移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Accenture 2002.,埃森哲版权所有，注意保密,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Accenture 2002.,埃森哲版权所有，注意保密,1,北京移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,年4月9日,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第1页,项目工作,协议,要求,系统实施,OpEx,滚动预算,投资项目,审批,CapEx,滚动预算,项目完成情况,完成,设计,实施,推广,预算系统设计、配置,数据导入、系统上线,用户培训,模版改进,滚动预算,项目分类,项目申请流程、模版,项目评定方法、工具（业务案例）,项目责任人培训和培训材料,项目评定打分体系,项目审批组织设计和流程,项目标准假设、标准成本,b,b,b,b,b,b,b,新增能力项目预算模版、流程,现有能力维护项目预算模版、流程,办公固定资产及软件购置预算模版、流程,在建项目预算模版、流程,预算汇总与调整,预算汇总、调整方法总结,CapEx,盘子确定方法,b,b,b,b,部分,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第2页,目录,预算系统实施,资本支出预算试运行所发觉主要问题和处理方案,资本支出预算试运行结果汇总,资本支出预算框架概览,问题和回答,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第3页,第二阶段运行支出预算汇报主要内容,一、,预算系统,Hyperion Pillar,上线,二、,Opex,滚动预算运行,预算模板改变简化各部门工作，防止整合中错误,预算意识改变汇总部门和业务部门更多从业务角度考虑,广告类费用项目标事前、事中和事后控制,建立行政管理费标杆,固化预算编制逻辑,提升预算汇总准确性,便于预算分析和预算调整,加强与系统数据整合,三、,Opex,滚动预算运行分析,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第4页,手工设计和调整模版可能出现公式设置差错、项目标遗漏等，为最终汇总埋下隐患,下发到各个部门后，每个部门填列方式都不一样，不能统一；口径较粗所以比较轻易出现漏报项目,因为手工操作原因，预算作不够细致，按大项填列总数无法判断合理性，不能从总体上平衡,各部门上交到汇总部门，汇总部门面临大量工作，这个工程中会出现各种错误，而且难以追踪错误原因,准确性,合理性,可追溯,可细化,现有以,Excel,为基础预算编制过程中,主要问题,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第5页,系统上线（滚动预算）,系统需求分析,关键用户培训,项目准备,模板设计,最终用户培训,系统配置,200,多兆文档,项目管理文档,预算系统实施过程和知识传递,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第6页,固化预算编制逻辑,提升预算汇总准确性,便于预算分析和调整,加强与,MIS,系统整合,预算科目与报表结构,责任组织结构,成本分摊方法,标准比率,各类预算项目编制方法,预算项目类型,维度,收入类项目,品牌,各项成本支出项目,成本中心,市场类项目支出,广告费用项目管理,存货类采购,采购维度,资产类项目,投资项目维度,资产类项目,成本中心,预算系统带来主要改变,预算,系统,MIS,系统,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第7页,Opex,滚动预算主要改变模板,规范和简化模板降低各部门工作量,系统中已经建立各部门人数,各部门提供标准每人每个月费用,模板格式和各部门不需要填写栏位被保护,模板数量从十几，甚至二十几张降低到最多四张,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第8页,网络部,市场部,行政物流中心,返修费用,代维费用,备品备件费用,仪器仪表费用,网络服务费,广告类费用项目,网络优化中心,运行维护中心,郊区运行中心,传输中心,市场部,营销中心,业务发展中心,郊区运行中心,存货类采购,非存货类采购,备品备件,各职能部门,各执行中心,汇总部门,费用类型,包括部门,Opex,滚动预算主要改变意识改变,汇总部门起到更主要作用,上报需求,审核、汇总,预算经理,不是简单汇总者，,而是合理优化和整合者,