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浅论物流企业核心竞争力的界定
唐星球
摘 要：  本文根据物流企业核心竞争力具备的几个明显特征，即独占性、稳定性、衍生性、周期性和可转换性，结合不同物流企业的实际情况，初步界定物流企业是否具备核心竞争力。主要方法包括列举企业赖以成功的强项，分析这些强项相对于竞争对手而言的比较优势，从技术、品牌、资金、管理、渠道、规则等角度分析企业的物流服务产品和物流资源，以及这些物流产品和物流资源的稳定性、抗风险能力。要求企业重视从物流服务产品差异化、集中化和规模化角度分析核心竞争力，分析企业既定的强项是否具有市场巨大、增长迅速、能满足不同客户群的需要等特征，预测企业拥有的强项是否能够容易地转换为资金、股份等流通产品，同时从外部发展环境判断企业是否适合继续培养已经选定的强项，要求企业分析现有强项之间是否具备协同性，是否有利于企业进入新的行业。
关键词：物流企业、核心竞争力、界定、强项、优势
在当今物流界，大家都在认真讨论在物流活动中扮演主要角色的物流企业如何培养核心竞争力的问题，因为物流企业只有拥有富有自身特色的核心竞争力，才能长久地发展壮大，才能不断的回报员工、股东、环境、社会和国家。
什么是企业的核心竞争力？不同的人有不同的看法，不同行业、不同企业、不同国家和地区对企业核心竞争力内涵的理解都不同；总的来说核心竞争力应该是企业通过管理整合而形成的，相对于竞争对手而言，能够更加显著地实现顾客看重价值需求的，不易被竞争对手所模仿的动态能力；核心竞争力通常表现为企业的技术能力和管理能力或者两者的有机结合。企业核心竞争力具有几个明显的特征：一是独占性，其他企业不以模仿，且在竞争领域具有明显的独占优势；二是具有稳定性，即由核心竞争力引出的市场需求比较稳定，保持竞争优势的时间较长，同时该市场空间较大；三是衍生性，即有很强的产品与行业延展性，企业拥有有效处理多个不同性质行业活动的能力和进入多个不同市场并取得相对竞争优势的能力；从现有核心竞争力出发，可以衍生许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发展格局；四是生命周期性，核心竞争力会因为市场和需求变化、技术进步、政策干预等原因，而存在一定的生命期；五是可转换性，核心竞争力会随着自身条件的变化而发生内涵变化。如果企业同时具备以上五个特点的核心竞争力，即可称之为拥有核心竞争力，或者虽然不完全具备以上五个特点，但是可通过自身的优势资源交换来获得其他优势资源，这种能力也可以称之为企业拥有的核心竞争力。
如何培养企业核心竞争力的讨论很多，但是在此之前有个很重要的问题，那就是企业首先应该看看自己在同行业里处于什么位置，是否具有自己的核心竞争力。那么如何判断一个物流企业是否拥有核心竞争力呢？笔者认为如果物流企业能够结合自身的实际情况认真考虑并回答下述问题，应该能对自己在行业内的位置有较为准确的认识，并初步判定企业是否拥有核心竞争力。当然考虑不同行业、不同国家和地区的物流企业的实际情况有所不同，需要灵活掌握和运用。
一、物流企业现在获得的成功，主要依赖企业的哪一个强项（选项不要超过3个）？如果未来2－3年的时间内，该强项是否能够保证企业继续走向成功？
这个问题主要是要了解支持企业发展的强项到底是什么？中国目前的物流企业有73万家，但是可以肯定的是在十年前，是没有几家物流公司的，尽管它可能也在从事部分物流业务，现在的物流企业，其前世也大不相同，例如，有些物流企业以前主要是从事国际海上运输，后来慢慢地向海运两端延伸，为客户提供增值物流服务，达到为客户提供整体供应链服务的效果；有些物流企业是以仓储业务为主而进入物流界的，随后以此为依托，转而提供全程物流服务；有的物流企业是以货代业务为主而起家的，依靠与货主的牢固关系，转而影响供应链下游的承运企业、仓储企业、配送企业等，成功转型为物流经营人。物流企业可以根据自身的特点，找出强项，并客观地判断这些强项能否使证企业保持持续的赢利能力和可持续发展。
二、在物流企业的各项业务中，以上提到的强项（竞争优势）相对与企业所面对的最主要的2－3个竞争对手，其优势能否继续保持2－3年？
