经理和业务人员不知道公司下一步会做哪些市场宣传；策划经理和他的部门人员则对终端的促销活动所知甚少。
不要将终端宣传和促销孤立化，要将它们视为整合营销传播的一部分。
整合营销传播的作用是：在顾客到达终端之前，完成对他们的市场教育，使他们产生购买的兴趣和倾向。
终端宣传和促销活动的作用是：完成最后一击，将顾客的购买兴趣和倾向转化成实际的购买行为。
因此，在终端宣传、促销活动与其它营销传播行为之间，要形成一致性和互动性。——终端宣传和促销只有站在其它营销传播活动的肩膀上，才能产生强劲的实际促销效果。

基本原则5：重视医疗保健的新发展趋势，率先与新型医疗保健机构达成市场战略同盟。
2000年以后，在北京、上海、广州等城市，涌现出两类新型医疗保健专业机构。它们诞生的时间虽短，但是已经对这些城市的居民、尤其是中等收入以上的居民的医疗保健，产生了明显的影响。
第一类新型机构是那些面向中产阶层开设的医疗-保健专业机构。它们与传统医院最根本的区别在于：它们通过私人保健医生式的医疗专业服务，向顾客提供长期的健康规划和管理。这种服务一旦得到发展和普及，将对中产阶层的药品消费产生颠覆性影响。因为：
· 中产阶层的医疗-保健需求将会受到有规律的、有方向的、有计划的引导。
· 中产阶层的医疗-保健的消费决策和行为，也将受到有规律的、有方向的、有计划的引导和控制。
· 中产阶层对医疗-保健信息的接收途径和方式也将受到制约。他的保健医师，将成为他的决策和行为的最有力的影响者，同时也会成为他对医疗-保健信息进行评价的最有力的影响者。
第二类新型机构是那些健康管理的专业服务机构，它们主要以企业为目标，吸引并带动医疗-保健的企业福利性消费。

如果说，前一类新机构只能影响到一个个顾客和一个个家庭，那么这一类新机构则会影响到一个个企业和一片片顾客。
因此，具有战略发展眼光的制药企业，应该及时抓住这个趋势带来的战略契机，率先与这些新型医疗-保健机构达成牢固的市场战略同盟。

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本章回顾与总结

在本章中，我们对主导产品销售终端整合运作的观念、策略与基本方法，进行了简要而系统的阐述。归纳而言，在销售渠道运作的战略上，应以自控式经销为基本策略，在目标地理市场建立优势销售网络。
在主导产品销售终端整合运作上，应该正确运用下述五项基本原则：
· 基本原则1：在零售市场与医院市场之间达成有效的协作与互动。
· 基本原则2：在你所选择的医药零售机构之间，最好不要存在恶性商业竞争。
· 基本原则3：尽量与重要的医药零售机构达成排它性的战略合作伙伴关系。
· 基本原则4：不要将终端宣传和促销孤立化。要将它们视为整合营销传播的一部分。
· 基本原则5：重视医疗保健的新发展趋势，率先与新型医疗保健机构达成市场战略同盟。

请思考一下这些问题：
将思路转回到你公司的主导产品——
· 现在的销售终端运作，可以保证你公司的营销战略和技术得到切实的贯彻，在销售渠道方面形成竞争优势吗？
· 现在的销售终端运作，可以充分利用终端的资源，使你公司的营销费用得到最优化的使用吗？
· 现在的销售终端运作，可以保证你公司在所有销售区域市场实现持续的市场增长吗？
· 现在的销售终端运作，已经在零售市场与医院市场之间达成有效的协作与互动了吗？
· 现在的销售终端运作，可以将终端宣传和促销融入到整合营销传播中去吗？
· 现在的销售终端运作，能够使重要的终端机构对你公司产生倾斜性支持吗？

对于以上问题，如果你的回答都是“是的”，那么你公司已经拥有了出色的零售终端运作模式。
对于以上问题，如果你的回答存在“不是”，那么在零售终端运作模式上，你公司存在着隐患，会对主导产品的市场命运造成深刻的影响。