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第9页,Opex,滚动预算主要改变意识改变,业务部门更多从业务角度考虑预算合理性,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第10页,Opex,滚动预算主要改变广告类费用项目,事前、事中和事后控制,事前控制,事中控制,事后控制,输入系统,预算系统数据,导入系统,输出系统中实际值,与预算系统数字比较,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第11页,Opex,滚动预算主要改变行政管理费用,建立标杆,业务招待费标杆,每人每个月,/,元,各部门水平,标杆,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第12页,Opex,滚动预算运行分析各期间分析,滚动预算帮助各部门依据实际发生情况进行合理调整今后业务,第一季度,此次滚动预算假设前提是用户数预测、业务量预测、收入预测以及投资计划没有较大改变,第二季度,市场类项目费用增加,(+),网内网间结算支出降低,(-),销售佣金增加,(+),第三季度,第四季度,滚动预算月和月实际值月份年度预算值下三个季度值,市场类项目费用降低,(-),网内网间结算支出降低,(-),销售佣金增加,(+),市场类项目费用降低,(-),网内网间结算支出降低,(-),销售佣金增加,(+),市场类项目费用降低,(-),网内网间结算支出降低,(-),销售佣金降低,(-),5845.28,5862.28,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第13页,Opex,滚动预算运行分析,各报表项目分析,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第14页,目录,预算系统实施,资本支出预算试运行所发觉主要问题和处理方案,资本支出预算试运行结果汇总,资本支出预算框架概览,问题和回答,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第15页,新预算所带来改变延长项目预测时间（未来,18,个月）和采取按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市场改变能力,第1年,第2年,第3年,第4年,第5年,第6年,第7年,第8年,项目,A（,续建）,项目,B,项目,C,项目,D,项目,E,项目,F,3,年滚动规划,1,年业务规划,项目计划时间,（项目生命周期）,18个月时长按,季度,Capex,滚动预算,18个月预算时长内准备开始全部项目,Opex,滚动预算,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第16页,新预算所带来改变按照新项目功效分类，明确项目发起责任分工，防止项目重复申报、漏报及忽略项目关联性,局部示例,项目发起部门,项目共同发起部门,需求提出部门,发起部门和共同发起部门责任分工,新标准功效分类做为项目需求产生基础,标准：将项目发起部门责任逐步落实到职能部门身上。业务部门做为用户，不具备全局端到端视角，同时若身兼发起和使用部门，有利益冲突。,但因为当前组织架构下，职能部门设置不明确，且技能分散在各个部门，所以当前安排只是适应现实状况过渡性方法。,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第17页,新旧项目分类对比旧分类侧重于技术角度；新分类侧重于经济角度分层审批和管理，将项目成本看做是一个整体，而不是按资产性质拆开,新投资项目,利用现有资产投资项目,大型技术改造,改扩建,设备更新,大修理（局部）,当代化改装（局部）,设备更换,（全部）,新建,续建,优化,项目,新建、,续建,项目,新增能力,建设项目,现有能力维护项目,现有能力维护项目,与项目相关办公固定资产购置,办公楼,建设项目,办公固定资产购置,与项目相关局房,建设,项目,BMCC,现行统计分类,提议新项目评定分类,GSM,网,新技术,新业务,传输工程,业务支撑系统,网络支撑系统,局房土建,零购,与项目直接相关,间接相关,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第18页,提议项目申报和审批改变突出了项目与预算不一样和联络。