上一个问题是从企业内部寻找和判断构筑企业核心竞争力的强项，而本问题则是从外部来判断企业所依赖的强项到底具备多大的比较优势。由于规模大小和性质不同，所以物流企业应该分别寻找自身的对标标的：对于从事跨国经营的大型物流企业，如中远集团、中航集团等，应该向国际上领先物流企业看齐，与它们进行对标；对于主要从事国内经营的物流企业，则可以选择在日常经营领域接触较多的竞争对手进行对比，当然也可以找以上那些跨国经营的物流企业进行对标；其他的物流公司，应该在不同的细分市场里找到较为准确的对标标的。在找到这些竞争对手之后，再客观地比较自己和对手的强项，判断优劣。
三、对物流企业所有的物流服务产品进行分类分析，将这些物流产品所需要的后备支持一一列出来，并找出这些后备支持的共性。
不同的物流企业对其所拥有的物流服务产品都会进行不同的分类，例如中远物流公司就将产品分成产品物流和工程物流，在产品物流之下又分成家电物流、汽车物流、化工品物流、展品物流、零售物流、医药物流等子品牌，在工程物流下则分成电力物流、石化物流、核电物流等子品牌，而有些物流公司则将物流产品分成消费类产品物流、电子类产品物流等品牌。这些不同的物流服务产品所需要的后备支持是不一样的，例如石化物流，电力物流等工程物流产品，其中就经常需要重大件运输工具，在公路上运输上单件超过千吨的设备等等。
不同的物流企业可以根据自身特点，对产品进行分类分析，找出提供这些产品所需要的后备支持，并找出共性。
四、物流企业的强项能否从技术、品牌、资金、管理、渠道、规则等角度进行分析？
不是说物流企业所有的产品都需要从以上每个角度都做分析，企业可以根据产品的特性，选择其中一项或者几项进行分析，例如有些强项在技术上处于世界或者国内领先水平，有些强项属于世界或者国内知名产品，有些强项拥有强大的资金支持等，这样企业就可以初步认识到自己在行业中的优势和地位。
五、物流企业是否能把企业所有独有的资源都列举出来，如专利技术、行业许可证或者经营许可证、特殊的客户关系资源、企业某一方面的专家、行业标准等？是否能对这些独有的资源进行逐一分析？
这条主要是让企业了解并时刻牢记自身的独特优势。其实列举自己的资源并不难，难的是分析和判断这种资源是不是独有的，在现在的物流市场上，很多物流企业之所以提供的都是千篇一律的物流服务产品，主要是因为大家拥有的物流资源大同小异，你有集装箱拖车，我也有，你可以以优惠价格到船公司定到舱位，我也行，而且价格差不多，这样就很难吸引并培养固定的客户。但是有些物流企业就做得很好，例如中远物流公司，他的工程物流服务在全国乃至世界来说应该都是一流的，为什么呢？因为它有自己独有的资源，它拥有能够运输1000多吨的特种车队、有一流的技术专家，同时还可以调动中远集团特有的特种船队来完成工程大件的运输，也就是说可以提供全程物流服务，这是别的企业很难做到的，这也就构成了中远物流公司的核心竞争力。物流企业需要做的就是对现有的资源进行细分，分析其是否是独有的，如果不是独有的，如何让它做到独有！
六、物流企业的核心支持资源是自己拥有，还是外购？如果是外购，那么除技术以外的核心优势具备？
这一点相当重要，物流企业必须拥有大部分的核心资源，同时可以外购（外控）部分资源，这样就可以实现由拥有向控制的转变。千万不能像中国汽车行业行业一样，干了20多年，还只是外国汽车巨头的贴标生产工人，连自己的品牌都做不出来。有些物流企业拥有船队、机队、车队，有些企业拥有仓库和堆场，有些企业拥有人才，有些企业拥有先进的信息管理系统，这些都是核心资源，需要认真总结和分析。
七、物流企业所面临的最主要的3－5个竞争对手的强项是什么？相比自己，他们的优势在哪里？企业的优势是否与他们雷同？
这里最需要注意就是雷同的问题，如果你的产品的强项和别人一样，就很难给客户留下深刻印象，他们这次可以使用你提供的物流服务，那么下次他们也可以使用别人的物流服务，没有比较优势，没有差异化服务，也就不能称之为核心竞争优势了。
八、物流企业的强项稳定性如何？抗风险能力如何？即便在最坏的情况下（可以假设企业经营过程可能碰到的种种不利条件），能否保持领先竞争对手的优势？
这点也很关键，如果物流企业通过价格战等非正常手段获得短期内的竞争优势或者强项，我们说这是很危险的，因为物流行业有一定的行业特性，有一定的成本构成体系，如果以过低的价格揽取客户，不但物流企业得不到效益保障，而且会扰乱物流市场，损害物流行业的长期健康发展。目前我国的物流行业就存在这样的问题，也间接导致很多来华外资企业感叹 “在中国本土找不到合格的物流服务提供商”，应当引以为戒。
物流企业应该培养和保持具有稳定性高、抗风险能力强的竞争优势，才能领先对手，在困境中获得发展。物流企业应该认真客观分析自身的强项，切不可自以为是，自欺欺人。