项目不等于,Capex,与项目相关,Capex,部分,与项目相关,Opex,部分,项目申报,（,Capex+Opex,）,职能部门,1,职能部门,2,部门,1,部门,2,部门,3,部门,4,项目与,Capex,相关部分,项目与,Opex,相关部分,计划建设部审批,（,Capex,预算）,财务部审批,（,Opex,预算）,A,类项目审批,B,类项目审批,C,类项目审批,D,类项目审批,跨部门项目预审和审批机构,财务处理,业务部门,1,业务部门,2,部门,3,部门,4,横向协调,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第19页,施工设计,下计划,任务书,可研,筛选,/,立项,可研,汇报,投资到位/,开工建设,预可研,后评定,将投资计划和预算一体化。设计新业务案例模版、流程和项目评分筛选体系。完善和内化企业项目评定和筛选能力。,项当前评定任务预算,项目后评定任务总结可连续性评定,总结,可连续性评定,到达,生产能力,需求调研,和,机会评定,项目终点,完工/,账户关闭,项目建设期（第0年）,项目运行期（第1-,T,年）,项目计算期,项目准备阶段,项目实施阶段,项目总结阶段,现实状况,分析,后评定,汇报,第,T,年,业务,案例,设计,汇报,计划,任务书,项目同意,委托设计,机会,确认,业务,案例,北京移动内部完成,项目,筛选,项目,同意,批次,计划,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第20页,目录,预算系统实施,资本支出预算试运行所发觉主要问题和处理方案,资本支出预算试运行结果汇总,资本支出预算框架概览,问题和回答,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第21页,对资本支出预算总额合理性分析,销售,/Capex,EBITDA/Capex,Capex/,平均用户数,平均,2.38,1.64,941,3.31,2.26,545,基本业绩目标,下,Capex,挑战目标,下,Capex,35.6,亿,34.54,亿,34.8,亿,35,亿,33.9,亿,33.8,亿,34.8,亿,34,亿,当前,37,亿,假设保持资本支出预算水平不变话,从市场角度出发，假如保持,投资效率水平不变话，则支出销售收入和,EBITDA,指标合理投资水平应在,34-35,亿左右。高于这个数会降低投资效率。考虑到今年有非经常性办公楼建设等支出，而这些支出仅占今年新增预算盘子,1.7,左右（按上报计划资金需求表估算），所以，,37,亿总盘子在,市场条件与去年相比不发生大改变情况下,大致合理。,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第22页,项目汇总结果概览初步资金需求汇总结果,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第23页,固定资产投资预算调整思绪。,03,年,预,算,上,限,03,项目,投资,上报,漏报,在,建,工,程,结,转,可,分配,资金,新批,项目,多报,误报,时间,错误,Opex,已,下,达,挖潜,03,资,金,需,求,扣除,挖潜,未,下,达,将相关项目合并，降低重复,寻找更经济有效替换方案、挖掘现有设备潜力,优化投资实施方案,超出,初,步,资,金,需,求,实际可分配资金,挖潜,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第24页,项目最终汇总结果概览,因为对项目统计,处理不是很正规，,造成统计误差,剔除,Opex,部分,剔除上报时,重复统计部分,5,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第25页,资本支出预算组成和汇总结果分析（估算）,以前已同意续建项目占今年37亿总投资额度百分比为45%。这一百分比较大。,伴随集团企业对资本支出预算总额控制，假如不加以控制，这一百分比有逐步扩大趋势。使得当年可支配预算总额越来越小,经过同计费、新业务、传输等部门进行讨论后，对项目标优先级进行分类，A类项目投资需求汇总比预算依然多出4.45亿。,办公,维护,B,类,C,类,D,类,续建,载频相关,基建,预算,37,16.5,0.5,27,7,预算差,24.45,20,4.45,13.15,1.71,2.55,新增,和,优化,A,类,项目,传输,2.53,支撑,2.19,新业务,4.87,54%,7%,10%,9%,20%,capex,投资需求,27.5,亿续建,16.5,44,亿,分类后,A,类投资,需求与预算差,A,类是各部门认为必上类；,B,类为各部门认为应该上但计划部门认为需深入研究；,C,类为视资金情况可上可不上；,D,类为条件不成熟暂不考虑，但未来能够重报。,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第26页,按照当前预算上报情况，考虑各种原因后，有必要对当前,A,类项目标规模进行深入压缩调整才能满足今年预算要求。,假设新增项目投资估算与,实际资金使用之间,差额,10,假设部分项目今年内无法完成,要拖到明年续建占新增,10%,（占明年预算）,个别上报项目不同意,和维修办公预算调整等,（对全部,Capex,）,漏报和或,B,、,C,、,D,类项目上马,总企业新下达项目,预算预计不足项目,4%,其它因为市场改变,造成不可预见，需要投资贮备（如土建提前）,1.62,2.7,.13,现有,A,类项目调整规模,预算调整方案构想,？,？,？,1,2.55+?,4.45,（填补投资总额,与预算缺口）,（净差额占新增项目,6%,）,预计需要从现有,A,类项目中调整出,2-4,亿资金,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第27页,若从经济效益角度论证，并非全部,A,类项目都符合经济要求。而一些在,B,、,C,、,D,类项目也并不见得不主要，只是需要深入论证或需求不确定。,B-BOSS,、,BOSS,综合网管,B,类项目,（可能上马与集团相关项目）,5000,万,BOSS,新业务开发（取决于新业务）,3000,万,网上营业厅，集团要求年内建成,1000,万,D,类项目,BOSS,搬迁,300,万,EAM,项目，需要深入论证,B,类项目,（或多或少要上）,经典项目举例,A,类项目,（被认为是战略性项目）,IDC,万,WLAN,6000,万,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第28页,调整标准,对于未完成在建项目，尤其是以前开工项目尽快清理，搞清楚额外资金需求。（在决议时对已发生投资应该视做沉淀成本，不与考虑；而应该以是否有增量效益为对项目是否继续进行投资依据新追加钱是否能够带来边际效益）,在市场情况不明情况下，对规模过大项目考虑,分步建设,，成熟一批，建设一批。,对项目进行深入分类：战略性、立刻见效和锦上添花。资金应该优先确保前二者。,平衡现有能力规模和新增能力建设，在不破坏项目完整性和收入实现情况下，适当压缩现有能力规模，确保急需新能力建设。（在有和没有之间，先保急需但还没有）,加强各部门协调和配套，提升建设开通率,/,投产率。尽快发挥生产效益。预防因为不配套造成烂尾工程。,对已同意预算，不能随意调整内容，若调整需要经计划建设部统一同意。预防占盘子现象和资金任意挪用。,盘活存量,挖潜,依据市场,改变,调整项目,和规模,加强协作,预防挪用,加强各部门沟通，更准确预计相关投资需求。防止割裂考虑。,对相关,项目统筹,考虑,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第29页,对明年投资影响分析,投资预测组成,预计投资需求总计：258,956,结转,办公楼建设,3,4,传输,2,已知,锁定,投资,6,50%,其它,9,保守,锁定,需求,预计,18,假设,预算,总额,30,最多可支配,Capex,预算,12,$6B,￥,500,$5.6B,￥,460,$4.9B,￥,406,$4.5B,￥,370,E,E,集团企业未来,Capex,投资计划,6.2,北京移动,占集团,8,24-32,亿,23-30,亿,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第30页,在预算额度逐步降低趋势下，对长久性项目审批要严格控制。将续建项目保持在合理百分比。,结转到第二年,结转到后年,结转到第二年,结转到第二年,结转到后年,结转到第二年,预计未来预算,改变趋势,结转到第二年,结转到后年,结转到第二年,结转到后年,结转到第二年,结转到后年,同意投资,总额,可分配预算,（资金）,计划额度、预算额度与建设期控制关系矩阵,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第31页,目录,预算系统实施,资本支出预算试运行所发觉主要问题和处理方案,资本支出预算试运行结果汇总,资本支出预算框架概览,问题和回答,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第32页,一体化业务规划能够确保各个部门项目与企业总体目标协调一致。优化资源配置,优化客户和产品组合，提供更大价值,战略驱动和项目排队提供在整个企业内资源优化配置，而不是局部优化。,确保主要机会不会丢失,清楚、明确定义流程能够确保企业行动步调一致。,提供有效决议支持,为企业其它领域资源和活动计划打下基础。,建立一体化,业务规划,主要益处,当前规划现实状况,网络发展计划,广告和促销计划,产品计划,系统发展计划,新业务,市场细分计划,一体化规划,网络发展,广告和促销,产品发展,系统开发,新产品,R&D,战略计划,一年期,业务 计划,市场细分计划,各部门业务规划各自为政。