九、企业的强项是否依赖几个核心人物？如果这几个人离开企业，企业是否有完善的应对方案？
不可否认，企业的快速发展与核心领导和核心人物的贡献是密不可分的，但是现代企业管理制度更强调的是团队合作和企业的可持续发展，所以物流企业应该制定完善的团队合作规范，培养提倡团队合作精神的企业文化氛围，并在全体员工中贯彻实施。如果能做到这一点，即使发生核心人物离开企业等突发事件，物流企业也可以泰然处之，使其少受或者不受影响，保持企业的稳定发展。
十、能否用一句话概括物流企业的核心优势？如果不能，可能会存在两种情况：一是决定企业生存和发展的因素很多，属鱼龙混杂的状态，有自身的强项，但从来没有归纳和总结过，没有提升到核心竞争力的高度来看待；第二种情况是没有相对于对手的竞争优势，属于人云亦云，跟在别人后面跑的那种。
这条的意思不是说企业不能用一句话概括核心优势就说明企业没有核心优势，不能一概而论。我们要做的是尽快找出自己的强项，认真客观进行归纳和总结，并将它们提升为核心竞争力。如果经过认真总结，发现企业的确没有可以相对竞争优势，就要考虑另谋出路了，或是最终倒闭，或是被别人收购。
十一、物流企业是否从物流服务产品差异化、集中化、规模化战略的角度来分析竞争优势？
物流服务产品差异化可以使自己有别于其他竞争对手，给客户留下深刻印象，获得更多的客户，创造更多的利润；物流服务产品集中化可以使企业能够将主要精力集中在核心业务上，以免将战线铺得太开，应接不暇；物流服务产品规模化可以实现规模效益，因为在竞争十分激烈的物流市场，其利润率本来就不高，加上有不少害群之马利用不合理的超低价格扰乱市场，所以物流企业必须从规模化方面着手，力求通过物流基础资源共享、技术共享、人才共享等方式实现薄利多销，创造利润。
企业应该认真分析自身提供的物流产品的差异化、集中化和规模化程度，客观地评估竞争优势。
十二、在物流企业的各项业务中，以上找出的强项，市场是否巨大，增长是否迅速，是否便于开发满足不同客户群的各类物流服务产品？
由于对市场的判断需要十分丰富的信息资源，所以在企业自身信息收集能力不足，经济实力又有保障的情况下，可以聘请外界的咨询公司、市场调查机构等相关中介为企业把脉，提供支持。企业则根据市场信息，结合自身拥有的物流资源、人力资源、技术资源、信息技术资源等方面的强项，决定企业现有物流产品未来的发展方向，是继续做大做强，还是维持现状，还是退出？是否开发新的物流产品，如何开发，开发的预期效益等。
十三、以上所找出的强项，与资金、股份等各种权益转换是否容易？或者出让具有强项的股权难易程度如何？
这条主要是关于产权（包括知识产权和实物产权）的变现能力问题，在特殊情况下，企业可能会不得不舍弃一些资源来换取更大的发展，这些强项的可变现能力越强，那么就越具有价值，越能为企业培养核心竞争力贡献力量。
十四、目前物流行业市场大小、竞争激烈程度、产品利润空间高低、行业未来前景等因素是否影响继续培养已经选定的强项？
这条尤为关键，因为这涉及到企业选定的强项的可持续发展问题，物流行业是一个十分广泛的行业，可以说基本涵盖了社会活动的方方面面，里面有不同的细分市场，各种类型的物流企业都大有作为。物流企业应该根据自身的实际情况，客观评价和考虑所处或准备进入的物流细分市场的大小、竞争的激烈程度、产品的利润空间、细分市场的未来前景等因素，找到切入点，选定自己的发展方向，培养确有良好发展前景的强项。
十五、是否存在2个或者2个以上不相关的强项？物流企业是否考虑过它们之间的协同性？是否考虑它们之间的负面影响？假设在原强项和新培养的强项上追加同样的资金，哪个获得的收益大？
物流企业应该考虑物流强项之间的协同效应，如果强项之间出现内部竞争而造成负面影响，对企业发展是十分不利的，企业可能不但无法创造效益，可能还会失去原有的强项。在原强项和新培养的强项的关系上，物流企业应该根据上条所提物流细分市场、竞争激烈程度、产品利润空间、市场未来前景等因素来判断取舍，并同时处理好占领市场和获取收益之间的关系。
十六、以上所找到的强项是否有助于企业进入其他相关行业，或进入新的行业能否得到原有强项的支持？
在物流企业在原细分市场取得牢固的市场地位之后，可以依托现有的强项，进入相关的新的行业和领域。值得注意的，在国家相关主管政府部门都在大力提倡企业发展主业和“走出去”战略的今天，物流企业应该更多的将注意力放在做大做强主业上，谨慎进入其他新的行业。