缺乏一体化业务规划，影响对跨部门项目标 指导和决议判断。,分散在各个部门业务计划无法成为企业共识。各自按照自己了解在进行局部优化。,由企业自上而下组织指定、由全体部门参加业务规划，能够成为企业一致目标。,本部门什么都有，但别部门都说什么都没有,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第33页,对新项目分类培训有待加强,优化,项目,新建、,续建,项目,新增能力,建设项目,现有能力维护项目,现有能力维护项目,与项目相关办公固定资产购置,办公楼,建设项目,办公固定资产购置,与项目相关局房,建设,项目,提议新项目评定分类,与项目直接相关,间接相关,因为新分类深入细化，许多人对新分类不了解。,新分类同原有分类一些名称相同但含义不一样，轻易产生混同。（如技改）,因为北京移动没有正式设备更新维护计划（包含大修理），对于现有能力维护类项目标了解因人而异。成为灰色地带。,对于组织跨功效端到端能力建设项目还没有经验。机械地使用新分类。,因为采取统一模版，优化类项目和新建之间界限不显著。无法正确采取多重判断得到合理项目分类。,在实施新分类过程中所发觉主要问题,职能部门和计划人员首先要掌握分类。对未来项目上报前进行把关。,对于项目填报中出现问题，首先应该培训各部门项目申报汇总人员。,在不违反分类标准情况下能够适当调整名称，更靠近于习惯使用方法,编写了分类判断框图，但需深入细化,对灰色地带项目实施双重判断：性质和金额,已采取和提议采取主要办法,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第34页,从试运行结果来看，关键财务能力没有内化。造成项目效益评定在一定程度上流于形式。当前项目立项主要从技术出发。,企业业务人员对新方法重视不足。,企业在各个步骤上都能满足项目审批手续和文件，,不过因为关键决议支持能力（如规划、经济分析等）并不在企业内部，所以有流于形式，,没有系统搜集和整理经验数据和统一标准假设，造成投资估算无依据和方法可循，投资估算过粗。,未来在企业内部，在项目审批整个生命周期，建立基本财务能力。,在早期能够让财务部门人员负担培训业务部门人员财务知识，并帮助参加编写项目申报财务分析部分责任。,对于业务部门：更多要学会怎样将项目与绩效指标挂钩；怎样评定项目效益。,财务评定能力应该成为全部项目责任人员和三级经理以上人员基本能力要求,审批部门，对项目规划和怎样将业务需求转化为项目需求总体把握。,业务部门,审批部门,项目责任人,第三方,可研机构,财务能力,未来,当前,在实施新分类过程中所发觉主要问题,已采取和提议采取主要办法,基本上没有些人能够计算出项目怎样同企业效益或,KPIs,挂钩,基本上没有哪个项目能够说清楚投资组成,第一轮业务案例汇总请况,基本上没有些人考虑与项目相关,Opex,基本上没有将跨部门关联项目合并考虑,北京移动每年委托可研项目数量在,200,300,个,，其中不可行项目为,0,个,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第35页,项目应该怎样与收益挂钩问题直接挂钩要依赖自上而下，以市场为导向分配预算。,支撑系统成本,市场细分经理,1,市场细分经理,2,品牌经理,1,品牌经理,2,品牌经理,3,品牌经理,4,品牌经理,5,市场细分经理,3,产品经理,1,产品经理,2,产品经理,3,产品经理,4,产品经理,5,产品经理,6,产品经理,6,网络部门成本,后台和其它公共成本管理费用分摊,CRM,成本,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第36页,运行收入,净增用户数,ARPU,毛增客户数,流失客户,市场营销有效性,竞争对手客户转移障碍,新业务市场份额,客户满意度,自有客户转移障碍,产品竞争力,年初用户数,新增用户市场份额,网络质量水平,首次拥有成本,客户离网率、,客户平均生命周期,首次拥有成本,经常性使用成本,用户捆绑性(,bonding),产品竞争力,平均资费水平,用户捆绑性,新增用户市场份额,新产品和新服务竞争力,经常性使用成本,净坏帐损失,手机平均成本,首月租费卡费,按某一市场细分平均月使用时间平均资费月租费,与竞争对手比率（按产品和市场细分）,数据业务对收入贡献率,数据产品种类,数据产品平均,ARPU,数据业务市场份额,数据业务市场份额增加率,手机平均成本,月租费卡费,客户服务水平,网络覆盖率,漫游覆盖率,网络质量投诉率,接通率,掉话率,首次问题处理率,客户平均等候时间，投诉率下降,领先竞争对手产品数量,可选择产品数量与竞争对手百分比,集团用户收入占总收入,集团客户用户数/集团用户数量,产品捆绑,产品平均,资费套餐数量,采取资费套餐用户百分比,按某一市场细分平均月使用时间平均资费月租费,每毛增用户市场营销成本,SIM,卡定制百分比,战略联盟数量,品牌和形象,SIM,卡定制百分比,战略联盟数量,X,月租费收入,价值杠杆,KPIs,间接挂钩，将本部门效益与本部门,KPIs,相联络。例提升净增用户数相关项目,确定收益,3,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第37页,需要加强基础数据标准化问题做业务案例基础和前题,统一编制业务案例所需标准假设,标准成本和标准估算方法整理和搜集,将业务案例所需信息提供和更新维护落实到各个部门,利用现有可行性评定汇报材料。,从各个业务部门搜集经验数据,整理后供决议分析参考,应该出台相关政策管理和勉励信息共享,需要明确责任部门，甚至个人,规范信息需求和信息维护责任，以及发放管理,处理方案,有待处理问题,要求何时向何人提供编制业务案例所需何种信息,要求信息更新频率和渠道,严厉责任和义务,应该同考评挂钩。对那些因为不能按时提供所负责维护数据，延误其它人员工作应该给予处罚。,人员技能培训问题和怎样在业务部门建立财务技能,应该在各个业务部门（首先是职能部门）设置财务控制主管，负责对业务案例编制、和上述任务协调处理。同时负责分解和设定部门,KPIs,。,综合技能人员,清楚职责,统一标准配置,对个人电脑标准设定标准配置,需要明确责任部门,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第38页,建立标准、整合管理、提升效率、勉励节约,申请,部门,行政,物流,设备,管理,业务,管理,计划,建设,共同制,定办公,设备配,备标准,依标准配置申请实物，预算内事项执行便捷,共同制订办公设备统计、使用跟踪口径，共享信息,由行政依据批次采购计划，统一维护标准成本,经过,配置标准化,与,价格标准化,管理降低各申请部门与计划建设部在小额投资管理方面所花精力,设备管理部门主动参加,对办公设备主动管理，跟踪办公设备使用权转移，规划设备弃用淘汰，协调“下岗”设备“再就业”,长久提议：,对于特殊、金额高办公设备，经过建立“商务中心”节约投资、提升利用效率，加强维护管理,将办公设备购置投资作为后勤支出一部分，与各部门业绩目标结合，使得各部门自主控制投资总额，依据业务需求适当申购办公设备,各部门人均计算机,0.84-1.89,台,各部门自行申报价格比实际采购价格高,30%,标准、制度建立大大降低一事一议管理成本共申请办公设备1880件，按平均每5项设备提一次申请，计划建设部要为2834万投资，审批376次,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第39页,营业厅新建、更新改造需求评定标准问题,营业厅相关标准建立,营业厅建设标准,营业厅装修标准,营业厅前台设备配置标准,营业厅后台办公设备配置标准,当前市场部、营销中心、郊运中心对于营业厅建设、装修、前台设备配置、后台办公设备配置没有明确标准，给业务部门和投资审批部门计划工作造成极大困难；,北京移动当前共有自主营业厅,15,个，合作厅,42,个，今年申购台式机,184,台，笔记本,35,台，打印机,50,台，点验钞机,140,台,复印机,13,台，音响设备,16,套。城区营业厅维护改造项目，预算金额超出,2710,万元。在没有营业厅各项标准情况下，业务部门、职能关联部门和项目审批部门、项目执行单位各执一辞，难以有效管理和执行业务；,提议计划建设部牵头，组织市场部、营销中心、郊运中心、工建中心讨论出：,渠道建设政策、渠道结构规划以及各自主营业厅、合作代销厅分类规划,各类自主营业厅建设标准、前后台设备配置标准（如后台基本办公固定资产配置，人均计算机数；前台每窗口配置办公固定资产情况）,各类自主营业厅装修成本标准,合作厅设备提供标准,合作厅装修标准,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第40页,依据上报项目统计分析表明，有必要进行分类管理、抓大放小。但要注意预防化整为零倾向，计划建设部和各职能部门需要在项目范围归类上把好关。,新增能力类,28,个,维护,65,个,项目数量,总投资额,1880,个,2800,万,（,1.5,万）,新增,能力类,52,个,新增能力类,22,个,500-4999,万,5000,万,-,499,万,44,亿,（,2,亿）,5400,万,8.3,亿,（,1600,万）,5500,万,（,200,万）,2,万,B,类,A,类,C,类,D,类,（平均投资额）,维护,3,个（应属这类）,32%,占,A-C,类项目数,3250,万,（,50,万）,占,A-C,类投资额,55%,22%,16%,2%,82%,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第41页,分类项目审批管理流程判断,申报,项目,新增能力,项目,现有能力,维护项目,项目,性质,判断,办公固定,资产购置（与项目无关）,项目总投资,=,500,万元,项目性质判断,投资总额审查,项目审批流程管理方法,超大型项目审批管理流程,中型项目审批管理流程,办公购置类项目审批管理流程,否,是,大型项目审批管理流程,项目总投资,=5000,万元,否,是,注：,分期项目总投资为各期项目投资之和，而不只是某一期项目标总投资,办公楼相关项目不走标准资本投资项目审批流程，由企业预算管理委员会直接决定。,为了确保这一分类审查科学性和公正性，可依据每次汇总上来项目情况对投资审批限额做适当调整。,遵照,80/20,法则,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第42页,对应分类项目审批管理方法,预算管理委员会,依据预算和金额由计划建设部或主管部门审批。,项目评定,管理方法,超大型项目审批管理流程,中型项目审批管理流程,办公固定资产购置审批管理流程,提议项目同意单位,大型项目审批管理流程,跨部门投资项目审批委员会（计划建设部牵头）同意并经总经理或主管副总确认,企业战略、业务规划、,IT,规划、网络规划、可研汇报、同意预算,固定资产使用情况、固定资产维护计划、大修计划,预算、固定资产更新报废计划、标准配置计划、提议标准成本表,决议所需支持文件,技术指标、运行分析汇报、第三方监控汇报、整体优化方案和实施计划,方法,内部预可研、可行性研究（委托外部）、项目评定筛选体系、项目执行后评定体系,可行性研究（内部），按不一样项目分类和赢利性指标排队筛选,计划管理加行政审批,规章制度、标准管理加行政审批,1,2,3,4,副总或财务部（项目相关,Opex,）和计划建设部（,Capex,）,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第43页,提议设置跨部门投资项目审批委员会，负责大型和超大型项目标审批和预审（包含,Capex,和与项目相关,Opex,）。,宣传委员会,预算管理委员会,新业务审批委员会,投资项目审批委员会,市场教授,网络教授,规划教授,财务教授,外聘教授,IT,教授,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第44页,整合财务、计划、工建、传输、行政对在建项目管理,将滚动预测纳入在建项目日常管理工作,共享在建项目跟踪信息,将预算管理与在建项目标日常管理结合，尽可能防止因为不一样口径统计误差造成决议失误,计划建设部,财务部,行政物流中心,建设单位,整合数据,集成管理,共享至维护、使用部门,共享至维护、使用部门,项目基本资料,实物进度,/,形象进度,计划口径统计资料,财务口径统计资料,项目编号,名称、性质,建设单位,计划任务书摘要,设计批复摘要,累计完成工作量,形象进度完成情况,预计完工时间,设备到货要求,工程进度预测,总投资,累计下达投资计划,累计完成投资,本年各月完成投资,预测批次计划,财务口径完成投资,交付资产量,在建工程余额,资金预测,转固预测,在建工程预测,建设单位更新,计划建设部更新,财务部更新,计划建设部完成,滚,动,季,报,(,亿元）,未完成投资,在建工程余额,结转,0.05,0.33,结转,2.43,6.34,结转,13.99,14.86,平均在建项目,500-600,个,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第45页,实施在建项目标预算管理带来改变以及碰到问题,订货,到货,正在安装,安装调试完成,入网运行,初验,完工验收,举例：,GSM,交换类项目,进度标识,80%,100%,工程形象,进度,30%,50%,80%,85%,90%,97%,投资进度,30%,设备款,100%,设备款,100%,投资预算,资金进度,转固,转固进度,采购进度,订货,到货,建设部门认为任务书上工程进度、时间参考意义不大。在预算管理中加入了项目完工时间预测内容，确定,正式渠道反应工程进度,改变,建设部门还未养成预测项目进度习惯，需要一个逐步适应过程,对各类项目标,进度描述,需要各部门在沟通过程中连续完善,建设、计划、财务、行政,急需,在一个数据库平台上完成对在建工程信息管理，现在,系统割据,现象给信息分享增加了很大工作量,50%,80%,90%,追加,/,调减,投资批次计划,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第46页,数据业务占企业业务比重日渐增加，基于业务财务核实需求日趋显著,增值、数据业务收入,/,总收入,产品整个生命周期财务追踪,市场,需求,分析,业务,模式,设计,技术,实现,研发,试,运,行,市场经营,0.5%,1.3%,3.5%,4.7%,7.8%,11.9%,Jun-01,Dec-01,Dec-02,Jun-02,Mar-03,Dec-03E,业务发展中心,市场,营销,郊运,运维,.,伴随新业务占收入百分比增加，,业务独立核实,使得收入与投资、经营成本挂钩是业务分析所急需,对现有财务体系进行改进，逐步实现对各个业务成本,跟踪与分摊,对业务责任人绩效指标逐步从,收入指标过渡到利润指标,网络运行,起，20个增值、数据业务中月平均收入,小于1千元/月 7个业务,小于1万元/月 4个业务,小于10万元/月 4个业务,在无法独立核实单个业务投资与成本情况，不能决议新业务退出问题，退出机制有待建立,对于一些暂时盈利性低，仍有发展潜力业务，无法量入为出地控制当前运行成本,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第47页,以,LBS,为例进行业务案例分析,投资发生日历年,新业务生命周期,立项,提议书,业务,案例,市场需求,业务模式,技术实现,定价提议,当年市场预测,当年投资,价格改变趋势,业务量发展趋势,追加与连续投资,市场经营成本趋势,网络运行成本趋势,其它分摊成本趋势,市场经营成本,网络运行成本,其它分摊成本,敏感,度分析,风险,分析,投资,提议,以,LBS,为例进行了业务案例分析,确定业务案例包含内容,编制业务案例准备清单,设计业务案例分析模版,统一基本假设：,确保不一样业务间采取相同判断标准,需要财务部门与业务部门定时讨论、维护和改进基本假设,在难以预测项目中，采取模式化预测：业务量增加模式、营销推广模式等,辅以业务案例分析模版填写指南,在完成业务案例过程中发觉问题：,业务责任人必须主动地经过,非正式渠道,才能得知该业务收入,业务责任人,没有渠道,了解该业务推广成本，对推广只提供定性提议,运行成本,从未分摊,到各个业务，全企业都不了解该业务运行成本,因为职能划分和信息不共享，业务案例,不是,业务发展中心,一个部门,能够完成,市场部门,对于新业务发展参加,被动、不及时,，经常在业务定价时才正式参加进来,业务人员财务评价观念需要加强，适当增加一些投资评定培训,交付,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第48页,MSC,BSC,MALS,LBS,业务案例分析,业务应用一：嵌入,STK,卡个人用户位置服务,业务应用二：,WAP,门户个人位置服务,基本预测：,总投资,2600,万,5,年内总业务运行成本,5300,万,业务量增加,S,曲线模式,NPV16%=,351,万,IRR=,20%,PB=,5,年,该投资可支持,4,年以后业务量,乐观预测：,总投资,2100,万,5,年内总业务运行成本,4240,万,业务量增加,S,曲线模式,NPV16%=2770,万,IRR=51%,PB=4,年,消极预测：,总投资,3100,万,5,年内总业务运行成本,6300,万,业务量增加,S,曲线模式,NPV16%=-2069,万,IRR=-9%,PB=5,年,业务案例使用：,充分分析新业务,不一样业务投资优先级决议,依据投资及运行成本倒算收入指标,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第49页,对新业务投资进行分层决议,新业务投资5个亿，直接推广费用7000万，分摊推广费用6000万,。大于,R&D,限额投资。,企业内部,市场,R&D,限额,自下而上研发,机会分析,市场研究,业务研究,技术研究,自上而下投资决议,风险分析,市场策略,业务策略,运行维护,计划,业务案例,分析,投资决议,业务发展中心,跨部门项目组,各业务部门合作,业务流程,推广、渠道、,客服、计费、,网络运行、,后台支撑,业务推出,在研发额度范围内项目，能够由自下而上直接申请预算；超出研发额度业务投资需要经过跨部门项目组合作进行“业务案例”分析,。小于,R&D,限额投资。,企业确定,R&D,盘子,业务部门确定研发项目优先级,业务发展中心牵头完成立项提议书与业务案例分析,提交项目投资审批机构,经过业务案例分析部分,处理新业务公布前部门间,沟通，并尽早进入,”自上而下“整合决议阶段,移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报,第50页,Opex,与,Capex,接口问题：因为项目审批以,Opex,和,Capex,为界，相关项目没有一起考虑，会产生人为割裂项目相关性情况。,无法准确确预计当前备品备件实际需求,不但占用现有投资，也增加了对未来需求预测难度,新增投资总额,从,Opex,口径,报上来备品备件,备品备件,备品备件,被替换资产利旧,备品,备件实际需求,替换现有资产,市场口,渠道推广、业务推广